持續之重:細分產業的成長隱患

持續發展的戰略抉擇

[情景案例]

憑借豆漿機產品，歷經15年市場風雨，陽光電器終于迎來彩霞滿天，成為中國第一豆漿機品牌，這讓齊志陽深感欣慰。但是，輝煌業績的背后，陽光電器的成長隱患開始顯露出來，小家電市場已逐漸步入紅海，如何持續發展成為難題，是堅守既定的小家電戰略，還是通過戰略轉型進入豆漿行業，構建一條豆漿產業鏈?

初春明媚的陽光撒在辦公室木地板和一叢翠綠的紫竹上面，使辦公室勃勃生機。齊志陽此刻的心情就像辦公室的氣氛，洋溢著成功后的喜悅。15年的艱苦創業，終于換來第一個戰略性階段的成功，憑借豆漿機產品，陽光電器成為中國第一豆漿機品牌，這使齊志陽深感欣慰。

但是，輝煌業績的背后，陽光電器的成長隱患開始顯露，如何使企業保持長遠穩定的持續發展，成為近一年來困擾他的核心問題。

“你好董事長，汪副總到了?！睂χv器中傳來秘書張敏的聲音。

“謝謝，請汪總進來?！饼R志陽道。

戰略測試

“齊董，早上好!”陽光電器創業元老、負責公司營銷業務的高級副總裁汪凱來到辦公室。

“好啊，快請坐下，我想知道市場的情況，你詳細介紹一下?！饼R志陽拉著汪凱在乳白色沙發上坐下。

“我這次對中國區三個級別的市場分別進行巡視，特別是我們一年多來推廣的‘幸福豆坊’項目。我發現豆坊在一、二級市場比較受消費者歡迎，在三級市場反應一般。這主要是因為三級市場的消費觀念有待培育。”

汪凱喝一口茶繼續道：“這一年通過豆坊終端銷售綠色環保的高品質黃豆1200多公斤，這已經證明我們去年的市場分析預期是正確的。以優質黃豆加豆漿機，重新構架公司產品線，不僅能有效開發老客戶附加價值，而且進入廣闊的豆漿原料市場還可以提升‘陽光’在豆漿行業的戰略影響力?！?/p>

齊志陽提出疑問：“問題是其他品牌也可以向客戶提供黃豆，我們如何才能形成核心優勢，提高這一市場壁壘?”

這個問題汪凱曾經思考過，他陳述著自己的想法：“既然‘陽光’已經成為豆漿機行業領先型品牌，我們可以利用這個行業品牌優勢向豆漿原料進行品牌延伸，培育‘陽光’牌高品質大豆，使其成為消費者選擇大豆消費的首選品牌。”

齊志陽點點頭，表示認同汪凱的觀點，然后問道：“高品質大豆應該具有哪些標準?我們是面向國際市場采購，還是面向國內市場采購，國內外大豆供給市場的競爭態勢怎樣?”

“這些我尚未做更為系統的研究。”汪凱坦率地答道。

“我們將在后天召開一年一度的公司戰略研討會議，就這些問題進行系統深入的討論，你也多做一些準備。”齊志陽道。

汪凱起身微笑著與齊志陽握手告別。

齊志陽在辦公桌前坐下，望著辦公室墻壁上的一幅“將陽光電器打造成為世界級小家電品牌”的字畫，這是齊志陽早年給自己設立的公司戰略目標，更是陽光電器十多年奮斗的目標。

在公司去年的年度發展戰略研討會上，根據公司戰略副總裁蘇健的提議，通過用大豆促銷豆漿機的策略，測試市場對豆漿機企業銷售大豆的接受度和市場反應，以探索陽光電器向豆漿行業轉型的可能性。但是，如果向豆漿產業轉移，意味著陽光電器放棄既定的“世界級小家電品牌”戰略目標，這對齊志陽來講，是一次艱難的戰略抉擇。

電話鈴聲打斷了齊志陽的思緒，公司財務副總裁李珊預約明天下午3點向他做公司年度財務匯報。

成長危機

次日下午3點，在陽光電器董事長辦公室，財務副總裁李珊詳細地用財務分析圖表向齊志陽分別匯報了公司財務結構、收入結構、各業務成本變化和市場份額變化等情況。

“綜觀去年經營數據，有三個方面應當引起我們高度關注?！崩願櫩偨Y道。

這引起齊志陽的注意：“哪三個方面?”

