《持續(xù)力》背后的以人為本

對于員工來說，勝任是最好的激勵。真正“以人為本”且能夠保持“持續(xù)力”的企業(yè)一定是有宏偉愿景，并把它分解成不同的小階段、小目標，讓員工隨時感受勝任的快樂，由此激發(fā)并產(chǎn)生“持續(xù)力”。

歷史上很多科學狂人持續(xù)不斷地妄圖發(fā)明“永動機”，但是這種玩意兒至今尚未出現(xiàn)。因為真正能做到“持續(xù)”的途徑只有一條：那就是只有不斷打破這種“持續(xù)”，才能保持這種“持續(xù)”。也就是說，所謂的“持續(xù)力”，就是一種能隨時打破“持續(xù)狀態(tài)”的能力。因為“持續(xù)”的本質(zhì)不是始終如一，而是不斷重復以便回到那種持續(xù)狀態(tài)。只有不斷打破“持續(xù)狀態(tài)”，才能繼續(xù)保持“持續(xù)狀態(tài)”。這就是這位日本作者連寫帶畫直到用光了全書149頁紙，也沒有說清的“持續(xù)力”的本質(zhì)。

“持續(xù)力”的目的在于對人的激勵。我在很多機關和企業(yè)作培訓時也經(jīng)常講激勵。令很多企業(yè)老板和培訓師苦惱的問題不是員工激勵不起來，而是激勵保持的時間太短。于是，“持續(xù)力”就成了大家都希望擁有的“魔力”。我要說的是，激勵的目的決不是讓人長時間保持激動。因為激動本身就是一種短暫的情緒狀態(tài)，讓人長時間保持激動狀態(tài)是不人道的折磨，相信體驗過的同志都會贊同。

所以，今天很多企業(yè)都在大喊“以人為本”的時候，真正能理解“以人為本”的卻寥寥無幾。因為很多企業(yè)仍然在用不人道和不奏效的方式“激勵”員工去完成目標。既然“以人為本”，那么，無論如何，“本”是不能動的，也就是說，“人”是不能動的，只能通過控制“事”這一手段來適應“人”這一目的。正是在這個意義上，筆者鄭重指出：“人事管理”與“人力資源管理”的本質(zhì)差別并不是像人們普遍以為的那樣；人事管理看重“事”，人力資源管理看重“人”——二者的本質(zhì)差異恰恰是“錯位”的——“人事管理”的本質(zhì)在于“控制人去做事”，而“人力資源管理”的本質(zhì)在于“控制事來適應人”。在企業(yè)中，領導和管理的區(qū)別也就在于：“管理”的職責是控制員工去完成目標，“領導”的職責是分解目標以便使之適應員工。

正是在這個意義上，我才提出：勝任是最好的激勵。只有勝任，員工才有成就感，有了成就感，他們才愿意繼續(xù)挑戰(zhàn)新的高度。所以，真正“以人為本”而且能保持“持續(xù)力”的基業(yè)常青的企業(yè)，一定要構(gòu)筑企業(yè)的宏偉愿景，然后，再把這一宏偉愿景分解成不同的小階段、小目標，使之適應員工，讓員工隨時感到勝任，員工才能有“持續(xù)力”。從這個角度上來講，失敗不是成功之母，成功才是成功之母。其實，無論社會如何發(fā)展變化，在人類的生理屬性沒有發(fā)生根本性變化的前提下，人類的心理屬性就不可能發(fā)生根本性的變化，換句話說，數(shù)百年來，人性并未發(fā)生根本性變化。因此，人力資源管理絕不是改變?nèi)诵缘墓芾恚琼槕诵缘墓芾怼?/p>

時代變化越快，人的本質(zhì)屬性沉淀就越深一策略瞬息萬變，人性萬世長存。21世紀不再是一個建立在實踐摸索基礎上用“腳”指揮“大腦”的世紀，而是一個建立在把握人性本質(zhì)基礎上用“大腦”指揮“腳”的世紀。在21世紀的企業(yè)管理模式中，誰對人性的本質(zhì)挖掘越深，誰就能達到的境界越高。

真正有效的“持續(xù)力”是這樣的：“持續(xù)力”就是能不斷打破“持續(xù)狀態(tài)”的能力。因為只有打破“持續(xù)狀態(tài)”，才能回到“持續(xù)狀態(tài)”。這才是公司基業(yè)常青的根本。