剛毅智勇蔣正敏

五年前，我第一次采訪蔣正敏，我曾問他如何看待企業(yè)的戰(zhàn)略決策。他自信地說：“我不僅能制定戰(zhàn)略決策，而且能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)到市場一線拼殺。”“你這是連長思維，像柳傳志、張瑞敏絕對不說這話了。”當(dāng)時(shí)我感覺蔣正敏是優(yōu)秀的戰(zhàn)術(shù)家而非戰(zhàn)略家，企業(yè)的發(fā)展自然會(huì)受此制約。幾年過去了，隨著我和蔣正敏交往的一次次深入，隨著王派一天天由小變大，由弱變強(qiáng)……我才知道什么是“書上得來終覺淺”，同時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了蔣正敏身上獨(dú)特的管理智慧與性格魅力。

《銷售與市場》(以下簡稱銷)：中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與市場操作一直陷入一種悖論之中，這種現(xiàn)象在電動(dòng)車行業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。一方面，國家為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)，不斷出臺各種政策刺激汽車消費(fèi)，另一方面，由于中國人口基數(shù)太大，以及城市道路建設(shè)及交通管理不科學(xué)，交通擁堵成為城市居民的噩夢。同時(shí)，隨著電動(dòng)車技術(shù)的日浙成熟和它符合城市人活動(dòng)半徑的特點(diǎn)，在短短的十余年間，電動(dòng)車實(shí)現(xiàn)了空前的普及，卻遭到國家政策限制。對此，你有何感想?

蔣正敏(以下簡稱蔣)：汽車本來是為了方便人們生活的代步工具，可是堵車反而使之成為城市交通的累贅。中國消費(fèi)者的消費(fèi)行為尚不成熟，汽車、電動(dòng)車歸根結(jié)底都是代步工具。有些消費(fèi)者為了面子，寧可忍受堵車之苦，支付不菲的油價(jià)，也不愿意騎快捷環(huán)保的電動(dòng)車，這在無形中增加了城市的交通壓力。

我認(rèn)為，發(fā)展電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)不僅符合消費(fèi)者的利益，也有利于國家長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)也符合當(dāng)前國家所提倡的“科學(xué)發(fā)展觀”。

銷：電動(dòng)汽車近年備受關(guān)注，尤其是中國商務(wù)部負(fù)責(zé)人宣稱試點(diǎn)性地在北京部分地區(qū)建立標(biāo)準(zhǔn)充電站之后，預(yù)示著電動(dòng)汽車的發(fā)展悄然加速。但汽車的生產(chǎn)許可證又是橫亙在眾多電動(dòng)車廠家面前的一座天塹，對此，您如何看待?

蔣：從能源稀缺性的角度來看，電動(dòng)汽車一定是一個(gè)發(fā)展方向。且不說目前電動(dòng)汽車發(fā)展起來后是否能夠緩解中國城市交通壓力。僅從技術(shù)層面來看，電動(dòng)汽車還不成熟，距離大規(guī)模普及還有一定的距離。業(yè)內(nèi)人士都很清楚，汽車也好，電動(dòng)車也好，在生產(chǎn)方式上都是組裝。因此，產(chǎn)品的品質(zhì)與性能在很大程度取決于供應(yīng)商的技術(shù)能力。至于電動(dòng)汽車許可制，只要技術(shù)成熟，我相信通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或兼并重組，總會(huì)有辦法。作為電動(dòng)車企業(yè)，要想生產(chǎn)電動(dòng)汽車，有兩個(gè)前提，一是要積累一定的技術(shù)，二是等待國家的許可證。

銷：您如何看待目前電動(dòng)車市場的行業(yè)格局?

蔣：一個(gè)字“亂”。

電動(dòng)車行業(yè)的發(fā)展極不健康。企業(yè)健康發(fā)展的前提是要有合理的利潤，行業(yè)健康發(fā)展的前提是各個(gè)環(huán)節(jié)有合理利潤。近年，許多品牌銷量是上去了，但利潤為零或者為負(fù)數(shù)。許多電動(dòng)車企業(yè)喜歡借鑒其他行業(yè)的“戰(zhàn)略性虧損”，即先通過大手筆的投入占領(lǐng)市場，然后再提升利潤。可是，行業(yè)性質(zhì)不同，電動(dòng)車不是快消品，它的產(chǎn)品更新周期是5年～8年。這就導(dǎo)致“戰(zhàn)略虧損”演變成“虧損戰(zhàn)略”。同時(shí)，一味地利用“價(jià)格戰(zhàn)”的“戰(zhàn)略虧損”占領(lǐng)市場，品牌的含金量，即使能一時(shí)成功也大打折扣。因此，目前電動(dòng)車行業(yè)采用“戰(zhàn)略虧損”的方式催生來的“大品牌”，只能發(fā)揮“規(guī)模效益”，用同樣的理論去擠壓供應(yīng)商，供應(yīng)商被“戰(zhàn)略虧損”套牢后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)就陷入了虧損的泥淖。所以，目前的電動(dòng)車行業(yè)是大品牌不強(qiáng)，強(qiáng)品牌不大。整個(gè)行業(yè)還處在產(chǎn)品競爭而非品牌競爭階段。

銷：請您預(yù)測一下電動(dòng)車行業(yè)下一輪競爭態(tài)勢?

