基于組織文化的EVA價值管理模式研究

[摘要]采用Geert Hofstode的文化測度模型從權(quán)利差距感，不確定性規(guī)避、個人主義／集體主義傾向和男性度／女性度四個維度來分析我國中央企業(yè)的文化特征，通過企業(yè)文化物質(zhì)層、行為層、制度層和理念層四個層面試圖構(gòu)建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系。

[關(guān)鍵詞]組織文化；EVA；價值管理

一、問題的提出

近些年，致力于企業(yè)價值創(chuàng)造的EVA價值管理模式被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。自1982年美國思騰思特管理咨詢公司引入EVA思想后，EVA經(jīng)歷了從以EVA作為評估企業(yè)價值的工具、業(yè)績評價與激勵機制的手段到將EVA理念根植到企業(yè)管理層及內(nèi)部員工的EVA價值管理文化的轉(zhuǎn)化。EVA成為現(xiàn)代公司管理的一場革命(Al Ehrbar，1998)。鑒于此，文中采用Geert Hof-stede的文化測度模型從權(quán)利差距感、不確定性規(guī)避、個人主義／集體主義傾向和男性度／女性度四個維度來分析我國中央企業(yè)的不同文化行為特點對EVA價值管理模式應(yīng)用的影響，通過企業(yè)文化物質(zhì)層、行為層、制度層和理念層四個層面試圖構(gòu)建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系，使企業(yè)形成一種被全體內(nèi)部成員所接受的EVA價值管理理念，即“順向合力”。

二、Geert Hofstede模型下我國中央企業(yè)的文化測度分析

目前，關(guān)于組織文化測度方法的研究并不多，從企業(yè)層面研究的代表性觀點主要集中于兩類：一類是Geert Hofstede文化測度模型，Geert Hofstede(1980)提出了用于跨國公司測度不同國家的民族文化特征的四個維度：權(quán)利差距感、不確定性規(guī)避、個人主義／集體主義以及男性度／女性度傾向；另一類是Denison文化測度模型，Denison(2003)提出了采用問卷量表分析組織文化的四個維度：參與性、一致性、適應(yīng)性、目的性。比較這兩者的研究角度，Geert Hofstede的研究考慮更多的是群體行為特點引起的文化差異，概括性較強，能夠比較全面地反映和測度文化的基本特征(Johnson 2001)，Denison的研究側(cè)重于文化特質(zhì)和組織有效性的關(guān)系，其文化特質(zhì)相關(guān)性很高，區(qū)分效度有待進(jìn)一步檢驗(郭躍顯，2007)。結(jié)合本文的研究對象，我國中央企業(yè)是由國務(wù)院國資委監(jiān)督和管理的國有企業(yè)，規(guī)模較大，行業(yè)覆蓋國家關(guān)鍵領(lǐng)域和核心產(chǎn)業(yè)，央企的發(fā)展與我國社會主義公有制的所有制形式、集體決策思想密切相關(guān)。因此，文中借用Geert Hofstede文化測度模型對我國中央企業(yè)的文化行為特點進(jìn)行分析。

1.Geert Hofstede文化測度模型

Geert Hofstede(1980)認(rèn)為，文化是使一個群體區(qū)別于其他群體的集體思維，一旦形成就很難改變。文化的形成伴隨著一個群體一系列的具體組織結(jié)構(gòu)的建立，如家庭結(jié)構(gòu)、教育體系、宗教組織、政治意識形態(tài)、法律、文化習(xí)俗甚至是科學(xué)理論體系等。20世紀(jì)80年代，Hofstede通過對53個國家和地區(qū)的10萬余名職員進(jìn)行問卷調(diào)查，從價值觀角度概括出文化特征的四個維度：權(quán)利差距感、不確定性規(guī)避、個人主義／集體主義以及男性度／女性度傾向。權(quán)力差距感(Power Distance)指企業(yè)下級人員感受到上級的權(quán)力或影響力的大小。不確定性規(guī)避(Uncertainty Avoidance)是指人們對未來不確定性(風(fēng)險)、新生事物的容忍、接受程度。個人主義／集體主義(Individu-alism／Collectivism)傾向則用來測量個人受集體影響的程度。男性度／女性度傾向(Masculinity／Femininity)用來測量組織中人和人之間的和諧程度。

