組織學習\\創新與組織績效的關系研究綜述

[摘 要] 近年來，許多企業甚至城市都努力構建學習型組織。管理者們也越加重視組織學習和組織創新給企業帶來的效益。通過研究和管理實踐發現:組織學習和創新會正面影響組織績效。這不僅是個學術問題，也是企業時間過程中需要解決的問題，因此有必要整理這方面研究的文獻。本文主要對組織學習、創新的定義出發，綜述組織學習與創新;組織學習與組織績效;組織創新與組織績效之間的關系研究。

[關鍵詞] 組織學習 技術創新 管理創新 組織績效

許多學者研究了組織學習、創新與組織績效三者之間的關系，并且分別得到了不同的結論。從上世紀五十年代開始，西方學者就對“組織學習”展開研究和調查，其理論研究和實踐證明相對廣泛。我國學者則是從本世紀初開始重點研究三者關系，以國外學者的研究為基礎，結合我國實情進行實地研究。近年來，許多企業甚至城市都努力構建學習型組織。管理者們也越加重視組織學習和組織創新給企業帶來的效益。通過研究和管理實踐發現:組織學習和創新會正面影響組織績效。這不僅是個學術問題，也是企業時間過程中需要解決的問題，因此有必要整理這方面研究的文獻。

一、相關定義

1.組織學習

學者對“組織學習”的關注最早可追溯到March Simon(1958)[1]的研究，其概念由Agryris Schon(1978)正式提出，認為組織學習是指“發現錯誤，并通過重新建構組織的‘使用理論’(Theories-in-use)(人們行為背后的假設，卻常常不被意識到)而加以改正的過程”，Agryris也因此被譽為“組織學習”之父。而后，組織學習的概念、理論逐漸受到學術界和企業界的重視，Agryris及其他學者也不斷對組織學習的概念進行修正，學者們對組織學習的定義、類型、內容、程序以及影響因素等內容進行了大量的研究。

不同學者從不同的視角來定義組織學習，這使得對組織學習的認識一直以來存在很大差異。如Powell，Koput Smith-Doer(1996)用RD組織的連系數來代表組織學習[3];Hult Ferrell(1997)根據組織學習的特性，分別從團隊(Team)導向、系統(Systems)導向、學習(Learning)導向及記憶(Memory)導向等四個因素來衡量組織學習; Baker， Sinkula (1999)[5]以及林義屏(2001)等則以市場信息流動過程(Market infor-mation processing)為基礎，提出以對學習的承諾(Commitment to learning，指組織將學習視為公司最主要的基本價值觀)、分享愿景(Shared vision，指組織中的主管會將公司未來發展的愿景與員工互相分享)及開放心智(Open-mindedness，指組織不能受限于僅以自己熟悉的方式去思考，能超越成規創意思考)等三個變量來衡量組織學習。可見組織學習的操作性定義與衡量似乎是由研究者依實際研究的具體情況來加以詮釋的。

2.創新

學者對“創新”的關注最早可追溯到Schumpeter(1932)的研究。他在其最重要的著作《經濟發展理論》中，首次將創新一詞定義為“新的生產函數的建立”，即“企業家對生產要素的新的組合”，用創新來解釋社會的發展，并認為“創新”與發明是2個不同的概念。此后，學術界開始重視“創新”問題。總體上，對組織創新的認識基本上可分為下列4種觀點:①產品觀點:這種觀點重視創新所產生的結果，用具體的產品來衡量創新;②過程觀點:認為創新是一種過程，著重從一系列的工藝或過程來評斷創新;③產品及過程觀點:認為應以產品及生產過程的雙元觀點來定義創新，應將結果及過程加以融合;④多元觀點:認為不管是產品或過程觀點，都過分看重技術創新層次，忽略了管理創新的層次，因而主張將技術創新(包含產品、工藝及設備等)與管理創新(包括系統、政策、方針及服務等)同時納入創新的定義之中。我們認為，多元觀點下的組織創新的定義較為完整，最近學者的研究也多數采用這種觀點來界定組織創新，而從創新的屬性來看，創新是一個具有多重屬性的概念，這說明研究中采用組織創新的多元觀點是比較合適的選擇。而在創新類型上，雙核心模式在文獻中得到較多學者的認可，因此本文擬以雙核心模式作為創新型態的分類方式，并認同Damanpour(1991)的觀點，認為組織創新應包含技術創新與管理創新2個層面。

二、組織學習與組織績效關系研究

大多數學者的研究表明，組織學習對組織績效有著顯著的正面影響:(1)在財務方面，可以促進銷售增長及提高獲利能力等;(2)在營運績效方面，可以縮短采購周期時間、促進新產品成功、提高市場占有率等;(3)在組織效能方面，可以提高員工的滿意度、員工對組織的承諾等。

但也有少數的學者認為，組織學習并非都能達到提高組織績效的目的。例如，Levitt和March(1988)認為，個體學習不總是會引導到更好的理解力(Intelligent)或改善行為。甚至，組織也有可能對于錯誤的事情，進行不正確或正確的學習。以學習為基礎的知識取得，其與績效之間關系可能是復雜的，從短期來看，其對組織績效的影響也許是不明顯的，這是由于學習與績效兩者之間的聯系存在時間滯后(Time-lag)情形，使得實際觀察時會產生一定的困難。但就長期而言，一個有效能的學習會對組織的績效產生正面的影響，使組織比其競爭對手經營得更好，而缺乏效能的學習或許并不能提升組織的績效，甚至可能降低組織的績效水平。