“第一，去年我們總營業成本同比增長了146％，高于銷售收入增長率22.4個百分點。這說明豆漿機市場競爭更加激烈。根據市場部門的信息，去年新增加800家豆漿機生產企業，出現100多個豆漿機品牌。第二，我們豆漿機的市場份額下降到80％?！甭牭竭@里，齊志陽插言：“找到市場份額下降的原因嗎?”

“主要是由于一些著名的家電巨頭進入該行業造成的，如國際著名小家電品牌飛利浦和國內家電巨頭美的電器。它們攜帶著雄厚資本殺入豆漿機行業(美的公司僅一期投資就高達3億元人民幣)，企圖利用它們在品牌、資本、人才和管理等方面的優勢，采取戰略性虧損的競爭方式掠奪市場份額。”

“還有哪一個方面需要我們關注?”齊志陽問。

“基礎管理薄弱造成了我們的戰略反應相對遲鈍?！崩願櫞蜷_一個新的分析文件接著介紹，“根據我們所掌握的信息分析發現，與營業收入上千億人民幣的家電巨頭美的集團對比，我們在組織模式、績效考核和激勵機制等基礎管理方面存在的差距很大，需要盡快提高?！?/p>

“市場是殘酷的，我們很難實現過去既定的戰略目標，需要探索和研究新的戰略發展方向?！崩願櫩偨Y道。

“好吧，既然涉及戰略創新，我抽時間與蘇健副總裁溝通一下?！饼R志陽回答道。

李姍離開后，齊志陽電話約好與蘇健晚上6：30在齊魯半島餐廳吃飯。

艱難選擇

適逢下班高峰，蘇健一邊驅車趕往齊魯半島餐廳，一邊思索著陽光電器的企業成長態勢。陽光電器的基礎管理不足，在一年前已經顯現出來，作為負責公司戰略的主管領導，他曾經多次向公司董事會提出方案，建議借助外部管理咨詢機構的專業管理資源，幫助企業再造集團管理系統。然而多數董事認為，陽光已經歷15年的發展，事實證明目前的組織管理體系是科學有效的，沒有必要進行改進，更沒有必要花大量資金聘請管理咨詢機構。

蘇健為這些目光短淺的董事們深感遺憾，作為公司的創業者，他們更多的自信來自以往的成功，從無到有創造了40億元規模的陽光電器。但是，他們既不了解將一個40億規模的企業發展到上百億規模的戰略路徑，也不清楚在發展過程中將遭遇哪些戰略性風險。雖然這一年的大豆促銷進行得比較順利，但如果向董事會提出公司未來進入大豆銷售市場，建立大豆業務體系，蘇健預料將會遇到較大阻力，因為這將會對公司既定戰略提出挑戰。

車停在齊魯半島餐廳門前，蘇健在一位服務生的引領下走進餐廳包廂。寒喧過后，齊志陽給蘇健斟上茶說：“這幾天與專家們討論的怎么樣?”

蘇健喝一口茶后，舒緩地答道：“專家們提出兩種戰略思路：一是放棄公司既定的小家電戰略而進入豆漿產業鏈，成為豆漿市場的設備、原料和營養配方技術供應商；二是堅持既定的小家電戰略，實施基礎管理系統再造與產品結構再造，強化小家電業務的戰略競爭力?！?/p>

“如果繼續堅持小家電戰略，我們會面臨哪些風險?”齊志陽問。

“首先是公司基礎管理再造面臨的風險。管理系統再造大約需要一年半到兩年方可完成，這期間可能會影響公司業務運營的速度，并對現有管理隊伍造成沖擊，使公司整體運營管理成本上升。

“其次是現有產品結構面臨的風險，目前豆漿機業務占70％以上，其他業務不到30％，未來豆漿機市場趨于飽和——根據預測最多2～3年，公司業務將面臨巨大的持續發展風險。再次，豆漿行業安全風險帶來的經營風險。”

蘇健講完后，齊志陽沉思片刻，開口問道：“如果轉型為豆漿產業會有什么風險?”