2.我國中央企業(yè)的文化特征分析

根據(jù)Geert Hofstede文化測度模型，并借鑒國內(nèi)學(xué)者郭躍顯(2007)對電信行業(yè)的企業(yè)文化測度結(jié)果分析，我國中央企業(yè)具有以下文化特征：

(1)權(quán)力差距大

權(quán)力差距大說明中央企業(yè)員工對等級差距普遍可接受程度比較高，即下級人員感受到上級的權(quán)力或影響力大。原因主要有以下三個方面：一是，傳統(tǒng)的門第和等級觀念。在GeertHofstede(1980)對中國的民族文化測度中，他發(fā)現(xiàn)中國人門第觀念很強，注重等級和地位，追求權(quán)力和財富，存在著明顯的等級差距。從中央企業(yè)的歷史發(fā)展來看，中央企業(yè)涉及的都是國家關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)，關(guān)系到國民經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力，具有壟斷經(jīng)營的性質(zhì)。高度壟斷、計劃經(jīng)濟、等級管理、條塊經(jīng)營的運作模式對企業(yè)文化中的權(quán)力距離感維度有著較為顯著的影響。二是，中央企業(yè)高管層的任免辦法。根據(jù)《公司法》相關(guān)規(guī)定，公司經(jīng)理層由董事會負(fù)責(zé)任免，董事和監(jiān)事由股東會負(fù)責(zé)任免。早在2008年，國資委和中共中央組織部(簡稱“中組部”)就已經(jīng)初步嘗試在中央試點企業(yè)中下放任免權(quán)至董事會，其任免范圍包括總經(jīng)理、總會計師、董事會秘書等，由于中國特殊的國情，53家特大型中央企業(yè)的經(jīng)營層高管任免一直由國務(wù)院國資委和中組部負(fù)責(zé)，這使得我國中央企業(yè)權(quán)力等級體系較為嚴(yán)密。三是，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的“雙重身份”。中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的“雙重身份”體現(xiàn)在高管層行政級別下的“政商合一”，雖自2000年10月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布了取消國有企業(yè)的行政級別，但中央企業(yè)中高管層享受行政級別待遇的現(xiàn)象依然存在。因此，中央企業(yè)的高管職位意味著較高的權(quán)力，下級感受到來自上級的權(quán)力或影響力大。

(2)較強的不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避強反映了中央企業(yè)的員工追求職業(yè)穩(wěn)定性，對于不確定性、未知的新事物會視為威脅而加以防止，會通過建立更多的規(guī)范和條令來維持現(xiàn)狀。中央企業(yè)肩負(fù)著國有經(jīng)濟主力軍的職責(zé)，具有規(guī)模大、融資能力強等先天優(yōu)勢，再加上國家財政的支持，中央企業(yè)一直以持續(xù)、健康、穩(wěn)定的狀態(tài)不斷發(fā)展，其員工相對于民營企業(yè)員工而言工作環(huán)境寬松、薪酬福利高、職業(yè)發(fā)展穩(wěn)定。因此，追求穩(wěn)定、回避不確定性、反對激進(jìn)與冒險成為中央企業(yè)的另一文化特征。隨著國企法人治理的改革和現(xiàn)代化制度的建立，市場變化大、不確定性因素增多使得企業(yè)員工的不確定性規(guī)避意識得以強化。

(3)較高的集體主義傾向

較高的集體主義傾向是中央企業(yè)文化的顯著特征，集體主義強調(diào)集體利益和整體高于一切，個人對集體有著深厚的歸屬感，當(dāng)個人利益與集體利益發(fā)生沖突時，個人應(yīng)該以大局為重，具體表現(xiàn)為強調(diào)團(tuán)隊相互理解和合作。原因是：第一，中央企業(yè)是我國社會主義公有制市場經(jīng)濟下的產(chǎn)物，也是我國國家政治意識形態(tài)在經(jīng)濟領(lǐng)域的反映，集體主義觀念和追求和諧價值觀的宣傳和倡導(dǎo)成為主旋律。第二，集體主義是我國優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，這是基于共同的宏偉目標(biāo)和理想，致力于中央企業(yè)的健康發(fā)展對增強國民經(jīng)濟的活力和競爭力、國防實力、民族凝聚力具有重大作用，企業(yè)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作對經(jīng)濟穩(wěn)定和生產(chǎn)發(fā)展至關(guān)重要。

