路威酩軒VS歷峰:頂級奢侈品牌的巔峰對決

路威酩軒和歷峰分別是全球第一和第二大奢侈品巨頭，兩者發家的起點幾乎相同，然而，據它們發布的2009年財報顯示，第一與第二的銷售額和利潤卻存在5到6倍的差異，這種差異的根源是什么?

當全球富豪和中產階級都在消費路易威登(LV)、迪奧(Dior)、芬迪(Fendi)、紀梵希(Giyenchy)、軒尼詩(Hennessy)、豪雅(TAG Heuer)等這些頂級奢侈品牌時，全球最大的奢侈品集團法國路威酩軒(LVMH)就誕生了，英文名為Louis Vuitton－Moet Hennessy。

而當全球富豪和中產階級都在消費卡地亞(Cartier)、江詩丹頓(Constantin)、名士(Mercier)、積家(Jaeger-LeCoultre)、伯爵(Piaget)、梵克雅寶(Van CleefArpels)、上海灘(Shanghai Tang)和萬寶龍(Montblanc)等這些頂級奢侈品牌時，全球第二大奢侈品巨頭瑞士歷峰集團(Richemont)就誕生了。

據路威酩軒和歷峰發布的2009年財報顯示，路威酩軒全年實現銷售額170.53億歐元，利潤33.52億歐元；歷峰全年實現銷售額54.18億歐元，利潤9.82億歐元。顯然，路威酩軒銷售額和利潤都遙遙領先于歷峰集團。不僅如此，路威酩軒旗下擁有的奢侈品牌多達50個，也領先于旗下僅有18個奢侈品牌的歷峰集團。

然而，路威酩軒和歷峰發家的起點幾乎相同。1987年，酩軒酒業集團與LV合并形成了今天路威酩軒的前身。在一年后，歷峰集團就由南非富翁安頓·魯伯特(Anton Rupert)創建。緣何到今天，盡管同為全球頂級奢侈品集團，歷峰與路威酩軒卻存在明顯的差距?

經過深入的研究，本文首次獨家揭秘，造成歷峰與路威酩軒差距的根源在于兩家公司品牌運營理念和思路的差異，表現在產品戰略、品牌并購的態度以及品牌管控這3個方面。

產品戰略的差異

仔細對比研究路威酩軒和歷峰旗下各品牌的產品，我們會發現一個非常有意思的現象：以LV為例，目前LV的產品涉及領域有時裝、皮革、鐘表、配飾和珠寶，而迪奧更是無所不包，進入的領域有時裝、皮革、鐘表、配飾、珠寶、香水和化妝品。這些產品都統一打上LV或迪奧的品牌Logo。

相反，歷峰旗下品牌進入的產品領域則少得多。江詩丹頓、名士和積家品牌的產品僅有鐘表；沛納海(Panerai)僅生產腕表：稍微進行跨品類經營的是卡地亞、伯爵和梵克雅寶，這3個品牌同時經營珠寶和腕表：而唯一進行多元化經營的品牌是萬寶龍，旗下的產品有鋼筆、腕表、珠寶和香水。

這反映了兩家公司對旗下品牌的產品戰略有著完全不同的指導思路。路威酩軒允許絕大多數品牌進行自由的遠近延伸，可以由皮革進入珠寶、香水甚至時裝等，只要進入的品類符合該品牌的文化個性即可。顯然，這種做法在于最大化的利用該品牌的資產，在滿足消費者多元化需求的同時，又能為路威酩軒帶來足夠多的利潤。這種做法也有一定的風險，比如，如果迪奧在皮革領域做得很差勁，會影響迪奧珠寶或香水的銷售，更會傷及迪奧整體的品牌形象。

而歷峰拒絕了這種任意的產品延伸，堅持所有品牌都專注于自身核心業務，將其做精做專，成為該品類內的頂尖品牌。因此，歷峰旗下的品牌大多專注于某一個或兩個產品領域。顯然，這種做法也使歷峰失去了最大化挖掘品牌潛力的機會。