蘇健回答道：“進入豆漿行業，將面臨兩方面的風險。一方面是大豆產品風險。根據我們今年推廣的‘幸福豆坊’健康生活要求，制作豆漿的首選原料，應選國內非轉基因大豆。但是，目前國際轉基因大豆的價格低于國內非轉基因大豆的價格。消費者是否會接受高價格的本土非轉基因大豆產品，存在問題。

“另一方面是業務模式風險。我們目前的小家電業務主要采取代理分銷的業務模式，而大豆產品的毛利率較低，無法支撐我們現有的小家電渠道運營成本。如果采取傳統糧食批發渠道運作大豆業務，又失去借助現有小家電渠道的戰略協同優勢，批發渠道的物流資源與大豆庫存都需要進行巨大投資，而在這方面我們幾乎沒有任何經驗和市場優勢。”

轉眼時間已經過了晚上11點，齊志陽對蘇健的研究報告給予了高度肯定，他希望蘇健明天努力爭取與會董事們的接受與支持。

第二天會議結束后，齊志陽身心疲憊地回到辦公室。果然不出所料，在今天的戰略討論會議上，大多數董事與高級經理人員仍然選擇與他們既定思維一致的小家電戰略，放棄了蘇健提出的向豆漿產業轉型的戰略建議案。

如果你是齊志陽，你如何領導陽光電器選擇可持續發展的公司戰略?

戰略成功了，企業就一定能活下來嗎?

劉春雄

【專家評析】

真正的戰略并不是進行所謂的SWOT分析，而是為了確保行業位置，不管難度有多大，不管利弊如何，者必須去做。

在我看來，陽光豆漿的兩個戰略抉擇都是“偽戰略”，只不過是缺乏行業觀察和戰略遠見的戰略游戲。

我的判斷很簡單：即使陽光豆漿的兩個戰略同時實現了，它就一定能在小家電或家電行業擁有一席之地嗎?它就一定能夠活下來嗎?

多數戰略規劃都會陷入類似“SwOT游戲”，在幾個戰略路徑之間進行利弊分析，最后的結論必然是每個方案都“有利有弊”，決策者只好在利弊之間玩平衡，或者干脆就是一個“拼魄力”的賭博游戲。

戰略決策的底線

戰略決策必須對一個至關重要的問題做出回答：如果戰略實現了，企業又能如何?舉個例子：假設20年前有一家生產微波爐的小家電企業，其目標是進入國內微波爐前三甲，這樣的戰略是否可行?

事實上，在20年前，這是一個很有雄心和魄力的戰略目標。可是，國內目前只有兩家微波爐生產企業，沒有第三家微波爐企業的生存空間。

沒有人知道中國未來的豆漿機行業有幾家企業能夠活下來。

沒有人知道中國未來的小家電行業有幾家企業能夠活下來。

沒有人知道中國未來的家電行業有幾家企業能夠活下來。

如果企業不能在未來的豆漿行業、小家電行業、家電行業擁有一席之地，即使戰略成功了，又有何意義?

戰略成功并不一定能夠確保企業最后活下來，這是很多中國企業在制訂戰略時沒有搞明白的一個道理。

戰略成功了，但企業完蛋了。這樣的案例并不鮮見。

企業做戰略決策時，最低要求是：戰略成功了，企業至少能夠活下來。

對兩個戰略路徑的質疑

對陽光豆漿的兩個戰略路徑，我提出兩個問題：

第一，當陽光豆漿的多品類小家電戰略實現的時候，它能夠確保行業一定有它的位置嗎?

我的答案是：未來的家電行業，沒有純粹的小家電企業的生存空間。原因很簡單，世界上并沒有純粹的小家電企業，只有綜合家電企業。

第二，當陽光豆漿的豆漿產業戰略實現的時候，它能夠抵御其他家電企業對豆漿產業的侵蝕嗎?

我的答案仍然是否定的。當陽光豆漿做長產業鏈時它只是讓對手進入該行業的門檻提高和時間延長而已，爿不能確保自己在該行業接近壟斷的行業地位。

真正的戰略

最后，我提一個最重要的問題：什么是真正的戰略?

