透視“長大未成人”的新生代

作為獨生子女一代，“80后”、“90后”在改革開放的物質(zhì)時代成長，在光環(huán)與非議混雜中登上時代舞臺。他們被譽為“新新人類”，也被貶為“圈養(yǎng)”長大的“草莓族”、“啃老族”。不少企業(yè)甚至談及這些新生代而色變：不敢委以重任，甚至不敢聘用!

但這僅僅是新生代自身的問題嗎?

面對“指責(zé)”和“批判”，“一切我們身上的弊病都能從社會找到根源”就是他們的回答。每一代人都有自己的成長環(huán)境、獨特的文化標(biāo)識、價值觀和行為方式。每一代人的成長都需要一個過程，都掙脫不掉時代的枷鎖，我們又何必過早地妄下斷語，又何必將他們的成長圈定在我們預(yù)想的模式之下呢?

全新的時代已經(jīng)開啟，誰也不可否認(rèn)，他們是未來的主流，這個趨勢不可逆轉(zhuǎn)。

新生代，自畫像與他畫像

杜映梅

富士康的“連跳”事件，引發(fā)了社會各界的強烈關(guān)注和輿論熱議。在一項名為“您認(rèn)為富士康頻發(fā)跳樓事件的原因是什么”的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中，結(jié)果顯示：缺少關(guān)愛41.4％、社會壓力30.1％、工資低15.7％、說不清楚12.8％。

很明顯，相較于“工資低”，有更為重要的原因，其中最核心的就是“缺少關(guān)愛”。員工“缺少關(guān)愛”，凸顯的是企業(yè)文化和管理問題。從企業(yè)文化層面看，當(dāng)一個企業(yè)傾向于把員工當(dāng)機器，而忽略了員工本身，員工就會感受到企業(yè)的冷漠，進(jìn)而形成群體性心理抑郁；從管理角度看，這樣的管理與其說是“軍事化管理”更不如說是冰冷管理。

如此看來，富士康這家“80后”、“90后”員工占大多數(shù)的世界500強企業(yè)，遭遇“連跳”事件并非偶然，它作為長期矛盾的引爆點，正向現(xiàn)代企業(yè)管理者提出血的警示：新生代員工管理何去何從?

職場“80后”——讓人歡喜讓人憂

在時下的社會語境中，最流行的管理用語即是“他們連起碼的歸屬感都沒有，就更不用說對企業(yè)忠誠了”，談到讓人“愛恨交織”的“80后”，企業(yè)管理者們憂心忡忡。

忠誠度缺失是最大問題

忠誠度的缺失，在工作中即表現(xiàn)為跳槽頻繁、責(zé)任心不強、敬業(yè)度不夠。在企業(yè)看來，“80后”往往把自己與企業(yè)想成一種簡單的雇傭關(guān)系，感覺不爽，說跳槽就跳槽，毫無顧忌。

然而，脫離表象，我們要深思：為何“80后”員工會有如此之高的跳槽率?原因很簡單，他們不再是為企業(yè)工作，而是為他們自己的職業(yè)生涯工作，為自己的成就和在退休的時候有很好的養(yǎng)老待遇而工作。試問，既然為自己，又有何不能理解呢?

從另一種角度來看，“80后”樹立了一種全新的生活模式，他們不委曲求全于一個崗位、一個老板、一個機會或一個專業(yè)，實際上這種高頻率的選擇是他們對“自由”的內(nèi)涵和外延賦予新的認(rèn)知和定義，這不僅僅是一種概念，更是日常實踐。他們敢于挑戰(zhàn)任何領(lǐng)域先定的權(quán)威，其目的是尋求一個能夠容納他們主見的生活或職業(yè)空間。一句話，他們是有主見、有追求的一代。

在索尼愛立信中國公司，正式員工中“80后”的比例非常小。索愛“80后”員工多數(shù)是勞務(wù)派遣。試想，這些人連起碼的歸屬感都沒有，更不用說忠誠了。

“薪酬”決定執(zhí)行力

企業(yè)的普遍觀點是，“80后”工作效率低、缺少團(tuán)隊精神、抗壓能力差、缺乏耐心。這些現(xiàn)象確有存在，但與其工作環(huán)境與管理制度有關(guān)。

