聽(tīng)評(píng)課溝通在教師隊(duì)伍管理中的有效應(yīng)用

有人說(shuō)，管理的秘訣就在于溝通溝通再溝通，我很贊同這個(gè)觀點(diǎn)。在如今提倡以人為本的時(shí)代，通過(guò)人與人之間的相互溝通增進(jìn)理解取得互信進(jìn)而達(dá)到相互配合，共同完成既定目標(biāo)的狀態(tài)是一種很和諧很有效的管理方式。在學(xué)校管理中，人的因素尤為突出，因?yàn)橐雽?shí)現(xiàn)育人目標(biāo)，教師是關(guān)鍵要素。而教師潛能的激發(fā)和行為趨向的主動(dòng)性往往與管理者的有效管理有關(guān)，溝通又是有效管理的前提和基礎(chǔ)。有效的溝通有很多種方式，本文就聽(tīng)評(píng)課溝通方式進(jìn)行闡釋，以期能為同行提供有一定價(jià)值的參考。

一、認(rèn)識(shí)教師的金鑰匙——聽(tīng)評(píng)課溝通

對(duì)于學(xué)校的管理者，目前我國(guó)很多地方都實(shí)行輪崗制度。一個(gè)管理者剛到一個(gè)學(xué)校，認(rèn)識(shí)教師是首先必須解決的功課，尤其是分管教學(xué)的管理者。因?yàn)樵趯W(xué)校的整體課程設(shè)計(jì)和安排中，人力資源的合理配置是至關(guān)重要的一環(huán)，資源配置的好壞將直接影響全局的教育教學(xué)質(zhì)量。認(rèn)識(shí)整個(gè)學(xué)校的教師如果僅靠背書(shū)的方式去辛苦地記憶名字，而不能真正做到了解每個(gè)教師的情況，即便名字記住了，在人力資源的配置中一樣是毫無(wú)頭緒的。要想盡快認(rèn)識(shí)教師，途徑其實(shí)很簡(jiǎn)單：聽(tīng)評(píng)課。聽(tīng)一個(gè)教師的一節(jié)常態(tài)課比刻意地記住名字和通過(guò)別人的評(píng)價(jià)去認(rèn)識(shí)一個(gè)教師要有用得多。在上課過(guò)程中，教師的風(fēng)格、個(gè)性、學(xué)養(yǎng)等各方面都會(huì)自然而然地流露，管理者的腦中會(huì)留下對(duì)這個(gè)教師大體情況的深刻印象。課后，管理者應(yīng)親切地邀請(qǐng)?jiān)摻處煹阶约恨k公室去聊聊——評(píng)課。在一個(gè)沒(méi)有外人的場(chǎng)合，在相對(duì)輕松的環(huán)境中，管理者以聊天的方式進(jìn)行評(píng)課溝通，教師感覺(jué)心理上是安全的，氣氛會(huì)比較和諧。管理者應(yīng)該先認(rèn)真傾聽(tīng)教師對(duì)自己這節(jié)課的思路和反思，然后誠(chéng)懇地對(duì)這節(jié)課談?wù)勛约旱囊?jiàn)解和看法，對(duì)于亮點(diǎn)要予以真誠(chéng)的贊賞，對(duì)于缺憾應(yīng)客觀地提出建議。同時(shí)，可以借此機(jī)會(huì)聊聊彼此的各方面情況，既可以讓教師感覺(jué)到自己的真誠(chéng)拉近彼此的距離，又可以通過(guò)溝通加深對(duì)教師的了解，在腦中形成關(guān)于這個(gè)教師的比較豐滿的整體形象。一節(jié)課就可以印象深刻地認(rèn)識(shí)一個(gè)教師，一周有三十五節(jié)課，一個(gè)學(xué)期有二十周，共有七百節(jié)課，按照這樣的推算，一個(gè)管理者如果有心的話，完全有可能在一個(gè)學(xué)期內(nèi)就把全校的教師保質(zhì)保量地認(rèn)識(shí)了。

