做得多不一定錯得多

靈思傳播機構內部架構調整前，張輝可能是靈思身兼職務最多的人：媒體監測部、IT研發部、信息系統管理部、網絡運維部、市場品推部、行政部、法務部都由她兼任負責人，而當時靈思已經是一家擁有500多名員工、兩個分公司的公關公司了。不過，即便是在靈思的整個架構調整為集中而扁平的現在，張輝的Title上仍然有“兼”：靈思傳播機構總裁助理兼綜合支持部總監。負責如此多、并且看上去專業技能要求各不相同的職能部門。實在想象不出在過去的7年內，張輝一點點地承擔起了多少本不是自己的“分內事兒”。

拋開得失，做了再說

張輝進入靈思時，第一份工作是媒體監測部經理，一年后部門做得相當不錯。適逢靈思要在內部實施辦公協同系統，雖然張輝并不是IT行業出身。也不懂技術，靈思CEO譚明卻和她商量：可不可以管起來?“既然領導敢讓我去做。那我還有什么理由拒絕呢?當時就覺得，反正拼命去做就行了。付出了努力要還是真不成，我就繼續做媒體監測。最壞的結果也就是引咎辭職。”回憶起當年，張輝覺得自己有點傻大膽，“但放在現在，我想自己仍然會接這樣的任務，固然有失敗的可能，但人都是在錯誤中成長的。做事情，就難免會出錯；不做事情，盡管沒有了出錯的可能，卻也肯定沒有了做對的機會。我始終相信多承擔不是壞事。”

不斷地兼任承擔新工作，當然會遇到做完沒有馬上得到回報的事情，比如可能臨時負責一個小項目，加班加點幾個星期，最后出來了，領導的關注重點卻已經轉移到別的事情上了，沒有馬上對你大力肯定；或者是項目出來了，但沒有得到相應的獎金回報。“這種情況，需要把握好心態，千萬別覺得不平衡。在職場上。你只有三個選擇：要么你改變環境，讓大家認同你，得到回報；要么你就適應環境。繼續工作；要么就更換一個環境，選擇另一片天空。這些都由你來選擇，既然是你的選擇，就沒有什么不平衡的。如果抱怨管用的話，那么我們天天抱怨不就行了。如果你最終還是選擇留在這家公司，那么請相信你的選擇，看得長遠些，最后你之前的付出一定會有回報。”張輝說，“事實上，也許領導或許當時沒有給你肯定或回報，但在他心里一定會有一桿秤，這么多年來，譚明對我的評價在哪兒都是一句話：‘事情交給張輝，我很放心!’這一直都是我最自豪的地方。”

給自己做錯事的機會

做的事多。錯誤自然是難免的。“多做多錯，這話沒錯。但人的成長就是需要給自己一些犯錯的機會。我們并沒有因為小時候常摔跤，就不學走路了；我們并沒有因為小時候牙牙學語的各種爆笑詞匯，就不學說話了；我們也沒有因為小時候常常得不到100分，長大就不工作了。”張輝說。

事實上，從錯誤到正確，張輝一直在不斷地經歷。拿之前綜合支持部整合的過程來說，張輝帶領的團隊面臨了很大的挑戰：首先對很多業務不熟悉；其次團隊整合需要人與人之間的融合。“當時投訴率非常高，剛開始我們被投訴時，也會用傳統的思維方式判斷誰對誰錯。也會和員工針對出錯的問題爭論不休，甚至到大家互相找證據的地步。”張輝回憶起那段“混亂”的時光，“現在想想很可笑。但后來發現與其浪費更多的時間來證明自己對，還不如花一點時間改進工作中的不足。因為流程不是很明晰，團隊的幾個干將硬是每天加班到10點以后才回家，后來甚至需要我來給她們下死命令，每周必須保證至少有一天按時下班回家。也許正是轉變了看問題的角度，綜合支持部在靈思每位員工的支持下快速地成長起來。其他員工的每一次建議、每一次溝通，我們都看成是對我們工作的鼓勵。當然，這期間我團隊成員的付出，也讓我非常感動。”

實干不是傻干

剛加入靈思的時候。張輝第一次打開監測部的庫房，就發現了很多本超厚的剪報，大概每本都在三四百頁，加起來一個月報就有大概有兩三千頁。同事告訴她這是公司一個重要客戶的簡報，客戶的信息傳播量非常大，剪報要得又急，因此整個靈思不單單是監測部。幾乎所有人都加入剪報制作的工作中，才完成了這些簡報。張輝覺得這件事情很不可思議——幾十個人一起做剪報是個什么樣場景。雖然看上去是挺有團隊意識，但是不是以后每月都要繼續號召所有人來做剪報呢?