前不久，朋友的公司正上線一個新項目，差不多過了一個星期，還沒有一個人提出新創(chuàng)意。無奈之下，朋友說，誰先想到就獎勵誰5000元。結(jié)果第二天一早，那些“80后”員工都沒來上班，后來打電話才知道，昨晚他們熬了整個通宵，一晚上就把事情搞定了。

“80后”喜歡隨性的工作方式，最好是邊聽音樂邊聊天邊工作。在他們心目中，員工不再是單純?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值的“螺絲釘”，他們更加重視企業(yè)的薪酬制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行，更在意做出成績之后，及時予以激勵，并表現(xiàn)為對其個人價值的認(rèn)可。

價值觀鴻溝巨大

怕吃苦、藐視權(quán)威、情感脆弱等，這應(yīng)該是企業(yè)對“80后”最詬病的一項了，價值觀的差異讓雙方存在巨大的鴻溝。

“60后”、“70后”的價值觀與“80后”的確有很大不同，前者可以先干活后計回報，“80后”則先講條件再干活。

在工作中，“80后”更愛提問題，喜歡挑戰(zhàn)主管的想法，很多好創(chuàng)意都出自“80后”。但“80后”希望被認(rèn)可的欲望很強，當(dāng)他們被否定時，一般不愿妥協(xié)，更不愿認(rèn)輸。

企業(yè)存在的種種困惑，歸根結(jié)底是對“80后”缺少正確的認(rèn)知，唯有真正了解他們，才能做到有的放矢。

透視“80后”——“代溝”不只一點點

作為獨生子女的一代，“80后”被譽為“新新人類”，也被貶為被“圈養(yǎng)”長大的“草莓族”、“啃老族”。他們被指責(zé)以自我為中心，對工作和社會的責(zé)任感缺失；他們自尊而脆弱，養(yǎng)尊處優(yōu)而沒有吃苦吃虧精神；他們沒有物質(zhì)生存壓力，拜金浮躁，頻繁離職。他們因被指為“垮掉的一代”而導(dǎo)致不少企業(yè)談“80后”而恐懼：不敢委以重任，甚至不敢聘用。

面對“指責(zé)”和“批判”，“一切我們身上的弊病都能從社會找到根源”就是他們的回答。他們有著“不同于父輩的新鮮氣質(zhì)，反傳統(tǒng)的生活方式、工作方式和價值觀”，但這僅僅是他們自身的問題嗎?事實上，每一代人都有自己的成長環(huán)境，有自己獨特的文化標(biāo)識、價值觀和行為方式。每一代人的成長都需要一個過程，都掙脫不掉時代的枷鎖，我們又何必過早地妄下斷語，又何必將他們的成長圈定在我們預(yù)想的模式之下呢?

《孫子兵法》中言：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者謂之神。”意在詮釋“隨機應(yīng)變”的真諦。一個全新的時代已經(jīng)開啟，面對“80后”、“90后”這樣的“新新人類”，他們需要有別于傳統(tǒng)的管理方法和策略。

1，淡化等級

“80后”有很強的自尊心，進(jìn)而產(chǎn)生要求平等的意識不容忽視。與“80后”的相處，不單純只是上下級和工作關(guān)系，工作之佘，他們需要關(guān)愛，追求情感共鳴。

事實上，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都通曉了“層級通則管理通”的奧秘。諾基亞的“扁平式管理”和聯(lián)想的“親情文化”，更是將平等文化的魔力發(fā)揮得淋漓盡致。

諾基亞的“扁平式管理”即面對一個項目，組成一個跨部門的團(tuán)隊，而不同的項目組形成一個矩陣式架構(gòu)。每個項目都是一個虛擬團(tuán)隊，每個人負(fù)責(zé)項目的一部分，大家一環(huán)接一環(huán)，沒有人是領(lǐng)導(dǎo)，也沒有人是下屬。這樣的團(tuán)隊工作模式，不是任命的概念，而是大家為了一個項目和目標(biāo)共同工作，大家一起成功，一起失敗。

