家族企業(yè)的傳承之淺議

[摘 要] 家族企業(yè)的繼承模式多種多樣， 如何把企業(yè)的控制權(quán)通過血緣關(guān)系傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，則成為家族企業(yè)繼承的核心。這種傳承模式盡管存在著種種弊端，但企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任關(guān)系很難在短期內(nèi)確立，因而從企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)繼承人是一個(gè)至關(guān)重要的問題。在培育家族企業(yè)接班人的同時(shí)，要克服家族企業(yè)的局限性，學(xué)會(huì)從企業(yè)外部選拔接班人。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 繼承模式 繼承制度

一、家族企業(yè)繼承模式

1.子承父業(yè)

子女繼承家族的產(chǎn)業(yè)是我國目前比較流行的一種方式，也是符合我國傳統(tǒng)文化的一種繼承模式。“血濃于水”使得大多數(shù)企業(yè)家在選擇繼承人時(shí)選擇了自己的子女。這種繼承方式的優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)定，忠誠度高，不會(huì)在短時(shí)期內(nèi)引起家族的動(dòng)蕩，但繼承者的興趣和教育背景以及處理問題的能力都有可能和一個(gè)合格的繼任者不相符。嚴(yán)重的造成企業(yè)繼承人和非繼承人分庭抗議的局面。

2.內(nèi)部提升式

提升自己公司內(nèi)部比較優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者使之成為繼承者，是在家族內(nèi)部不適合繼承時(shí)采取的另外一種方法，也稱為內(nèi)部經(jīng)理人模式。優(yōu)點(diǎn)是能夠提升企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)人才的向心性，使更多優(yōu)秀的人才進(jìn)入公司，調(diào)動(dòng)了優(yōu)秀員工和管理者的積極性。這種方式在國內(nèi)并不多見，但在我國臺(tái)灣地區(qū)和美、日等發(fā)達(dá)資本主義國家比較流行。一方面是由于我國看重血緣關(guān)系的思想使得經(jīng)營者在繼承時(shí)不敢貿(mào)然選擇家族外的人，寧可保守的選擇自己的子女和親屬，也不愿意把企業(yè)和財(cái)產(chǎn)交給外人打理;另一方面即使把企業(yè)交給內(nèi)部提升的繼任者打理，也不會(huì)完全撒手，在一些重要位置上比如董事長、總經(jīng)理等還是家族人員。這樣容易造成兩權(quán)矛盾，引起企業(yè)內(nèi)耗，削弱家族實(shí)力。

3.職業(yè)經(jīng)理人

這種模式跟內(nèi)部提升式從任用的形式上有所區(qū)別，聘用方式是從外部選擇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人或是其他具有成功企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人。他們到家族企業(yè)后可以幫助建立更多的關(guān)系網(wǎng)，避免內(nèi)部經(jīng)理人經(jīng)營管理能力欠缺和企業(yè)內(nèi)部的局限性。但是我國現(xiàn)在家族式企業(yè)在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)上沒有完全分開，經(jīng)理人市場機(jī)制和國家的相關(guān)法律法規(guī)的不健全，使得家族式企業(yè)聘用外部的職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)加大，成為繼承中最不容易被選擇的方式。

二、家族企業(yè)權(quán)力交接過程中存在的問題

1.缺乏對(duì)繼承人的規(guī)劃

缺乏繼承人規(guī)劃被認(rèn)為是很多家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。繼承問題不是一種決定，而是一種有機(jī)的過程，包括商討、收集信息、評(píng)估、調(diào)查、征詢意見等等。如果將之視為所有家族成員參與的過程的話，伴隨這一決策的權(quán)力斗爭和緊張程度就會(huì)明顯減少。很多家族企業(yè)所有者進(jìn)入60歲的時(shí)候才開始著手籌劃繼承權(quán)問題，缺乏有序的策劃和執(zhí)行過程，繼承問題將必然導(dǎo)致危機(jī)。簡單地說，就是要及早規(guī)劃，所有管理人員共同參與，遴選下一代管理者，移交管理職責(zé)，逐漸減少前任管理者的重要性，最后徹底中止前任管理者的工作。

2.“人脈”繼承的困難

一般認(rèn)為“人是企業(yè)經(jīng)營的財(cái)產(chǎn)”，在世代交替中，最受關(guān)心的是以“公司股份”為中心“物質(zhì)”的交棒。事實(shí)上，在交棒給繼承人時(shí)，第一優(yōu)先的應(yīng)該是“人脈的接續(xù)”，也就是上一代經(jīng)營者培養(yǎng)出來的人脈網(wǎng)絡(luò)，亦即能與經(jīng)營者甘苦與共的伙伴與智囊團(tuán)。但是，多數(shù)企業(yè)都忽略了這點(diǎn)，使得繼承人必須重新建立新的人脈。

3.繼承模式的局限性

任何情況下，家族不平均地分配股權(quán)都將引起相互嫉妒，從而鼓勵(lì)了彼此作為競爭對(duì)手的后代發(fā)生爭權(quán)奪利，骨肉相殘的現(xiàn)象。而一旦家庭企業(yè)丟掉了和睦、協(xié)作、凝聚力等克敵制勝的法寶，那么家族企業(yè)經(jīng)營的成功也就無從談起。因此，一個(gè)富有生命力的企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨著自身發(fā)展，因時(shí)、因地改變和創(chuàng)新其組織方式。

三、求解家族企業(yè)的傳承之路

1.要重視家族企業(yè)發(fā)展中接班人的選擇

我國家族企業(yè)存在時(shí)間不長，但已有一些企業(yè)也面臨領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在家族內(nèi)傳遞的問題了。在家族內(nèi)傳遞的要害是通過教育、培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉使家族繼承人成為稱職的經(jīng)營者。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚地把接班人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過渡。

2.形成科學(xué)選擇接班人的制度

選擇接班人要逐步制度化，在合法的制度下產(chǎn)生的人選較容易被大家認(rèn)可。人才選拔制度化之中的一項(xiàng)重要內(nèi)容是要有一個(gè)接班培養(yǎng)計(jì)劃，未雨綢繆。繼承問題難以預(yù)測，常常由于突發(fā)事件的出現(xiàn)，便出現(xiàn)經(jīng)理突然缺位，所以要事先有所準(zhǔn)備。企業(yè)在選擇接班人時(shí)一定要保持相對(duì)的透明度，要讓更多的人參與評(píng)價(jià)，讓被選擇的人暴露在競爭者、供應(yīng)商、客戶面前，讓他在公開的經(jīng)理人市場中接受評(píng)判。

3.克服家族企業(yè)的局限性，學(xué)會(huì)從企業(yè)外部選拔接班人

隨著市場環(huán)境的完善，中國家族企業(yè)應(yīng)該突破家業(yè)不傳外人的局限，在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí)，放眼家族之外，適當(dāng)引進(jìn)家族以外的人才，并讓他們?cè)诠礁偁幍臈l件下能夠脫穎而出。也只有這樣，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)的順利交接，才能走出“富不過三代”的怪圈，才有希望成為幾代常盛不衰的百年老店。

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