二、培養(yǎng)新教師的好途徑——聽(tīng)評(píng)課溝通

一個(gè)學(xué)校教師隊(duì)伍的建設(shè)，不僅要關(guān)注原有教師的專業(yè)化成長(zhǎng)，更要關(guān)注“新鮮血液”的后來(lái)者的快速成長(zhǎng)，因?yàn)樾陆處熞馕吨鴮W(xué)校的未來(lái)，新教師關(guān)系到學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于新教師的培養(yǎng)，管理者起著至關(guān)重要的引路人的作用。其中，聽(tīng)評(píng)課溝通是培養(yǎng)新教師的非常有效的途徑。對(duì)于剛分配來(lái)的新教師，甫一開(kāi)學(xué)，管理者就應(yīng)該及時(shí)推門聽(tīng)課，了解這位新教師的初步情況。在辦公室里的聊天評(píng)課中，管理者應(yīng)與新教師一道客觀地分析新教師的優(yōu)劣勢(shì)，為新教師量身定做一份“合格——新秀——骨干——帶頭人”的職業(yè)規(guī)劃時(shí)間進(jìn)度表，指明其發(fā)展的方向，提出明確的希望和要求，并告知新教師你將陪伴他（她）一起成長(zhǎng)，每隔一段合適的時(shí)間聽(tīng)他（她）一次課，觀察其成長(zhǎng)的狀態(tài)。同時(shí)應(yīng)了解新教師的發(fā)展需求，為其安排一位合適的優(yōu)秀教師當(dāng)指導(dǎo)教師，通過(guò)結(jié)對(duì)子幫助新教師迅速成長(zhǎng)。管理者給的是宏觀上的指導(dǎo)，而指導(dǎo)教師提供的是微觀上的引領(lǐng)。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，定期或者不定期地跟蹤聽(tīng)評(píng)課，等新教師真正上路的時(shí)候，管理者就可以相對(duì)放手了。事實(shí)證明，一個(gè)新手，在剛接觸新的工作環(huán)境時(shí)，如果有人進(jìn)行引路，一方面他（她）會(huì)感覺(jué)受到重視，有人關(guān)心，因而精神振奮；另一方面他（她）能清晰地看見(jiàn)自己成長(zhǎng)的方向，知道自己該怎么做，因而他（她）的成長(zhǎng)是順暢而高效的。

