員工激勵中需求層次理論的應用

[摘要]隨著社會經濟的發展和競爭的加劇，創新能力對于企業的市場競爭優勢至關重要，這種情況下，消極被動的工作無法讓企業在競爭中獲勝，從馬斯洛的需求層次理論出發，闡述了員工激勵的原則和方式以及我國企業員工激勵中存在的問題，最后提出了員工激勵的改進措施。

[關鍵詞]需求層次理論；激勵；員工管理

美國鋼鐵大王安德魯·卡內基有一句名言：“帶走我的員工，留下我的工廠，不久之后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，留下我的員工，不久之后我們還會有更好的工廠。”對于一個已有一定規模的企業，多數硬件資產可以通過增加投入而獲得，軟件資產如外在的品牌形象和內在的企業文化卻不是資金投入就可以買到的。企業的硬件資產容易獲得也容易失去，在現今激烈的市場競爭中，模仿、追隨和超越，這些事件每天都在發生，只有具備了獨特的品牌形象和良好的企業文化才不怕被競爭對手模仿和超越。一個企業所有工作職能都是需要員工執行完成，如何對員工進行有效管理是現代企業管理的關鍵問題。

企業目標的實現主要取決于員工的主觀能動性的發揮和工作效率的提高。激勵理論認為，企業對員工合理需求的滿足程度直接決定著組織成員積極性的發揮程度。需求是行為產生的起點，也是激勵的立足點。成功的企業都希望憑借有效的激勵政策來提高員工的工作積極性和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、創新，達到企業和個人的雙贏，實現個人和企業的共同發展。建立完善的、有效的組織激勵機制，是實現組織目標的關鍵所在。利用馬斯洛的需求層次理論分析企業如何應用激勵機制改善企業管理：

一、需求層次理論

(一)生理需要

包括衣、食、住等方面的要求，這是個人維持生存最為基本的需求。1942年，美國總統富蘭克林·羅斯福首次提出的人類四大基本自由包含了“免于匱乏的自由”，肯定了生理需求的滿足是人類生存的基本條件。在物質匱乏的年代，生理需要是激勵個人努力奮斗的強大動力。如今，生理需要早已不是員工工作的最大動力，生理需求的滿足的激勵效用不再明顯，然而，一旦生理需求不能得到滿足，員工的消極怠工或離職將難以避免。

(二)安全需要

員工對于自身的生命安全、擺脫事業和喪失財產威脅、避免職業病的侵襲、接觸嚴酷的監督等方面的需要構成了個人的安全需要。個人的這些安全需要有一部分應該由國家構建的社會保障體制提供保障，如養老保險、醫療保險、失業保險等。除此之外，企業應該為員工營造一種職業歸屬感，讓他們從中獲取事業穩定性的心理依賴，對于員工職業穩定帶來的安全感非常重要，這種需求在我國特有的文化傳承中顯得尤為重要。

(三)情感需要

作為社會人，除了親情之外，友情和社會歸屬是個人的基本需求，在現實中表現為個人對于社交的需求。員工友情的需要表現為員工需要伙伴之間、同事之間的關系融洽或保持友誼和忠誠。員工歸屬的需要，它表現為個人具有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關系和照顧。

(四)尊重的需要

個人希望自己的能力和成就得到社會的承認，有穩定的社會地位。尊重的需要包括內部尊重和外部尊重，內部尊重表現為個人希望在各種不同情境中有信心和能力自主的處理各種問題，內部尊重其實就是個人的自我肯定，如自尊和自信；外部尊重表現為個人受到別人的尊重、信賴和肯定的評價，有一定的威信和社會地位。外部尊重和內部尊重能夠相互促進，個人的自信和自尊會促使員工積極努力地工作，從而得到他人的肯定贏得外部尊重；同時，外部尊重又能給予員工更多的自尊和自信，如此將有助于員工提高能動性。

(五)自我實現的需要

這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。員工完成本職工作就是對企業的貢獻，然而，以上四個層次的需求滿足之后，員工往往不僅僅滿足于“稱職”，他們希望能夠通過努力職業生涯能夠有所突破并為企業做出更大的貢獻。一旦個人能夠從自我超越中獲得正激勵，這種自我實現的需要可以為員工帶來巨大的推動作用。