1999年，聯(lián)想推行“稱謂無總”，即規(guī)定姓名為三個字的叫后兩個字，兩個字的直呼其名，否則罰款50～100元，旨在取締上下等級的味道，營造上下尊重、平等的企業(yè)文化。今天，“稱謂無總”的推行，“多溝通、說謝謝、講道理、擔(dān)責(zé)任”的宣傳，以及對來公司滿一年的員工送上一束康乃馨，都讓員工深深地感受到公司在努力為他們構(gòu)建尊重和平等的企業(yè)文化。

企業(yè)界有一句名言：愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業(yè)。這句話似乎永遠(yuǎn)不會過時。

2，拋開成見

每個人對自己都有很高的期望值，“80后”更是如此。他們認(rèn)為自己擁有別人所沒有的某些能力，或特長，也希望別人能夠認(rèn)同這一點。但這在有些對“80后”員工持有某種成見或偏見的管理者心中，總認(rèn)為他們不能吃苦、書生意氣、經(jīng)驗不足、眼高手低等。作為管理者，我們不妨捫心自問，在看待“80后”時，是否不自覺地將他們標(biāo)簽化了呢?有時自我認(rèn)知的誤區(qū)會過度放大別人的缺點。

管理者需要用心去讀懂“80后”的真正需求。當(dāng)他們自我感覺良好時，就會變得很有干勁，時常產(chǎn)生“百尺竿頭”的成效。優(yōu)秀的管理者不會被他們的錯誤遮住了眼睛，而是善于運用“夾心餅”的辦法，做到有褒有貶，一分為二。

俗語說：胸寬則能容、能容則眾歸、眾歸則才聚、才聚則業(yè)興。

3，重新審視組織與員工的關(guān)系

在“你把目前的工作視為什么?”的社會調(diào)查中：有45％的被訪者回答是“汲取經(jīng)驗的途徑”，24％認(rèn)為是“謀生的手段而已”，16％的人認(rèn)為是“更好工作的跳板”，只有10％的人認(rèn)為是“事業(yè)”，還有一部分人認(rèn)為是“社會大學(xué)”。

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)這樣描繪“下一個社會”：為一個組織工作的人員中越來越多的將不是全職員工，而是兼職、臨時人員或者顧問和承包人。現(xiàn)在種種跡象表明，“80后”占主流的社會，其特征正越來越接近這里的“下一個社會”。因此，企業(yè)不再能要求個人畢生忠誠于某一個商業(yè)組織，他們將更加忠誠于自己的職業(yè)生涯。

與此同時，快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也正影響著“80后”員工對工作的看法和價值觀。他們選擇公司的邏輯，主要是看一家公司對于自身未來的職業(yè)發(fā)展提供多大的空間。由于“80后”未曾經(jīng)歷物質(zhì)艱辛的生活，在他們的職業(yè)生涯中，很難找到“將就”的狀態(tài)，他們要么熱衷自己的工作，要么辭職不干。

在一個事事講求平等和尊重的社會里，企業(yè)與“80后”員工不再是傳統(tǒng)的聘用關(guān)系，而更多地表現(xiàn)為新型的合作伙伴，管理者們必須接受這樣的現(xiàn)實。

管理“80后”——就這樣把你征服

不可否認(rèn)，現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐經(jīng)驗已經(jīng)落后于“80后”群體發(fā)展的客觀存在。“80后”不是一個管理難題，而是時代發(fā)展過程中的管理補課。管理者必須接受“80后”的各種特質(zhì)，站在對“80后”成長環(huán)境、社會背景與人文思潮、心理特點等的了解與洞察上，找到適合他們價值認(rèn)知、心理發(fā)育、個人及群體世界觀的管理之道。

1，文化人性化

“80后”員工的職場觀念是“工作并快樂著”，他們尋求信任、公正和開明，在這種特征下，傳統(tǒng)的企業(yè)文化顯然需讓位于人性化的企業(yè)文化，如他們所追求的快樂文化、信任文化和開放文化。