于是張輝向公司申請能不能開發一個專門做剪報的系統，盡量減少手工操作，提高效率。等系統出來后，監測部做一份幾百頁的剪報，也就一個人幾個小時的時間就完成了——或許，這也是后來譚明希望由張輝來負責實施辦公協同系統的原因。

前不久，張輝遇到了類似的問題，綜合支持部要負責牽頭做靈思公司自己的網站，方案由綜合支持部出，具體設計和技術由設計部和技術部來支持。由于具體負責的團隊成員既不是企劃、又不是計算機專業出身，在推動整個方案的時候，每天數次找設計部同事溝通，卻始終不得其道，因為設計部同事總覺得：“你又不懂，還來指手劃腳，為什么不能按照我的要求來做。”事情僵持到眼見快到網站上線的日期，還沒有得到很好地解決，負責牽頭的同事急得滿嘴長泡，甚至恨不得自己親手去做設計。張輝發現后，立刻請到一個做企劃出身的副總裁來幫忙溝通，事情居然很快就解決了。“這不是抬大牌壓制對方，而是我知道做設計的人，有她們自己的想法，比如可能會有點‘藝術家范兒’，外行可能和他們的對話會不在一個頻點上，雞同鴨講自然講不通，請一個對管理和對設計都懂的人做溝通橋梁。就像請了一個翻譯，當然一切都好辦了。”張輝說，“事后，我也告訴團隊同事，做實事自然是好的。但覺得路走不通，應該及時想辦法，求支持，千萬不能傻做事。”

回顧張輝的經歷，我們也可以發現挑戰一個又一個新的領域：媒體監測、IT研發、信息系統管理、網絡運維、市場品推、行政、法務、企業管理……跨度之大，其中是需要智慧、方法和實干的，要不然人人每天24小時。廢寢忘食也做不完。而張輝也在不斷接手新任務、新項目的同時，她也在不斷把方法和經驗教給團隊中的員工，打造出了一個和她一樣的實干團隊。

先分析再總結

2010年初，綜合支持部成立后，第一個項目就是在一個月內承辦靈思北京地區近600人參與的年會。新的團隊，沒有一個有相關經驗的人。包括張輝自己，沒有人做過籌劃大型文藝活動的相關工作。

張輝帶領團隊首先對項目目標和綜合支持部自身的優勢和劣勢進行了分析：明確了自己部門在活動中到底扮演什么角色。再把這個角色根據部門內每個員工的特性，明確工作目標和職責，讓合適的人去做合適的事：市場組的員工負責規劃整個項目進度統籌工作單；流程管控組協作團隊溝通；行政組協同綜合支持部其他成員負責禮品、道具制作、采購；年會當天所有現場服務細節，年會場控、善后事宜……最終15個人的團隊打造出的年會，被每位參與者津津樂道至今。

年會項目結束后張輝又帶領大家進行了項目總結，在整個過程中出現的問題、心得都形成規范性的流程文件。“這樣的好處有三：第一，參與的團隊人員梳理了工作框架，總結經驗教訓，這是一個量變到質變的過程；第二，規范了流程，避免出現同樣失誤，會提高未來工作的規范度和效率；第三，對于新員工的團隊融合、專業學習，這是第一手的實戰教材。”通過這個項目的落地，張輝也實現了內部團隊快速融合，每位員工都有不同收獲。“前臺學會了跳熱舞。行政團隊有了大型員工關懷活動的經驗，網絡運維人員學會了攝像和剪輯。市場人員實戰了多項目統籌管理，IT管理人員初次嘗試Web2.0的傳播工作，傳播效果也不錯!”