三、組織創新與組織績效關系研究

創新不僅能使組織具有較佳的適應力和活力，而且有利于企業經營績效的提升。許多學者對創新與績效關系的實證研究也證明了這一點，認為不管是在何種產業，創新均會導致更好的組織績效。根據Demanpour(1991)對組織創新理論的歸納發現，大多數學者在研究中認同并采用了將創新分為“管理創新”與“技術創新”的雙核心模式觀點，而且這兩類創新對組織績效的影響關系也被許多學者驗證過。例如，Damanpour、Szabat和Evan(1989)基于銀行業的數據發現當銀行要提供一項新的服務(技術創新)，通常也需要一組新的管理機制(管理創新)去評估和控制其績效。謝洪明、韓子天(2005)，謝洪明、劉常勇、陳春輝(2006)以華南地區企業為研究對象，發現管理創新對組織績效有正向影響。

四、組織學習與創新關系研究

學者對組織學習的關注最早可追溯到March和Simon(1958)的研究，其概念由Agryris和Schon (1978)正式提出，認為組織學習是發現和改正錯誤的過程。此后，不同的學者從心理學、管理學、政治學等不同視角出發對組織學習進行了大量的研究，提出了一系列關于組織學習概念、模式和本質的理論，使得組織學習理論得到了很大的豐富和發展。但由于不同的學者在研究時的視角不同，研究者往往依據實際研究的情境對組織學習加以詮釋，使得組織學習的概念和操作性定義一直以來存在著很大差異。在這些操作性定義與衡量方式中，下列兩組學者所發展的量表對組織學習的內容衡量最具有全面性和完整性:其中一組是Hult和Ferrell(1997)依據組織學習的特性，針對組織學習的能力，從團隊導向、系統導向、學習導向及記憶導向等四個方面來衡量組織學習;而另一組則是Sinkula， Baker和Noordewier(1997)、Baker和Sinkula (1999)從探討市場信息流動的過程出發，所發展出的對組織學習的承諾(Commitment toLearning)、分享愿景(Shared Vision)及開放心智(OpenMindedness)三個方面來衡量組織學習。由于本文主要探討吸收能力(存在著信息和知識的流動過程)對組織學習和創新的影響，所以本文將主要采用Sinkula， Baker和Noordewier(1997)、Baker和Sinkula (1999)使用的量表來對組織學習的內容加以衡量。

組織創新可以認為是組織學習后表現的成果，而組織學習則是組織維持創新的最重要因素。組織學習可提升組織創新活動的效率與效能及整體的創新能力，并且能協助組織有效適應外界環境的變化。Bessant， Caffyn和Gilbert (1996)認為組織的創新能力必須經由組織學習而逐漸形成; Stata(1989)的研究也發現組織學習可導致創新，尤其是在知識密集(Knowledge- intensive)的產業中，個人與組織的學習進而引導創新才能成為組織中唯一可持續性競爭優勢的來源林義屏(2001)和謝洪明、韓子天(2005)曾分別針對臺灣電子科技產業和華南地區企業對組織學習與組織創新的關系進行過實證研究，研究結果都表明組織學習對組織創新有顯著的正向關系，同時他們還指出不同的組織學習型態會導致不同的創新型態，如單循環學習只會導致增量的( Incremen-tal)創新，而不連續的(Discontinious)創新則需要雙循環學習才能夠實現。可見，組織學習對組織創新有促進作用。此外，以往的研究表明組織創新中技術創新會對管理創新產生正向的影響。Damanpour， Szabat和Evan (1989)曾考察銀行產業，發現若銀行要提供一項新的服務(技術創新)，通常也需要一組新的管理機制(管理創新)去評估和控制其績效，然而并不是每一種技術創新均會導致管理創新。

參考文獻:

[1] March， J#8226;，G.， and H. Simon.Organizations[M].Blackwell Business.1958.

[2] Argyris，C. and Schon ，D..Organizational Learning:ATheory of Action Perspective[M]. Reading， MA: Addison-Wesley.1978.

[3] Powell，W.W.;Koput，K.W. Smith-Doerr L..Interorganiza-tional collaboration and locus of innovation : networks of learningin biotechnology[J].Administrative Science Quarterly， 1996，41:116-145.

[4] Hult， G.，T.， M.O. C. Ferrell.Global Organizational Learn-ing Capacity in Purchasing: Construct andMeasurement[J]. Jour-nal of Business Research， 1997， Vol.40，pp.97-111.

[5] Baker， W.，E.Sinkula， J.，M..The Synergistic Effect ofMar-ket Orientation and Learning Orientation on Organizational Perfor-mance[J].Journal of the Academy of Marketing Science， 1999，Vol. 27， Iss. 4:411-427.

[6] 林義屏.市場導向、組織學習、組織創新與組織績效間關系之研究———以科學園區信息電子產業為例[D]，國立中山大學企業管理學系未出版博士學位論文，2001-05.

[7] Senge， P. M..The Fifth Discipline[M]. NewYork: Doubleday.1990.

[8] Levitt，B.，J.G.March.Organizational Learning.Annual Review of Sociology，1988(14):319-340

[9] Fariborz Damanpour.Organizational Innovation:A Meta-analysis of Effects of Determinants and Moderators[J]. cademy of Management Journal，1991，34:555-590

[10]謝洪明，韓子天.組織學習與績效的關系:創新是中介變量嗎?———珠三角地區企業的實證研究及其啟示[J].科研管理，2005(5):1-10