對“80后”而言，建立開放、民主的管理平臺，把問題放到桌面上交流，顯然更容易解決問題。

2，管理開放化

“80后”討厭以權(quán)勢壓人、居高自傲，他們敢于質(zhì)疑權(quán)威，但也佩服真才實學(xué)：他們不喜歡被“管理”，但接受被“引導(dǎo)”。如此，參與式?jīng)Q策更適合對他們進(jìn)行管理，他們會感到備受尊重和認(rèn)可，管理者也將得到更多的工作靈感和創(chuàng)新思路。在具體工作實施中，更多自由發(fā)揮的空間與自主權(quán)，可以提升他們的積極性、參與度和責(zé)任感。

3，溝通時尚化

“80后”不喜歡過于古板、嚴(yán)苛、與自己有心理距離的領(lǐng)導(dǎo)，比較喜歡心態(tài)年輕、語言生動、有幽默感的主管。他們喜歡直截了當(dāng)?shù)臏贤ǎ驗樯L在網(wǎng)絡(luò)時代，他們更依賴于互聯(lián)網(wǎng)，管理者如果不善于利用MSN、QQ這類溝通工具，便會失去了解、理解他們的很多機會。

4，合作創(chuàng)新化

“80后”普遍創(chuàng)新能力較強，但合作性比較差。管理者應(yīng)注意發(fā)揮他們學(xué)習(xí)新技術(shù)、開拓新業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，鼓勵他們打破常規(guī)、探討新方法、新路徑，給他們更多自由發(fā)揮空間。與此同時，管理者要注意工作小團(tuán)隊的新老搭配和清楚界定工作目標(biāo)、明確合作的游戲規(guī)則，讓“80后”在團(tuán)隊合作中逐步學(xué)會與人交往、與人合作，避免“跑偏”。

5，情緒理性化

“80后”有激情、干勁足，但心理承受能力較弱，往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。此時作為管理者，管理好自己的情緒顯得尤為重要。譬如：當(dāng)他們“無知者無畏”、過于積極主動時，管理者更要耐心解釋，不要讓他們誤會自己不受重視給他們布置工作任務(wù)時，要盡量明確、具體，要求他們及時做好過程反饋；在日常工作中，對他們多肯定、多鼓勵，少些空洞的批評和指責(zé)……總之，在“80后”“長大未成人”之前，悉心呵護(hù)他們。

6，氛圍愉悅化

“80后”比較不拘小節(jié)、不喜約束，喜歡平等寬松的工作氛圍，要他們遵守制度和紀(jì)律是件比較麻煩的事。在緊張的工作環(huán)境中，管理者不妨傳遞一種“有時自嘲一下也無傷大雅”的信息，比如，時常開開玩笑，或者在緊張的會議中幽默一下來緩解緊張的氣氛，都將有助于營造一個輕松愉快的氛圍。

管理者一方面要嚴(yán)格要求他們，明確清楚地告訴他們哪些是底線絕對不能逾越，而對那些非原則性的問題，則大可靈活、人性、寬松一些。

寄語“80后”——用信心放飛自己

人生并不只有現(xiàn)在，還有更長遠(yuǎn)的未來。生存問題只有通過發(fā)展來解決，如果眼光只盯著溫飽，那得到的永遠(yuǎn)只是溫飽。所以，在工作時，請時刻告誡自己：我要為自己的現(xiàn)在和未來努力。

僅以此“五大心經(jīng)”與“80后”共勉。

心經(jīng)一：成為職場中的“百變精靈”

有一個朋友與上司交惡到了水火不容的地步，家庭生活與工作都大受影響，最后他選擇了離職。

我問他：“如果不是因為你的上司，你會繼續(xù)留下來嗎?”