兩家公司的產品觀念還導致了兩家公司對待消費者態度的截然不同。路威酩軒在告訴消費者“你應該擁有什么樣的奢侈品”，我設計生產什么，消費者就只能接受什么，這是以自我為中心的立場。而歷峰旗下品牌的身段似乎要低很多，它們總是能夠站在消費者的立場中，結合所在國家的消費文化，設計生產出更加適合該國消費者的產品。

以卡地亞為例，它在中國市場上的產品明顯融入了更多中國文化元素，如“龍”、“和”和“囍”等中國元素在其產品上體現的淋漓盡致。盡管路威酩軒旗下品牌目前也意識到了這點，也主動做了一些積極的探索和嘗試，如LV開發出麻將產品，但不管怎樣路威酩軒的做法顯然比歷峰要慢得多。

品牌并購的差異

據統計，一個新創品牌存活超過3年的概率是10％，因此品牌存活時間超過10年已經不多，而要被打造成為奢侈品牌，那簡直就是難上加難，因為奢侈品牌的成型不但需要花大把金錢來營銷，更需要幾十年甚至上百年的歷史來沉淀。因此，奢侈品企業要想做大做強，前進的道路就被奢侈品的行業屬性決定了，只能通過并購的方式來驅動品牌的發展。

顯然，路威酩軒的掌舵人伯納德·阿諾爾特和歷峰的掌舵人安頓·魯伯特都看清了這一點，因而，路威酩軒和歷峰都是通過品牌并購的方式來成就今日的奢侈帝國，只是路威酩軒在并購這條路上走的更遠，旗下擁有的品牌多達50個，而歷峰僅18個。

服飾與皮革是奢侈品消費的重心，路威酩軒先后并購了法國的紀梵希和賽琳、西班牙的羅意威、英國的Thomas Pink、美國的唐娜·凱倫和馬克·雅可布、意大利的璞琪等；同時還展開了對法國芬迪和史提芬諾逼以及伯魯提的并購；在鐘表業，路威酩軒先后吞下真利時、奧瑪仕、玉寶和豪雅，2008年又將瑞士宇舶納入囊中；在香水化妝業，路威酩軒并購了高田賢三進一步充實香水部門，還一舉收購了其他6家化妝品公司。在精品零售上，路威酩軒先后并購了DFS免稅商場、玻瑪榭百貨和莎瑪麗丹百貨。

相比于路威酩軒的壯志雄心，歷峰的步伐似乎要保守謹慎很多。1994年歷峰首先并購了槍械品牌Purdey，1997年皮具品牌蘭姿加盟歷峰；其后時裝品牌登喜路、珠寶品牌梵克雅寶和伯爵等相繼加入歷峰的陣營；1999年鐘表品牌名士加入到歷峰旗下，2000年歷峰又將時裝品牌“上海灘”收入囊中，2008年歷峰并購了豪爵。

并購歷程確實反映出路威酩軒的大膽激進和歷峰的謹慎保守。伯納德·阿諾爾特就多次強調，只要是最高貴最奢侈的品牌，路威酩軒就會展開并購。他說：“我的重任就是滿世界尋找值得并購的品牌。”顯然，安頓·魯伯特似乎并不敢這樣放話。

在品牌并購速度上，路威酩軒和歷峰的差異還和企業并購目的密切相關。路威酩軒并購新品牌的目的在于激活，而歷峰并購新品牌在于為旗下其他品牌提供支持，除非是非常好的品牌，歷峰才會將其作為獨立的品牌進行二次打造。

路威酩軒在滿世界尋找那些有些沒落或目前發生衰退跡象，但一定具備奢侈基因的品牌，然后憑借多年奢侈品牌的運營經驗，采取獨特的手法對其進行激活，使其在短短的幾年內又煥發生機。這種思路就決定了路威酩軒會采取非常快的品牌并購速度，只要有符合以上標準的奢侈品牌，路威酩軒就會大膽的并購。