(4)女性度傾向

女性度傾向注重人際關(guān)系的和諧，愿意遵守現(xiàn)有的法規(guī)制度和公認(rèn)的倫理道德。由于中央企業(yè)具有較強的不確定性規(guī)避，再加上中國儒家理論的核心價值觀“中庸之道”，中央企業(yè)文化女性度傾向明顯，即追求安寧和穩(wěn)定。

通過以上分析，中央企業(yè)文化的不同行為特點對應(yīng)用EVA價值管理模式主要有以下幾個影響：一是權(quán)力差距感大，使得在推行EVA業(yè)績考核指標(biāo)時，需要建立強有力的管理協(xié)調(diào)機制來保障EVA考核結(jié)果真正地與高管層任免掛鉤，為了使增加E-vA成為高管層及各部門員工的共同語言，中央企業(yè)內(nèi)部的信息溝通應(yīng)該更為有效，但權(quán)力差距感大使自下而上、導(dǎo)向性、滲透式的溝通受到較嚴(yán)格的限制。二是EVA業(yè)績考核相對于以往中央企業(yè)采用的投資收益、凈利潤指標(biāo)而言，考慮了權(quán)益成本并突出主營業(yè)務(wù)，同時EVA的確認(rèn)還需大約160多種可行性的調(diào)整，會計調(diào)整的判斷標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)以及激勵措施存在重大不確定性。中央企業(yè)文化中較強的不確定規(guī)避和女性度傾向使得中央企業(yè)更愿意維持現(xiàn)狀，對不確定性、未知的新事物會視為威脅，因此，員工廣泛接受程度不高。三是較強的集體主義是中央企業(yè)文化的顯著特征，強調(diào)集體主義，良好的團(tuán)隊合作氛圍有利于EvA循序漸進(jìn)的推行，EVA業(yè)績評價的目標(biāo)是為了實現(xiàn)股東財富和企業(yè)價值的最大化，當(dāng)為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富時，員工來自這個企業(yè)的歸屬感和認(rèn)知感就會越發(fā)強烈，這時較強的集體主義會成為EVA全面推行的加速器。

三、我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系的構(gòu)建

彼得·德魯克(1954)在《管理》一書中，把管理與文化明確地聯(lián)系起來。他認(rèn)為，管理是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，同時文化也是一種管理手段。文化與管理具有共生性，但管理會因文化而異，因此，中央企業(yè)EVA業(yè)績考核的全面推行以及EVA價值管理模式成為企業(yè)員工的共有理念離不開相適應(yīng)的組織文化。廣義的組織文化是一個由核心層、中間層和外圍層構(gòu)成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)，根據(jù)內(nèi)容大致可以分為物質(zhì)層、行為層、制度層、理念層，組織文化的各個層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。廣義的組織文化結(jié)構(gòu)圖如下：

基于組織文化結(jié)構(gòu)，從物質(zhì)層、行為層、制度層、理念層四個層面構(gòu)建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系。

1.物質(zhì)層

組織物質(zhì)層也稱企業(yè)的物質(zhì)文化，物質(zhì)文化是以物質(zhì)為形態(tài)的表層企業(yè)文化。從物質(zhì)層構(gòu)建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化主要是為EVA的推行創(chuàng)造一種文化氛圍，以及建立與EVA考核相匹配的長期激勵機制。物質(zhì)文化是一種滲透式文化，將EVA考核工作導(dǎo)入到整個激勵制度體系中，對于員工的行為結(jié)果給予相對應(yīng)的獎懲金額，這種外生性物質(zhì)文化有助于增強員工對EVA的理解并形成共識。