朋友回答：“當(dāng)然，這工作我很喜歡，但是我恨透了那個家伙，只要他在，我就只能離開。”

“你為什么要讓他成為你工作和生活的重心呢々”被我這么一問，他頓時啞口無言。

韓國現(xiàn)代企業(yè)的李明博總裁曾對入職的新員工說過這樣一段語重心長的話：“不要首先判斷這份工作是否適合你，而是要改變自己去適應(yīng)工作。”跟上司不和，覺得“這個樣子沒法再干下去”就離職，再去別的公司，你能保證那里就沒有“這個樣子”的上司嗎?

因此，我們不妨將對方看做固定不變的“物體”，那能動的、改變的就只有我們自己了。如果我們修煉了可以“百變”的“武功”，成為具有改變自己能力的人，那你便可以克服任何困難和阻礙，那時你就是職場中最耀眼的“精靈”。

心經(jīng)二：像老板那樣思考

員工需要有腳踏實地的態(tài)度和積極主動的責(zé)任，還需要像老板一樣思考。像老板一樣思考并不意味著放棄自己的主見，也不是削尖了腦袋往上爬，這是一種站在戰(zhàn)略的高度、用全局的觀念、前瞻性的眼光處事的能力。

當(dāng)你像老板一樣清楚地了解企業(yè)的發(fā)展前景和成功的關(guān)鍵，當(dāng)你明確老板的利益和自己的職責(zé)，那你就能預(yù)知該做些什么，并且立刻著手去做。當(dāng)你習(xí)慣于像老板一樣思考，你就可以用行動證明自己是一個勇于承擔(dān)責(zé)任、值得信賴的人，一個有可能成為企業(yè)家或管理者的人。

心經(jīng)三：鉆石就在你家后院

“如果一個年輕人在他的工作和生活中不能發(fā)現(xiàn)任何機會，而認(rèn)為自己可以在其他地方做得更好，那么他會感到非常的灰心失望。”這是著名成功學(xué)家奧格森·馬登給年輕人的忠告。

世上沒有免費的午餐。我們總是盼望立即的收獲，卻忽略了，即使一顆微小的麥子種在土中，也要等待那緩慢的生長。能夠從日復(fù)一日的工作中發(fā)現(xiàn)機遇是非常重要的，盡管機遇所帶來的近期回報可能會很少，甚至微不足道，但是，別把眼光局限在“自己得到了什么”，而應(yīng)當(dāng)看到“能夠得到這個機遇”本身的價值。

心經(jīng)四：用生命去工作，成功近在咫尺

美國著名教育家威廉·貝內(nèi)特說：“工作是我們要用生命去做的事。”一個人對工作的態(tài)度就是他對生命的態(tài)度。無論從事什么工作，如果都能以積極、認(rèn)真的態(tài)度對待，必將受益匪淺。

其實，工作滿意的秘訣就在于“能看到超越日常工作的東西”，原本覺得乏味的事情也會因此變得妙趣橫生。在現(xiàn)實生活中，我們常常無法改變自己在工作和生活中的位置，卻完全可以改變我們對所處位置的態(tài)度和方式。

心經(jīng)五：打造“個人品牌”

富蘭克林曾說過：“即便是寶貝，放錯了地方也只能是廢物。”每個人都有各自不同的優(yōu)勢，重要的是要知道自己的優(yōu)勢，并且基于優(yōu)勢，從中找出自己的“賣點”，進(jìn)而將“賣點”打造成“個人品牌”，這才是對個人的成功經(jīng)營。

學(xué)歷不是賣點，你有別人也有；基本技能不是賣點，外語、電腦人人都在學(xué)；經(jīng)驗不是賣點，所謂的經(jīng)驗很快會被創(chuàng)新的方法所代替；所以，花點時間，將自己的優(yōu)勢寫出來，比如：學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、人際合作、溝通表達(dá)等。正如程咬金的三板斧一樣，每個人都要有幾手拿手絕活，在學(xué)歷、技能、經(jīng)驗不相上下時，這就是你勝出的獨特賣點。