二、員工激勵的涵義及激勵原則

(一)激勵的涵義及作用

激勵是指通過滿足個人物質或精神方面需求激發其行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

(二)激勵的原則

企業在對員工進行激勵要求管理者根據員工的需求來確定具體的激勵方式，但員工的需求又是十分復雜而且時刻處在變化中的，所以企業要因人、因時、因事制宜進行恰當的激勵。(1)激勵不能千篇一律而要因人而異。了解個人需求是激勵得以實施的前提條件，企業對員工的激勵應根據不同人的需求結構，盡可能使這種需求能得到切實的滿足。同時也要注意激勵成本，用較小的激勵成本去實現較大的激勵效能，這就要求因人而異地提供有針對性的有效激勵措施。(2)個人的需求會發展變化，企業對個人的激勵也應該不斷變化以適應個人需求的變化。員工在不同的職業階段和不同的人生階段會有不同的個性需求，根據員工的職業發展需求制定相匹配的激勵措施是有效激勵的重要原則。(3)成功的激勵需要發掘并引導員工的需求。現實中并不是所有的員工都能明確自己的價值觀，他們對自己究竟需要什么可能并不清楚。企業可以通過為員工進行職業生涯規劃幫助員工建立正確的職業發展觀。企業在激勵方面的主動引導還可以糾正員工的某些不合理的價值觀，矯正員工的錯誤的行為方式。通過正確的激勵，企業可以樹立一種奮發有為、積極奉獻的企業文化，對員工形成一種健康的導向。(4)激勵不能一步到位而應該逐步推進。馬斯洛認為個人需求是層次性的，其中生理及安全需求是較低層次需求，情感需求和尊重需求是較高層次需求，而自我實現是最高層次的需求。企業在滿足員工需求也應該遵循這種層次性，一方面可以節約成本，另一方面員工需求的逐步滿足可以激勵員工不斷成長。

三、企業在員工激勵中存在的普遍問題

(—)激勵措施及手段缺乏多樣性

在激勵中，有的企業是以物質激勵為主，而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性；有的企業則以空洞的精神激勵來調動員的積極性，這更難以產生持久的激勵力。激勵的基礎是個體需求，單一的激勵手段不可能滿足多樣的需求。所以，企業對不同的員工必須采用不同的激勵方式；對于同一位員工，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

(二)激勵沒能體現公平

美國哈佛大學教授羅爾斯在《正義論》中將公平分成三種：機會公平、過程公平和結果公平。企業對員工的激勵應該確保機會公平、過程公平和結果公平。機會公平就是要讓每個員工都能夠因為自身的良好表現而得到獎勵，即人人有機會；過程公平要求企業制定客觀公正的獎懲制度，避免出現上級意志替代激勵制度的現象；結果公平是建立在機會公平和過程公平的基礎上，確保員工的個人表現和物質及精神激勵能夠相匹配。現實中，企業的激勵機制不公平的現象仍然比較普遍，主要體現以下幾個方面：(1)以崗定薪，激勵考評標準不合理。員工工作的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，所創造的業績有時與報酬及榮譽不匹配。(2)對于表現優秀的員工僅僅以精神激勵為主，報酬上實行“平均主義”，追求形式上的結果公平，其實實質上屬于結果不公平。(3)企業管理者的“官本位”思想嚴重，企業內的裙帶關系復雜，分配決策隨意性較大。領導的決策不公正，沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用，這種過程不公平往往會導致結果不公平，容易挫傷員工的積極性。

(三)存在激勵不足和過度激勵現象

追求激勵活動的高效益和高效率，是實施激勵活動應有的價值取向。但在實際上，目前我國大多數企業激勵實施活動所達到的效果，經常與預期目標存在著不同程度的差異，激勵結果低效也成了普遍現象。有些管理者認為激勵的強度越大越好，于是就采用各種形式加大對員工的激勵力度。過度的激勵一方面會增加企業的實施成本，另一方面會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果可能適得其反。

四、員工激勵的改進措施

(一)物質激勵與精神激勵并重

從個人角度來看，一個人受教育程度、所從事的工作性質及其自身的道德修養也會對其需求產生很大的影響。不論從個人發展還是從社會發展角度來看，精神激勵將逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。企業在建立和完善激勵機制時應堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則，不能相互取代。

(二)企業應建立規范的激勵機制

現代化的國家要從“人治”變為“法治”，法制建設是關鍵所在，同樣，現代化的企業科學管理的推進也必須建立各種規范的制度，其中企業考評激勵制度的規范化尤為重要，這是保證激勵的過程公平和前提公平的前提條件。

(三)建設和諧的組織文化

組織存在效率不高、效益不高等問題，其主要原因就是缺少和諧的組織文化，缺乏以組織文化為核心的凝聚力。組織要不斷加強文化建設，弘揚正氣，倡導積極向上的價值觀，引導成員樹立高度的社會使命感，營造出為實現其使命而努力工作的良好氛圍，促使組織成員的個人價值、行為取向與組織目標不斷靠近，最終實現契合。企業一旦形成了良好的企業文化，這本身就是對員工的一種無形的激勵。

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