蔣：合理的利潤是企業(yè)發(fā)展的“根基”和行業(yè)發(fā)展的“血液”。當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈被“大品牌”的“戰(zhàn)略虧損”擠壓得撐不下去的時(shí)候，就會(huì)像“多米諾骨牌”一樣，倒下一批企業(yè)。這種現(xiàn)象以前在摩托車、家電等行業(yè)都發(fā)生過。因此，電動(dòng)車下一輪的競爭方向是：企業(yè)之間不僅比市場占有率，比規(guī)模，更要比健康，比管理水平。

銷：中國電動(dòng)車行業(yè)起步比較晚，只經(jīng)歷了十多年的歷程。但它又被人們普遍看好。因此，電動(dòng)車市場競爭一開始就如火如荼，大資本、大手筆推動(dòng)電動(dòng)車的快速發(fā)展。電動(dòng)車行業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)也由以前電動(dòng)車批發(fā)市場、商場迅速演進(jìn)為以電動(dòng)車品牌專賣店為主。目前全行業(yè)有2000多個(gè)品牌，3000余家供應(yīng)商。但是，隨著原材料價(jià)格的上漲，品牌專賣店模式出現(xiàn)了問題：廠家紛紛要求經(jīng)銷商開品牌專賣店，但很多都不盈利。

銷：您認(rèn)為目前電動(dòng)車行業(yè)的渠道存在哪些問題?王派是如何制定自己的渠道戰(zhàn)略?

蔣：電動(dòng)車行業(yè)渠道存在的主要問題是：品牌代理權(quán)不值錢。

大家都認(rèn)為這個(gè)行業(yè)發(fā)展前景好的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)就不好做了，正所謂經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“合成謬誤”原理。當(dāng)所有的電動(dòng)車企業(yè)都堅(jiān)信自己能笑到最后時(shí)，這個(gè)行業(yè)就陷入了“戰(zhàn)略虧損”的“死磕”狀態(tài)。廣告支持、高返點(diǎn)、店面裝修支持、大手筆促銷等手段的過度使用形成了一種促銷慣性：以促代銷，不促不銷。盡管一些企業(yè)市場占有率不小，但品牌沒有含金量。品牌地位無法真正確立，品牌代理權(quán)就不值錢。

王派的渠道政策是保持合理的利潤，有些市場寧可空著，也決不采用“虧損戰(zhàn)略”。

銷：電動(dòng)車行業(yè)要想做大，目前的瓶頸在哪?怎么突破?

蔣：瓶頸是“盈利模式”。現(xiàn)在這個(gè)階段要想做大，又要賺錢幾乎不可能。因此，要調(diào)整思路，找一個(gè)“熬”下去的策略。“熬”到一定時(shí)候，電動(dòng)車的新“盈利模式”就能熬出來，問題也就迎刃而解。

銷：王派作為電動(dòng)車行業(yè)的著名品牌，幾年間已經(jīng)從零發(fā)展到數(shù)個(gè)億的銷售規(guī)模，但與一些領(lǐng)導(dǎo)品牌相比還存在一定差距，是什么制約了王派的發(fā)展?

蔣：王派與新日、愛瑪相比，在銷售額與企業(yè)規(guī)模上確實(shí)有相當(dāng)大的差距，但王派企業(yè)純利潤卻與它們相當(dāng)。其中的原因主要有3個(gè)：第一，王派的產(chǎn)能有保證。王派建立之初，由于歷史的原因，生產(chǎn)場地與企業(yè)規(guī)模都比較小，經(jīng)過這幾年的拼搏，市場打開了，產(chǎn)能更加捉襟見肘。現(xiàn)在情況有所好轉(zhuǎn)，我們的新工業(yè)園剛剛建立，今年下半年局面將有大的改觀。第二，行業(yè)態(tài)勢。電動(dòng)車行業(yè)在新的“盈利模式”沒有誕生之前，市場越大，虧損也越多。因此，這就限制了企業(yè)的健康發(fā)展。第三，主觀因素。我的戰(zhàn)略主張很明確，追求合理的利潤。鑒于當(dāng)下電動(dòng)車的行業(yè)競爭態(tài)勢，我不想把王派發(fā)展過快。等到進(jìn)入品牌競爭階段，再發(fā)力也不遲。

銷：蔣總，我了解到您是一個(gè)非常有魄力的人。比如2007年以王派的一己之力呼吁國家建立電動(dòng)車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，又如王派在武漢市場大手筆的市場投入，再如在地產(chǎn)行業(yè)的成功運(yùn)作等。未來王派在電動(dòng)車行業(yè)的市場戰(zhàn)略將是什么?會(huì)有哪些營銷策略?

