我國鋼鐵產業并購重組中企業文化重組探討

摘要:中國鋼鐵產業是中國國民經濟的重要支柱性和基礎性產業，企業文化的有效重組是保證鋼鐵產業并購重組得以真正實現的重要因素。在我國企業文化重組作用的基礎上，分析了我國鋼鐵產業并購重組中文化重組存在的障礙，進而提出了鋼鐵產業并購重組中企業文化重組的有效措施。

關鍵詞:鋼鐵產業;并購重組;企業文化重組

中圖分類號:F4

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)16-0040-02

鋼鐵產業是我國國民經濟的主導力量之一，它涉及面廣，產業關聯度高，經濟拉動大，在促進經濟發展，推動社會進步上起著至關重要的作用。我國是鋼鐵生產和消費大國，粗鋼產量多年居世界第一，是名副其實的“鋼鐵大國”。但是，由于我國鋼鐵產業集中度低、生產力布局不合理、自主創新能力不強、產品結構偏低、節能減排任務艱巨，極大的限制了鋼鐵企業的發展。因此，自上個世紀九十年代后期至今，我國鋼鐵產業在政府的主導下企業作為主體經歷了兩次大規模鋼鐵產業并購重組。在我國鋼鐵產業大肆進行并購重組的同時，由于各地區鋼鐵企業的企業文化差異所引起的問題逐步成為制約我國鋼鐵產業并購重組的重要因素之一。因此，我國在大部分鋼鐵集團已經完成對有形資產的并購重組的之后，更應該注重如何把并購重組企業之間的企業文化進行有效的融合和再建立，真正發揮企業重組優勢和規模效應，使鋼鐵企業完成真正意義上的重組是當前必須認真研究的重大課題。

1 企業文化重組對鋼鐵企業的作用

企業文化是企業長期生產、經營、建設和發展過程中形成的適應企業價值取向、行為方式、經營作風、道德規范和思想，是一項長期積累的系統文化工程，也是企業持續發展的內在需要和動力。我國鋼鐵產業并購重組往往采用強強重組和強弱重組兩種形式，但不論那一種形式的重組都會存在組企業之間的地域、歷史、文化等方面的不同而致使新企業內部矛盾凸顯等問題日趨嚴重，阻礙新企業的有效運行。因此，鋼鐵產業并購重組后的企業文化的重組能幫助新企業重樹企業價值，凝聚企業精神，塑造企業形象，優化企業內部環境。

1.1重樹企業價值

重樹企業價值，是用一種適合新企業發展的文化，讓重組后的職工在潛移默化中接受共同的準則，形成一股巨大的合力，向企業既定方向發展。它主要表現在兩個方面:一方面是對新企業職工個體心理、性格和行為的指引;另一方面是對新企業整體價值進行重新定位，確立新企業在市場中的新角色。二者有機的結合，可以使新鋼鐵企業可以依據自身特點選擇合適的機制和制度，沿著正確的方向健康發展。

1.2 凝聚企業精神

我們知道，企業文化強調的是一種目標，一種溝通和認同。凝聚企業精神就是把企業的利益和絕大多數職工的利益統一起來，讓新企業和職工緊緊的粘合、團結在一起，使他們對新企業有著全新的認識，對新企業具有強烈的認同感，進而充分調動職工的積極性，促進新企業健康有序的發展。

1.3 塑造企業形象

企業形象是社會公眾和企業員工對企業的總體印象和整體性概括。良好的企業形象往往能給企業帶來意想不到的收益。因此，重組企業文化能夠有效的向社會展示新企業的管理風格、經營狀況和全新的精神風貌，從而為新企業塑造良好的整體形象、信譽和影響，為新企業帶來強大的市場信心。

2 鋼鐵企業并購重組中文化重組的障礙

我國是以公有制為主體多種所有制并存的國家，實行的是社會主義市場經濟體制，鋼鐵企業的并購重組絕大數是發生在全股、控股或相對控股的鋼鐵企業，因此我國的鋼鐵產業并購重組具有更為豐富的種類和特征。改革開放以來我國一共經歷了兩個階段，即1997年到2004年的政策型并購重組和2005年到2008年的發展型并購重組。縱觀國內鋼鐵產業十二年的并購重組發展歷程，可以清楚的看到，國內鋼鐵業的并購重組正經歷著從國有企業之間的并購重組到跨所有制的并購重組;從一個行政區域中的并購重組到跨區域的并購重組的轉型。在這新的的政策環境中，由于各個并購重組鋼鐵企業在所有制和區域存在很大的差異，因此并購重組鋼鐵企業文化重組中面臨著許多障礙，其中主要的障礙有以下幾點:

2.1 注重形式，缺乏認識

并購重組后，企業管理者懷著遠大的抱負和崇高的目標，制定了一系列的規章制度，大刀闊斧地整頓新企業，如:精簡機構、下崗分流、再造流程等。這些方法在某一特定時期確實行之有效，但對于剛重組而成的新企業來說，企業還未能形成統一的企業文化，顯然，這些方式過于激進，會使員工產生逆反心理和抵觸情緒。為了快速地形成企業文化和產生經濟效益，管理者普遍認為，只要制定好規章制度、獎懲條例和福利政策，企業文化就已經形成了，卻忽視了企業文化具有生長的長期性、存在的多元性、改變的遲緩性等特點。

2.2 重視不足，缺乏規劃

鋼鐵企業在并購重組的過程中面臨著諸多問題。如:資產、技術、人員、組織、政府意愿等，這些問題引了企業管理層的大多數目光，管理層把大多數的時間、精力用在了清理資產、整合技術、調整產品結構、人事安排上，從而忽視了重組企業的文化融合。目前，存在“文化搭臺，經濟唱戲”的觀點，認為企業文化僅僅是一種裝飾、擺設，只要把企業的有形資產組合到一起就完成了企業的并購重組的全過程。同時有的鋼鐵企業在并購重組中提出了統一的口號、定制統一的工作制服和身份號牌，但這些僅僅是企業物質文化上的統一，并沒有做到制度、精神文化層面上的融合。

2.3 認知不一，缺乏統一

鋼鐵企業集團是由不同的創業歷史、發展目標、經營理念、隊伍素質、文化特征的企業并購重組而成，這些迥然不同的企業文化相遇，必然會激化各方面矛盾。首先，許多員工的認知還停留在原企業單位，認為創造的利益、價值還是為原企業單位服務，還分著“你”、“我”、“他”。其次，在企業重組過程中，有些員工認為，自己的原單位企業所占比重較大，重組后地位就應該高于他人。最后，許多員工覺得重組后“利益會減少”，整天憂心忡忡。復雜多變的思維和行為方式無形之中將增加企業文化的融合的苦難度。

不同的企業在長期的實踐活動中，形成的價值觀有所不同，對重大問題的認識、取向和處理方式也有所不同。比如:河北鋼鐵集團有限公司(Hebei lronSteel Group Co.Ltd)是由我國的兩大著名鋼鐵公司—唐山鋼鐵集團有限責任公司和邯鄲鋼鐵集團責任公司聯合組建而成。在組建之前邯鄲鋼鐵集團責任公司的共同價值觀是:“獻身邯鋼，奉獻社會”，核心理念是“人本為基，成本為鋼”，共同理想是:“建設國際水平現代化邯鋼”; 唐山鋼鐵集團有限責任公司的核心價值觀是“誠信、協同、開拓、追求企業價值最大化”，基本理念是:“進步慢了就要落后”。正是這種不同的價值觀和基本理念為河北鋼鐵集團有限公司及我國并購重組后的鋼鐵的企業文化建設提出了難題。

2.4 模式單一，缺乏創新

我國的鋼鐵企業大多數是在計劃經濟體制下形成，因此在并購重組的企業文化整合實踐中，普遍采用吸納式的文化整合模式，雖然不少企業體制改變了，如由國有制改為非國有控股的混合所有制，但是依然延用原有的企業文化，或者將自己的文化強制性地灌輸給被重組企業，而不考慮被重組企業的認同度，也不考慮被重組企業的文化優點的可取性。這種方式，在表面上可以快速的形成“統一”的企業文化，但隨著市場的國際化，這種“泡沫”最終會破滅，最終將會影響企業的未來發展。

我國鋼鐵企業重組后，管理者大多數是重組前各個鋼鐵企業的管理決策者。在新的企業形成后，會按照既定的思維，模仿、延用、照搬原企業文化，從而忽視新的企業文化創新，這種思維上的障礙將會極大的制約新企業文化形成。