戰略不是規劃未來，戰略是根據未來規劃現在。

如果未來單一品類的小家電企業無法活下來，那么，所謂的豆漿產業戰略不過是偽戰略而已。

正因為如此，制訂戰略必須“以終為始”，即先研究行業結局是什么，然后研究戰略路徑是什么。

真正的戰略并不是進行所謂的SWOT分析，而是為了確保行業位置，什么工作必須做，什么工作不得不做。不管難度有多大，都必須去做。在我看來，豆漿機只是陽光豆漿進入家電行業的第一個產品，它的戰略路徑必須而且只能是：單一品類小家電→多品類小家電一綜合家電。

目前，中國還有單一品類小家電的生存空間，未來將基本沒有單一品類小家電的生存空間。所以，走向多品類小家電是陽光豆漿不得不做的選擇。不管這種選擇有多難，都要走下去。因為現在至少還有進入其他小家電的機會，未來可能不再有這樣的機會。

綜合家電企業進入小家電也是必須的選擇，美的就是典型。美的憑借它在家電行業的綜合實力，將對單一品類家電企業逐個“解決”。

重新定位轉變市場角色

李 剛

小家電作為家電市場的細分產品，一直在家電市場扮演著跑龍套的角色。競爭對手極易獲得后發優勢而實現超越。

世界家電發展史表明，到目前為止，沒有一家家電企業是依靠小家電產品立足于世界家電行業的。小家電作為家電市場的細分產品，一直在家電市場扮演著跑龍套的角色。即使在世界著名品牌飛利浦的業務結構中，小家電業務也僅占較小比例。

再如中國本土著名品牌格蘭仕，曾經一度摘取世界微波爐的王冠，但最終發現，僅靠一個微波爐產品無法實現其遠大抱負。隨即該公司在20世紀末大量投資進入空調業務領域，使企業一步踏入百億俱樂部，并成就今天數百億的格蘭仕家電王國。

另外，小家電產品技術更新速度非常快，市場進入門檻低，也使得競爭對手極易獲得后發優勢實現超越，例如陽光電器的豆漿機業務就是如此發展起來的。然而，這一后發優勢目前正在被飛利浦和美的等家電巨頭所剝奪，并在3年內將完全喪失，就像格蘭仕在與美的電器競爭過程中失去微波爐領域的優勢一樣。

戰略視野的局限

“豆漿機換代了!”這是美的在市場上發起新一輪攻擊所播出的電視廣告。以營銷戰略為驅動的美的公司，正憑借著渠道與品牌優勢，依靠其慣有的攻擊性營銷策略，不斷給陽光電器施加壓力，使其逐漸喪失既有市場優勢。

但是，美的公司不會為搶奪豆漿機市場而販賣大豆，美的選擇經營豆漿機，僅僅是因為豆漿機是生活家電產品的一分子，可以利用這個產品豐富自己的產品線，提升企業整個產品線的競爭力。

與美的對豆漿機產品的定位不同，豆漿機卻是陽光電器的主營業務，是其過去十多年積累的品牌形象和生存之本。但“成為著名的世界級小家電品牌”的公司愿景，由于公司創業元老們戰略視野的局限性，使其成為一個烏托邦式的理想目標。

轉變企業的市場角色

陽光電器目前的企業優勢是小家電規?；圃?、擁有的豆漿機市場份額以及對中國區家庭豆漿市場的品牌影響力。對于陽光電器來講，其未來將面臨兩種戰略選擇，一是發揮小家電規?；圃靸瀯莺驮诩毞质袌龅牡匚?，與某一大型家電企業(例如長虹或TCL)建立戰略合作伙伴關系，甚至通過資本合作，轉變為產品業務型公司，成為大家電企業系統化產品鏈的有效補充，然后再根據戰略聯盟的市場規劃，有計劃地開發新的小家電產品，逐漸完善產品結構，降低對豆漿機業務的依賴性。

二是堅持目前在家庭豆漿加工設備的品牌優勢，調整公司戰略向家庭豆漿市場領域進軍。利用目前的豆漿機銷售網絡，逐漸擴大投資開發家庭大豆市場，培養“幸福豆坊”這一大豆品牌，以綠色環保的大豆品牌為戰略性產品，通過“豆漿機+大豆”的產品結構構建，爭取在3～5年間，使企業獲得家庭豆漿市場的戰略競爭優勢。

鑒于大豆市場運作模式的不同，陽光電器應建立大豆業務事業部，獨立經營“幸福豆坊”品牌大豆業務，通過對大豆種植資源、第三方物流資源和國家惠農政策資源的戰略性整合，在市場上與豆漿機業務部門形成戰略協同，以確保在家庭豆漿業務領域的先發競爭優勢。

無論選擇上述哪一種發展戰略，齊志陽與他的伙伴們均需要重新思考，轉變企業的市場角色。因為，僅靠豆漿機是無法保障陽光電器長期穩健的持續發展，更難以實現他們的創業夢想。