三、敦促“問(wèn)題”教師的殺手锏——聽(tīng)評(píng)課溝通

在學(xué)校管理中，也時(shí)常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，有的班級(jí)學(xué)生及其家長(zhǎng)會(huì)通過(guò)各種渠道向?qū)W校反映個(gè)別教師教學(xué)水平不夠或者責(zé)任心不強(qiáng)抑或教學(xué)方式方法不能讓人接受等等問(wèn)題?？傊?，教師隊(duì)伍中會(huì)存在一部分教師“不在狀態(tài)”的情況。面對(duì)這樣的反映，管理者是應(yīng)該及時(shí)介入予以解決的，否則容易讓事態(tài)擴(kuò)大。如何介入更有助于問(wèn)題的解決呢？聽(tīng)評(píng)課是一種合適的方式。帶著問(wèn)題不打招呼地去聽(tīng)課，可以比較容易地發(fā)現(xiàn)教師存在的問(wèn)題：如果是責(zé)任心不夠的教師，上課要么沒(méi)有備課要么是備課不充分，管理者的聽(tīng)評(píng)課會(huì)讓他（她）自己不好意思，知識(shí)分子愛(ài)面子的特性會(huì)讓他（她）明白今后自己該怎么做；如果是教學(xué)水平欠佳的教師，管理者的聽(tīng)評(píng)課會(huì)讓他（她）有自知之明，可以敦促他加強(qiáng)學(xué)習(xí)；如果是教學(xué)方式過(guò)時(shí)的教師，管理者的聽(tīng)評(píng)課可以讓他（她）覺(jué)醒，敦促他予以轉(zhuǎn)變觀念和改進(jìn)教學(xué)方式。而如果是因?yàn)榧彝セ蛘叻N種意外因素導(dǎo)致暫時(shí)出現(xiàn)“不在狀態(tài)”的教師，聽(tīng)評(píng)課溝通將是管理者能真實(shí)了解情況和解決問(wèn)題的最好契機(jī)。管理者深入了解之后，想方設(shè)法幫助暫時(shí)處在困難時(shí)期的教師，為他們分憂解難，一旦這些困難過(guò)去之后，這些教師將會(huì)因?yàn)閷W(xué)校的理解和幫助懷著感激的心情積極主動(dòng)地投入工作，這將是學(xué)校和教師的雙贏局面。有這樣一個(gè)典型的事例可以證明：一位原來(lái)表現(xiàn)還不錯(cuò)的年輕語(yǔ)文教師，在一次學(xué)校對(duì)學(xué)生的問(wèn)卷調(diào)查中，學(xué)生反映她一段時(shí)間以來(lái)都不批改作文，上完課就走，不喜歡學(xué)生問(wèn)問(wèn)題，學(xué)生要求換一個(gè)有責(zé)任心的教師。為了查明確切的原因，管理者推門聽(tīng)了這個(gè)教師一節(jié)課，發(fā)現(xiàn)課上得不錯(cuò)，沒(méi)有什么大問(wèn)題。課后，在辦公室一對(duì)一的溝通中，這位教師在聽(tīng)完學(xué)生的反饋后，流著眼淚說(shuō)出了原委，她的婆婆住院，孩子很小，丈夫又在外地，一個(gè)人跑東跑西，沒(méi)有時(shí)間和精力批改作文。聽(tīng)后，管理者表示理解和關(guān)心，叫她安心處理家務(wù)，學(xué)校管理者一方面動(dòng)員其同集備組的教師幫忙看作文，一方面跟學(xué)生解釋原因取得學(xué)生的諒解，一段時(shí)間過(guò)后，家庭困難解決了，這個(gè)教師的工作非常投入，學(xué)生與她結(jié)成了好朋友，感覺(jué)她比班主任還親，“不在狀態(tài)”的問(wèn)題迎刃而解了。

四、刺激骨干教師前進(jìn)的動(dòng)力——聽(tīng)評(píng)課溝通

一個(gè)學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量往往取決于一批年富力強(qiáng)又有卓越教學(xué)能力的各學(xué)科骨干教師。因?yàn)楣歉山處熅哂辛己玫妮椛鋷?dòng)能力，會(huì)提升整個(gè)教研組的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。然而人的發(fā)展是有階段性的，在到達(dá)一定高度之后，往往會(huì)進(jìn)入發(fā)展的高原期，停滯不前，或者因?yàn)闃s譽(yù)、職稱、成績(jī)都有了之后，喪失了進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。因此，如何刺激他們與時(shí)俱進(jìn)地提升是管理者必須思考的問(wèn)題。我覺(jué)得聽(tīng)評(píng)課溝通是一種不錯(cuò)的選擇。側(cè)重點(diǎn)已經(jīng)不在于聽(tīng)課，而在于聽(tīng)完之后的單獨(dú)溝通。溝通的重點(diǎn)是了解他們的想法和需求，從中尋找出刺激點(diǎn)，與他們一起設(shè)計(jì)未來(lái)。管理者應(yīng)多提供他們到高級(jí)別機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，比如華東師范大學(xué)或者北京師范大學(xué)進(jìn)修的機(jī)會(huì)，為他們突破發(fā)展瓶頸的制約提供智力支持。如果他們有展示才華的愿望，還可為其提供服務(wù)當(dāng)?shù)亟逃臋C(jī)會(huì)，比如讓他們當(dāng)兼職教研員，鼓勵(lì)他們?nèi)ピu(píng)選名師或者特級(jí)教師等等。總之，溝通是為了找到為他們提供更高更廣平臺(tái)的機(jī)會(huì)，刺激他們保持旺盛的發(fā)展意愿和動(dòng)力。

總之，聽(tīng)評(píng)課溝通是一種很樸實(shí)的教師隊(duì)伍管理方式，做起來(lái)不是很難，但需要一顆沉靜豁達(dá)的心，如果平凡的行為卻能帶來(lái)不平凡的結(jié)果，我們有什么理由不堅(jiān)持做下去呢？