物流集團全面預算管理應用研究

[摘 要] 世界經濟的一體化發展，物流產業作為新興的產業，成為繼金融業、高新技術產業后又一新的經濟增長點，對國民經濟特別是區域經濟發展的重要作用越來越受到國家和各級政府部門的重視。近年來，國內物流業迅速發展，不但數量急劇增加，而且規模迅速擴大，全面預算管理作為一種先進的管理體系可以提升管理水平，促進企業持續發展。本文對集團型物流企業的全面預算管理進行了深入分析，提出了全面預算管理在物流集團應用的方法和步驟。

[關鍵詞] 物流集團 全面預算管理 企業集團

全面預算是未來一定時期內為了實現企業目標而制定規劃的量化說明，是為了落實公司戰略而采取的措施。全面預算管理則是對這些措施加以系統的計劃、組織、協調和控制的過程。它是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。

全面預算管理作為一種先進的管理體系，具有全員、全額、全程的特點:

1.全員是指預算過程的全員發動，包括兩層含義:一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算帳，建立“成本”、“效益”意識;另一層含義是企業資源在企業各部門之間的一個協調和科學配置的過程。

2.全額是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算?，F化企業經營管理不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動，不僅考慮資金的供給，成本的控制，還要考慮市場需求，生產能力、產量、材料、人工及動力等資源間的協調和配置。

3.全程是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達，預算的編制和匯總下，更重要的是通過預算的執行和監控，預算的分析和調整，預算的考核和評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

全面預算管理是行為計劃的量化，這種量化有助于我們協調、貫徹計劃，是現代企業管理的重要工具，具有以下作用:

1.有助于我們通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使我們及時獲得各種可能情形的反饋信息。

2.能協調組織的活動，使得我們全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系。因此這是個有效的溝通手段，能觸及企業的各個角落。

3.通過對各項目標的預測和組織實施的過程管理，促進了各項目標的實現程度，保證了各項目標的不斷提高和優化，是提升企業業績的一種好的管理模式。

4.預算的過程會促進我們與全體員工面向未來、共謀發展，有助于增強預見性，并在一定程度上避免行為的盲目性。

物流業是融合運輸業、倉儲業、貨代業和信息業等的復合型服務產業，是國民經濟的

重要組成部分，進入新世紀以來，我國物流業總體規模快速增長，服務水平顯著提高，發展的環境和條件不斷改善，但是 2008年下半年以來，隨著國際金融危機對我國實體經濟的影響逐步加深，物流業作為重要的服務產業也受到了嚴重沖擊，物流市場需求急劇萎縮，運輸和倉儲等收費價格及利潤大幅度下跌。通過實施全面預算管理，提高企業管理能力，增強企業競爭力在金融危機的大背景下，顯得尤為重要。

一、物流集團全面預算管理存在的問題

1.預算管理沒有嚴肅性和權威性

大部分物流集團只編制公司年度預算，沒有進行全面預算管理，對各部門、各項目沒有具體的預算及考核指標，平時主要關注預算的利潤指標，遇到具體事情總是多強調靈活性，使預算管理流于形式，失去了應有的剛性和嚴肅性。

2.員工對預算管理的意識不強

純粹為編制預算而進行預算，對預算編制意識不足，認為預算是財務部門的業務，編制預算純屬財務行為，沒有對公司的生產經營情況進行充分細致分析，最后大部分工作都由財務人員根據上年度實際經營結果，結合明年相關因素編制而成。同時為了盡可能的完成預算，各子公司預算編制過于松弛，預算執行符合率偏低。

3.預算目標和企業發展戰略聯系不緊密，各部門之間的預算缺乏協調

全面預算管理內容不夠完整，只注重財務收支預算，忽視現金流量預算、資本支出預算;只注重財務性指標預算，忽視非財務指標預算;只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。

4.不重視預算執行和預算考核

預算管理大部分著眼點放在預算編制上，預算編制與執行考核不成體系，沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執行考核與企業部門核算有機結合，預算反饋信息質量不高，而且預算的考核主要停留在考核利潤指標上，對運作過程、服務質量等軟指標考核較少。

二、物流集團全面預算管理

1.預算管理機構

物流集團應成立以企業負責人為主的預算管理委員會，作為預算管理的最高權力機構，由業務部、財務部、企劃部、運作部、發展戰略部等部門的負責人組成，其職責是負責制定預算編制大綱、審定年度經營預算目標、制定動態調整預算、審批預算外費用、組織預算完成情況的分析與考核，在全集團實行全面預算管理。

2.科學編制預算

物流集團大多跨地區經營、下屬的分支機構龐大，對全面預算管理應采取集中管理，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算，以保證集團戰略目標的實現。每年9月-10月集團總部根據集團發展規劃和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素，提出各子、分公司建議性經營目標，子公司根據集團下達的建議性指標和本單位具體情況編制年度預算，上報集團預算委員會審核;集團預算委員會對各項指標與子公司進行充分溝通，根據集團統一協調與安排，于年底下達年度目標預算。在金融危機、經濟剛剛復蘇的大背景下，物流集團同時要要求各公司、各部門、各經營單位、各成本單元、生產班組都要有預算，推行全面的預算控制，選定可量度指標、確保目標可考核。避免各公司只做企業總體預算，或所有預算由財務人員根據上年度實際經營成果，結合預計的一家之作的弊端;同時要求各公司根據生產經營情況，適時調整預算，確保預算的較強操作性。

3.嚴格預算的執行與監督

企業批準下達的預算應當保持穩定，不得隨意調整，由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批制度。集團總部要加強與各子、分公司的溝通，確保信息的及時有效傳遞，一方面，物流集團要求各子公司每月報送預算執行進度，另一方面借助信息系統對經濟業務處理進行跟蹤管理，既保證了預算控制的適時性，也控制了會計信息失真的源頭;同時要求從公司到班組，都要按月分析檢討改進問題，逐級按考核責任問責;對于超預算或預算外的物資購買和資金支付，應當實行嚴格的審批制度;審計部對各子公司、各部門的預算執行情況進行全方位審計、效能審計、專項審計，為預算的有效執行提供重要保障。

4.進行預算分析和評估

物流集團要求全面推行經營分析制度，要求各部門、各公司對預算執行中的各種差異認真分析原因，找出內部控制的強項和弱項，制定針對性的改進措施。要求各子公司設立領導小組抓預算的落實，從公司到班組，都要按月分析檢討改進問題，逐級按考核責任問責，將考核情況與員工的工資及獎金掛鉤。

預算管理體系結構圖

物流是個勞動密集型行業，點多面廣攤子大，利潤微薄，通過實施全面預算管理，在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，可以全面提高企業管理水平和經營效率，促進實現企業價值最大化。

參考文獻:

[1]王化成 佟巖 李勇:全面預算管理.北京:中國人民大學出版社，2004，2-30

[2] 韓瑞賓:以全面預算管理加強現代物流業內部控制.商業會計，2006(7)31-32