2007年路威酩軒并購了中國的文君酒，文君酒因其2000多年的歷史文化內涵而具備被打造成奢侈品牌的潛質。在2007年以前文君酒僅是小眾化的區域性品牌，在路威酩軒接手后，文君酒品牌重新被定位和打造為“中國第一奢侈白酒品牌”，還被路威酩軒推向了國際市場。

相比于路威酩軒，歷峰的做法就顯得遲緩很多。一般而言，歷峰并不會主動展開并購，而總是在企業經營出現危機或需要為某一品牌輸血時，才會尋找那些優質的奢侈品牌進行并購。這些品牌并不像路威酩軒那樣嚴格要求為奢侈品牌或具備奢侈基因的品牌，它們更多的是技術實力非常雄厚的品牌。

對于新購品牌，歷峰不會像路威酩軒那樣進行激活而增值，而是另有他用，比如為旗下某品牌提供技術或配件支持。除非是特別頂級的奢侈品牌，歷峰也會傾力打造，提升其奢侈形象。比如，2006年歷峰并購了著名的瑞士腕表機芯品牌米涅瓦后，米涅瓦的使命就專門為萬寶龍提供機芯。2000年，歷峰并購了“上海灘”這個東方唯一的中式時裝奢侈品牌。其后，經過歷峰的一系列品牌運作，“上海灘”很快就被打造為頂級的奢侈時裝品牌。

品牌管控的差異

事實上，絕大多數消費者都知道LV或卡地亞，但只有極少數消費者才知道路威酩軒或歷峰。顯然，這也是由奢侈品牌的行業屬性決定的，路威酩軒和歷峰都只能采取獨立母子品牌的架構策略，就是不能讓消費者知道這些奢侈大牌背后還有同一家公司。路威酩軒和歷峰在對這些品牌的管控上也存在著明顯的差異。

路威酩軒的做法是，首先在集團戰略層面為每一個品牌進行明確的定位，將旗下所有的品牌劃分為明星品牌、側翼品牌、新購品牌和衰落品牌四個層次，形成鮮明的差序格局。對于明星品牌則傾力打造，對于側翼品牌則適當投入資源進行潛力挖掘，以為明星品牌提供保護，對于新購品牌則著重進行激活使其盈利，對于衰落品牌則將其果斷出售。但是，旗下所有的品牌都是相互獨立的。

目前，路威酩軒著重打造的明星品牌有軒尼詩、路易·威登、迪奧和芬迪：而格蘭杰、史提芬諾逼和Laflachere等承擔側翼保護的角色：文君酒、宇舶和Lesechos是路威酩軒最近新購的品牌，任務的重點在于激活而使其盈利；對于奧瑪仕、克里斯汀·拉克魯瓦、玉寶等，路威酩軒根據盈利狀況和經營潛力果斷地將其出售。

而歷峰集團走的是另一條路，它奉行的是“一核兩翼”的品牌管控模式。“一核”指的是歷峰的明星品牌，是歷峰最關注、投入資源最多、為集團貢獻利潤最多的品牌；而“兩翼”分別指戰略性支持品牌和具有新利潤增長點的品牌，與路威酩軒品牌管控模式不同的是，歷峰“兩翼”中的戰略性支持品牌不但要尋求自身的穩健發展，還要為明星品牌提供市場保護作用，以及擔負為明星品牌提供配件或服務的重任，它們之間并不是各自完全獨立的。

在某種程度上，歷峰更在意它們間的協同效應。歷峰也會根據業務組合的需要和對未來市場的預期，投入部分資源尋找和打造一些對集團來說具有新利潤增長點的品牌，它們將對集團未來的可持續發展發揮重要的作用。

顯然，由于產品戰略、品牌并購和品牌管控模式的差異，歷峰集團同路威酩軒的差距還將進一步拉大，而且歷峰還面臨著第三大奢侈品集團巴黎春天集團的強勢挑戰，其旗下奢侈品牌古琦的銷售額已同歷峰沒有明顯的差別。未來的歷峰在品牌運營上能否放開手腳實現超越，我們只能拭目以待!