恒久的戰略必將閃爍光芒

俞 雷

【專家評析】

戰略的修改，是一件非常嚴肅并需慎重的事情，戰略貴在堅持。陽光所應該做的，就是強化已有的高端品牌影響力，尋求品牌延伸能力的拓展。

幸好陽光公司的董事會否定了蘇健的“新”想法，整合上游大豆資源或是進入豆漿行業，這一奇怪的想法是“長考出臭棋”的典型，這樣做，無疑會拱手讓出陽光公司來之不易的市場地位，也不見得能在新的領域獲得增長。

陽光公司應考慮的本質問題

陽光公司首先需要審視的是，是什么核心競爭能力讓它在15年的時間里獲得了豆漿機市場第一的市場地位?是產品本身，還是因為有豆漿機的專利或是這個公司本身的戰略與管理能力?

這一案例讓我想起佳能打敗施樂的故事。施樂憑借技術壁壘和專利，曾經一度壟斷復印機市場。但佳能聯合十來家日本企業組成一個聯盟，利用施樂的產品弱點和定價偏高展開了密集的營銷攻勢，只用了5年的時間，就讓施樂從市場領導者變成追趕者。表面來看，施樂的失敗是由于它錯誤的高價策略——這是專利擁有者的通病。事實上，施樂的失敗來自于巨大成功和市場支配地位帶來的體制僵化和故步自封。

陽光公司亦面臨施樂當年的問題，在一個缺乏競爭者追趕的市場里呆久了，對追趕者的挑戰會變得發憷，也會覺得暴利是應該的。從陽光公司的增長率來看，其銷售收入增長非常健康。在一個一年就增加8D。家豆漿機的市場上，這個時候不投入是愚蠢的，無疑是坐視競爭對手變大。

對于齊志陽而言，應該考慮的是用什么樣的市場手段去剿滅這些競爭對手。一個市場出現800個雜牌，充分說明先前陽光的市場戰略中，留給后來者的口子實在太大了；同時也說明，這遠非一個成熟市場，這個市場要么就是利潤還太高，要么就是市場空間還太大。對于這樣的市場，齊志陽可以考慮的戰略方式，一是更深地做透豆漿機這個品類，通過產品線的深化，不斷推出新品來拓展新的利潤空間：二是降低目前不合理的高價產品，對現有產品線做出一些調整，在低端產品線上絞殺競爭對手。

競爭者毫無疑問將選擇低端市場來與陽光競爭以分得一杯羹，陽光也應該很清楚地看到這一點。陽光應該祭起價格戰的大旗，畫出一些低價產品，以零利潤甚至戰略性虧損在低端產品上對新進入者進行絞殺，讓它們無利可圖。另外，陽光也應該向渠道商和零售商施加壓力，以撤銷經銷權或是撤柜相要挾。

從根本上講，陽光應該不斷強化“陽光=豆漿機”這一品牌定位，在品質的專業程度上獲得消費者的認同。美的雖然是一家營銷能力超強的公司，但它的大多數產品的品質卻是相對普通的。美的在市場份額上固然可以切得陽光一塊蛋糕，但更大的可能是美的以犧牲利潤為代價獲得低端市場，而陽光依然在高端市場上擁有絕對優勢并繼續保有良性的利潤。

對品牌的合理延伸

齊志陽的難點實際上是在“專業的豆漿機制造商“和“小家電制造商”上做出選擇。我認為“陽光”這個品牌的延伸能力似乎不是特別強，這是在細分市場中特別成功的品牌的普遍弱點。我的建議是陽光應該專注于豆漿機，謹慎地在周邊產業做品牌延伸。但“大豆”這種延伸是不恰當的，這好比要把奶粉品牌延伸到奶牛身上一樣可笑。而且，從營銷的歷史來看，也幾乎沒有從第二產業向第一產業逆向延伸的成功案例。

從陽光這個品牌來講，它合理延伸的范圍應該是在廚房、早餐使用小家電的范圍內。事實上這個市場并不小。陽光之前的成功，也證明了當一個品牌在細分市場內做得非常專業的時候，帶來的回報有多么巨大。至于說到“世界級小家電品牌”這一愿景，齊志陽盡可以堅持，陽光花了15年才換得今日這一細分市場上的成就，說明做任何事情都必須堅持與忍耐。“世界級小家電品牌”不是一蹴而就的，這個事情急不得。