總之，不管“80后”也好，“90后”也罷，不能太樂觀，更不能太悲觀，畢竟未來的二三十年，他們才是企業(yè)發(fā)展乃至國家建設(shè)的中堅力量，故而不能單純地用“好”與“壞”來評價。我始終相信，伴隨著“80后”、“90后”對自我和世界的認(rèn)知，企業(yè)管理的不斷變革和創(chuàng)新，乃至全社會走向和諧與包容，這一代人必將是當(dāng)之無愧的棟梁。

依然是管理觀念的問題

唐 果

我們繼承了威權(quán)式管理觀念，但新生代員工希望打破這種觀念，我們才會發(fā)現(xiàn)代溝的產(chǎn)生，才會覺得新生代員工是難以管理的一代人，才會去討論新生代員工的管理問題。

富士康員工接連跳樓輕生的事件引發(fā)了我們對新生代員工管理的大討論。我認(rèn)為，問題的根源，依然是管理問題。

新生代員工多處于組織的底層，在物質(zhì)與精神層面，都與他們的理想相去甚遠(yuǎn)。我們的新生代員工的思想深處受到民主與人性管理文化的影響較深，或者說，他們對這種管理文化的渴望更強烈。他們愿意在這個機會主義遍布的新時代憑自己的努力去實現(xiàn)自身價值，他們希望在這一片老一輩人掌管的天地間發(fā)揮自己的作用。但是，威權(quán)式管理下的代加工廠破碎了他們的夢想。

威權(quán)式管理在中國根深蒂固，雖然中國人比較講究中庸和協(xié)調(diào)，但那是在一個階級中或處于平等的人當(dāng)中。在利益相關(guān)方中進(jìn)行權(quán)衡與調(diào)和是中國人最擅長的計謀，誰也不得罪，誰都有好處，心底里斗得死去活來，表面上一團(tuán)和氣。但面對低一層階級或弱勢群體時，中國人的“官本位主義”立即顯示出強大的力量。特別是在企業(yè)里，管理者們將這種等級觀念行使得淋漓盡致。

我們學(xué)習(xí)了很多西方管理，其中以組織為核心的科學(xué)管理是學(xué)習(xí)得最多、應(yīng)用得最廣泛的。我們的法人治理結(jié)構(gòu)改了，企業(yè)管理制度改了，但我們的管理觀念卻沒有改變，依然運用我們已有的三綱五常理念，拿來西方人基于民主的觀念實行的科學(xué)管理方法。但即便如此，我們在學(xué)習(xí)的時候已經(jīng)落伍了，因為西方的管理者已經(jīng)開始研究以組織為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楹诵牡墓芾矸椒恕?/p>

以人為核心的管理才是真正的人性化管理，它與我們現(xiàn)有的威權(quán)式管理的差別只在一個管理觀念上，并不在于什么方法和機制上。什么時候，我們拋棄“官本位主義”，我們把低一層階級或弱勢群體當(dāng)做我們的利益共同體來中庸與調(diào)和，我們所有的管理者承擔(dān)起對員工的責(zé)任并意識到我們的服務(wù)角色的時候，我們才可以談人性化管理。

我們繼承了威權(quán)式管理觀念，但新生代員工希望打破這種觀念，我們才會發(fā)現(xiàn)代溝的產(chǎn)生，才會覺得新生代員工是難以管理的一代人，才會去討論新生代員工的管理問題。新思想浪潮在沖擊著我們。中國改革開放已30余年，我們的經(jīng)濟(jì)觀念已經(jīng)變革，我們的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)正面臨變革，但我們的管理觀念卻仍未變革，這才是管理制約企業(yè)發(fā)展的真正原因。

是的，我絲毫沒有責(zé)怪我們的年輕人——所謂的新生代員工是難以管理的一代人。我不認(rèn)為他們想要擺脫現(xiàn)狀追求美好未來是一種浮躁的表現(xiàn)，我不認(rèn)為他們追求人格的尊重和自我的實現(xiàn)是很自我的表現(xiàn)，我不認(rèn)為他們在追求財富和快速成功的價值觀上與現(xiàn)在的60、70年代的人有什么不同。我想說的是，我們的管理觀念沒能跟上時代的變革。