2.行為層

組織行為層是企業(yè)的行為文化，是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、管理、學(xué)習(xí)交際中產(chǎn)生的活動文化。從行為層來構(gòu)建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化主要體現(xiàn)在兩個方面：(1)管理層行為文化，它要求管理層做好各項EVA考核工作的貫徹實施，將EVA的推行視為一項由各子系統(tǒng)緊密聯(lián)合的系統(tǒng)工作，同時貫徹到企業(yè)各個環(huán)節(jié)，制定詳細(xì)的EVA考核工作流程，形成一種EVA價值管理鏈條的行為文化：(2)員工集體行為文化，它決定著企業(yè)整體行為文化的程度，對塑造企業(yè)行為文化具有重要作用，企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)之間存在協(xié)同關(guān)系，這種協(xié)同關(guān)系會使員工意識到企業(yè)目標(biāo)是內(nèi)化至自身內(nèi)心的個人目標(biāo)，通過員工集體行為來規(guī)范指導(dǎo)員工個人行為從而形成一種EVA價值管理行為導(dǎo)向。

3.制度層

組織制度層是企業(yè)的制度文化，是為實現(xiàn)自身目標(biāo)而對員工的行為給予一定限制，是帶有強制性約束力的一種制度文化，它與企業(yè)文化其他層面保持協(xié)調(diào)一致，在EVA價值管理文化中起著保障作用。Nash(1950)認(rèn)為在博弈中存在“群體行為”，這種群體行為下參與人各方都存在一定的共同利益，但博弈結(jié)果出現(xiàn)兩個純策略納什均衡，在這種群體博弈中，無論參與人是追求個人效用最大還是完全利他行為都不能改變這種均衡狀態(tài)，在這樣的情況下，如果要使各方效用最大，那么制度建設(shè)或者說協(xié)調(diào)機制非常重要。中央企業(yè)的經(jīng)營者、所有者以及各部門的員工存在一定的共同利益，但在企業(yè)內(nèi)部形成EVA價值管理共同語言前，從組織領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機構(gòu)和組織管理制度三個方面構(gòu)造一個與EVA價值管理功能相聯(lián)系并與其相適應(yīng)的企業(yè)制度文化，可以有效地貫徹EVA業(yè)績考核機制，最終將這種制度文化上升為企業(yè)共有的精神文化。

4.理念層

組織理念層即企業(yè)的精神文化，相對于物質(zhì)文化和行為文化而言，企業(yè)的精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，理念層的構(gòu)建關(guān)鍵是企業(yè)核心價值觀的構(gòu)建，企業(yè)核心價值觀是企業(yè)全體成員共同信奉、追求的基本信念，是理念層的核心，也是企業(yè)長期經(jīng)營管理過程中形成的對經(jīng)營目標(biāo)及自身行為的根本看法和評價。從理念層構(gòu)建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化的重要激勵作用主要體現(xiàn)在兩個方面：(1)對于原本就認(rèn)同企業(yè)EVA價值管理的員工會產(chǎn)生巨大的激勵作用；(2)對于個人價值觀不同的員工會產(chǎn)生巨大的同化作用。

從企業(yè)文化物質(zhì)層、行為層、制度層、理念層四個層面構(gòu)建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系，四個層面相互影響、相互作用。企業(yè)物質(zhì)文化會對企業(yè)行為文化產(chǎn)生的行為結(jié)果做出選擇性激勵，對企業(yè)行為起著物質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、行為導(dǎo)向的約束作用；企業(yè)制度文化通過建立一系列規(guī)章制度規(guī)定了企業(yè)所有員工必須遵循的行為方式，以一種他律機制來實現(xiàn)EVA價值管理文化；企業(yè)精神文化是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化相互作用下趨同的自律機制結(jié)果，也是EVA價值管理文化中追求的最根本目標(biāo)：企業(yè)行為文化是企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化、精神文化的集中體現(xiàn)，這種過程性、階段性、局部性的行為規(guī)范還需要其他企業(yè)文化層面從整體、全局去把握方向。

在今天，EVA價值管理不僅僅是一項管理工作，有效、全面的推行更是一種全新文化的較量，EVA業(yè)績考核、管理體系、激勵制度以及理念體系的協(xié)調(diào)效應(yīng)需要以一種相適應(yīng)的企業(yè)EVA價值管理文化為依托，而不同企業(yè)存在不同的企業(yè)文化特征。因此，針對企業(yè)不同的文化特征從物質(zhì)層、行為層、制度層以及理念層來構(gòu)建EVA價值管理文化體系有助于EVA價值管理與企業(yè)文化相生，從而將EVA價值理念真正地根植到企業(yè)所有員工心里，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化戰(zhàn)略。