戰略就是定位，我相信引領齊志陽走到今天的正是他當初制定的戰略。戰略的修改，是一件非常嚴肅并需慎重的事情。而且，戰略貴在堅持，至少從目前的情況來看，我不認為陽光的戰略需要發生這么重大的變化。根據淘寶數據魔方的顯示，豆漿機第一品牌的市場占有率居然接近80％，這是一個讓任何競爭對手都望而生畏的數據。美的、飛利浦看似氣勢洶洶，但我看不到它們有根本性改變豆漿機市場的能力。齊志陽最應該做的，是把陽光的這一戰略能力加以延伸，在廚房、早餐小家電領域謹慎拓展。

用結構思維做戰略抉擇

喻 祥

【專家評析】

從結構化的角度理解企業的戰略，決策者的任務是抓住核心戰略要素，由此明確企業的核心戰略，其他戰略要素作為核心戰略的支撐，形成企業可執行戰略系統。

案例中企業的決策者有一些亂了。企業并非真的面臨無從抉擇的困境，而是沒有找到戰略抉擇的方法。

戰略結構的詮釋

對于一個已經形成規模的企業，決策者應從戰略結構的角度去思考企業整體戰略。那么，什么是企業戰略結構?我們可以從兩個維度對此予以解釋：一是企業發展的戰略要素，如業務選擇、組織變革、人力資源、流程重組、產品組合、渠道模式、品牌傳播等。二是企業發展的階段，即在不同的發展階段，這些戰略要素對企業發展影響的大小存在差異。

例如，經過數十年的發展，娃哈哈形成了以產品戰略為核心的企業戰略結構，即娃哈哈在形成強大的渠道分銷和品牌傳播能力之后，決定其持續發展的是產品組合的不斷創新。而時間倒退15～20年，渠道戰略對娃哈哈發展影響最為關鍵，是其戰略核心。在尚未形成足夠強大渠道分銷能力前，再優秀的產品組合和品牌傳播都難以找到足夠的落腳點。

因此，從結構化的角度理解企業的戰略，決策者的任務是抓住核心戰略要素，由此明確企業的核心戰略，其他戰略要素為核心戰略支撐，并由此形成企業可執行的戰略系統。

如何抉擇

明確以上戰略結構建立方法后，案例中的企業決策者首先應解決的是業務戰略的選擇問題，即做豆漿產業還是堅持小家電的“二選一”命題。無論是堅持小家電業務戰略還是選擇做豆漿產業的業務戰略，管理戰略都必將成為關鍵支撐戰略要素。兩者之間的差異在于：選擇小家電業務戰略，管理戰略的關鍵是運營能力的升級：選擇豆漿產業業務戰略，管理戰略的關鍵是組織的重組。決策者應在戰略結構的角度，明確它們之間的關系。

業務戰略選擇是首先要解決的問題，這也是企業發展到一定規模時，為尋求更大成長空間所面臨的選擇。

那么，如何選擇?企業面對的兩個行業無疑都存在著不錯的前景和空間。相對于很多成熟的行業，小家電依舊存在很大的利潤空間。選擇豆漿產業鏈的發展方向，具備一定創新性，從產業鏈整合角度看，可謂是一個藍海市場。值得注意的是：從產業鏈的單一環節上分析，其實未必是藍海市場，而這是在未來運營過程中不可回避的。豆漿機市場已經開始進入紅海，大豆行業更是紅海一片。所以，豆漿產業鏈的業務方向，其”藍海市場”可能是一個偽命題，甚至存在巨大風險。

在行業存在良好前景的情況下，關鍵應正確考量自身能力的成長空間和對未來風險的把握這兩個因素。對于多數企業，做出以上戰略選擇，有如下規律：第一是不熟不做；第二是與原有業務關聯的緊密性。不熟不做是控制風險和促進自身成長空間的最好保證，與原有業務關聯緊密是能力升級的最佳方向?；谌绱怂伎?，企業選擇在小家電領域繼續發展，顯然比選擇豆漿產業發展更加具備現實意義。這并非保守的做法，而是更加理性的選擇，選擇后者，案例中的企業需要熟悉和建立的東西太多，而且于整個小家電領域而言，通過“幸福豆坊”模式支撐企業發展，其空間也相對更小。

(編輯：王玉spellingqiu@163.com)