3 鋼鐵企業在并購重組中文化重組的融合措施

企業文化融合和建設成為制約企業并購重組能否成功的重要因素。因此在鋼鐵企業在進行文化融合時我們需要注意以下幾個方面。

3.1 審慎持久，系統合理

企業文化的融合是一個長時間的過程。因此，在企業文化融合過程中，管理層不能低估文化融合的難度，要做好心里準備，一旦開始建立一項文化就不能急功近利。同時，管理者必須持審慎的態度。重組前的企業文化對重組后企業文化有什么影響?是否可以沿用?到底該樹立什么樣的企業文化?都需要管理層反復論證。

企業文化融合也是一項艱巨而復雜的系統過程。因此，企業文化改革一定要與實際情況相符合，循序漸進、由低到高、層次遞進的制定合理的規章制度和獎懲條例。例如，一邊強調用人唯才，一邊卻考察資歷;一邊強調創新，一邊卻不愿提拔用于開拓的干部。像這種企業管理和經營系統是不可能形成優秀的企業文化。

3.2 提高素質，樹立核心價值觀

優秀的企業文化可以凝聚優秀的人才;可以激發員工的創造力;可以創造更多的經濟利益，形成優秀的企業文化的一個重要因子就是管理者和員工的素質，只有員工和管理者具備過硬的素質，才能使企業文化的基石更高、更牢。在并購重組后的鋼鐵企業中，管理者和員工的素質良莠不齊、心智模式不成熟(心智模式是指人們心中對自己、別人、組織及整個世界的某種假設和認識，它深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限)。此時，可以通過建立學習型組織模式來完善心智模式。比如，可以舉行知識講座、技能培訓等;可以與大學合作建立人才培養基地;可以與其他優秀企業相互交流來整體提高管理者和員工素質。

企業的核心價值觀不是企業的目標、使命和經營目的，而是企業在經營過程中全體員工的信仰，它是“企業本質的和持久的一整套原則”。形成統一的核心價值觀是解決企業并購重組后文化融合難題的有效途徑。例如，河北鋼鐵集團核心價值觀是“同心同力，共創共享”，首鋼集團核心價值觀是“自強開放，務實創新，誠信敬業”。

3.3 以人為本，勇于創新

企業主體是人，企業文化是人的文化，所以并購重組的鋼鐵企業的企業文化融合必須堅持以人文本，做到尊重人、關心人、理解人，把員工的利益與企業利益相結合。比如解決員工住房問題、子女教育問題，提供心理咨詢、特色保險等。在這些活動中，要注意“公平公正”的原則，對待各個重組企業員工要一視同仁，不能厚此薄彼。以人為本，是科學發展觀的核心。在堅持以人為本的前提下，勇于制度和管理的創新。比如，在資產管理方面上，可以實行垂直運行、橫向監管、財會人員實行派出制，統一納稅等;在薪酬分配方面上，可以實行崗位工資動態考核制度，重水平、看成績，不斷完善企業文化。

3.4 正視沖突，加強溝通

由于我國鋼鐵產業并購重組的總體形式較為單一，即一般是由兩個或多個成熟的鋼鐵企業進行重組。這就造成新鋼鐵企業下屬的分公司之間的企業文化呈現多樣性，各種矛盾在各個層面激化和呈現，為新企業文化的融合帶來了挑戰。因此，我國重組后的鋼鐵企業應以平和的、理性的、謹慎的態度來面對，認識到矛盾出現的正常性、必然性。加強分公司與分公司，管理人員和員工，員工與員工的溝通，客觀全面的總結沖突的所在，科學的尋找解決沖突的辦法。只有這樣，才能真正、有效的完善新企業文化的建立，減緩沖突帶來的影響

3.5 巧用媒體，深入理念

媒體是傳播信息的載體。越來越多的民眾是通過電視、廣播、報紙、網絡來獲得信息，同時通過媒體傳遞對國計民生事件的態度和表達自己的利益訴求。因此我們并購重組的鋼鐵企業可以利用現代傳媒的平臺，把企業文化迅速、準確的傳輸到企業的各個層面，讓無形的手潛移默化的影響員工的心智模式，使企業文化深入人心，凝聚成一個強大的集體。

參考文獻

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