蔣：企業(yè)家的格局決定品牌的市場地位。幾年前你采訪我時(shí)，我曾經(jīng)放過豪言，幾年之內(nèi)做不了行業(yè)前三名，就放棄。但是現(xiàn)在看來，近年是做不到了。原因很簡單：行業(yè)競爭態(tài)勢不好，大家都在惡性競爭，而不是競合。要想達(dá)到我前幾年說的做到行業(yè)老大，就必須等，必須熬，必須整合。我們下一步的市場戰(zhàn)略將是大力打造“王派品牌”戰(zhàn)略，提升品牌價(jià)值，從產(chǎn)品，渠道，終端及傳播等方面發(fā)力構(gòu)建強(qiáng)勢品牌，再構(gòu)建大品牌戰(zhàn)略。

電動(dòng)車企業(yè)目前在產(chǎn)品質(zhì)量上差距不大，“概念炒作”在短期內(nèi)會(huì)令消費(fèi)者耳目一新但從長期看，品牌是市場的最終決定力量。許多行業(yè)都經(jīng)歷過這樣一個(gè)演進(jìn)過程，比如汽車行業(yè)，家電行業(yè)。消費(fèi)者消費(fèi)行為趨于成熟、理性，這個(gè)行業(yè)的格局就穩(wěn)定了。

鑒于電動(dòng)車行業(yè)目前所處的競爭階段。我們提出“追求合理利潤，與消費(fèi)者進(jìn)行價(jià)值交換”的品牌主張。在定價(jià)策略上，我們主張“利用消費(fèi)者的余數(shù)心理，實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)。”舉個(gè)最簡單的例子，一輛電動(dòng)車市場定價(jià)為2100元，如果消費(fèi)者真正喜歡上，你的品牌。你定價(jià)2200元或者2300元，消費(fèi)者對你提高5％～10％的價(jià)格并不是很敏感了。但是，這些利潤恰恰是企業(yè)發(fā)展的根基。行業(yè)越是處在破壞性競爭階段，消費(fèi)者的盲從心理就越嚴(yán)重。這時(shí)候，就要有反其道而行之的逆向思維，比如大家都在大打價(jià)格戰(zhàn)，你可以利用品牌手段保持企業(yè)發(fā)展的利潤，先活下去，再圖發(fā)展。因此，在這個(gè)前提下確保產(chǎn)品質(zhì)量是競爭的保證，剩下的就交給時(shí)間吧。

銷：您從一個(gè)四平山里走出來的高中生成為一名著名的企業(yè)家，您的成功經(jīng)驗(yàn)是什么?

蔣：第一是機(jī)遇。當(dāng)我高中畢業(yè)時(shí)，正值改革開放，這使我有機(jī)會(huì)到外面闖世界，長見識。第二是信念。雖然我是從山里走出來的，但我有不服輸精神。我相信自己只要學(xué)，只要勤奮，只要坦蕩，一定不會(huì)輸給任何人。第三是歸零心態(tài)。和我一起創(chuàng)業(yè)的人，由于出身的原因和社會(huì)的分配機(jī)制，個(gè)人性格等多方面的原因，很多都比我成功的早，也有很多比我做的還要大，但也有不少家道中落。歸根結(jié)底，就是心態(tài)。我從來不和別人比，只和自己比。我以前是個(gè)山里孩子，現(xiàn)在比以前強(qiáng)多了。這樣，心態(tài)就好多了，做什么事自然就理性多了。

銷：你從最初到山東販布，到在云南做摩托車經(jīng)銷商，再到現(xiàn)在掌控幾千人的企業(yè)，你最大的管理心得是什么?

蔣：決策時(shí)審時(shí)度勢，管理上尊重規(guī)則，用人上抓大放小。

銷：你最崇拜的企業(yè)家是誰?為什么是他?

蔣：因?yàn)槲易x書不多，所以對很多企業(yè)家并不了解。對我影響最大的是李嘉誠。從他身上，我學(xué)到了三點(diǎn)，第一，要敬業(yè)。第二，只有敬業(yè)才會(huì)產(chǎn)生智慧。第三，一定要堅(jiān)持企業(yè)家的總結(jié)操守。

銷：你的人生觀是什么，想過什么樣的生活?

蔣：很多人失敗不是因?yàn)椴宦斆鳎枪懿蛔∽约骸?/p>

我是一個(gè)山里長大的孩子，是在無拘無束的環(huán)境中長大。我一生最大的追求是不希望別人管自己，而是自己管理自己。所以管理自己成為我的人生格言，也成了我的奮斗目標(biāo)。