空調暗戰:志高肉搏格力

在企業成長過程中，商業模式很重要。策略只可支撐企業一時的興奮，但戰略卻能推動企業長久的雄霸。尋找到一種符合自身的獨特的市場“戰爭”手段，才能支撐企業雄霸一方。

從空調行業的發展態勢來看，多年的價格大戰使得國內空調業徹底告別了暴利時代。從2006年開始，價格泡沫破滅之后的空調業，追求利潤成為各路諸侯們的首要任務，從而也催生了技術創新的發展與競爭，一場沒有硝煙的戰爭也在格力和志高之間展開。

變頻比真功

2008年9月，美的發布其優勢產品——高效能變頻空調，志高則緊隨其后召開新聞發布會，擺下“變頻比真功”擂臺賽，將變頻“軍擴”推向了新的高度。緊接著，2009年2月，在“變頻大戰”中一直按兵不動的格力突然宣布將與大金合作，從上游技術切入變頻，竭力在變頻界另辟一片天地。

格力的此次高能效布局，重心在變頻。但是此前對變頻涉足不深的格力，突然大幅度轉向變頻領域，曾一度讓眾多中外空調企業深感意外。畢竟，此前海信、松下、大金等企業在變頻領域已深耕多年，積累了豐富的技術底蘊和市場人脈。而作為定頻空調巨頭的格力，在這種突然轉身中是否能夠將此前積累的優勢有效嫁接到變頻市場上，也面臨眾多挑戰——市場營銷人員的接受度、變頻產品的穩定性、專業服務體系構建等。因此，面對志高在1級高能效定頻空調上的步步緊逼和變頻空調上的不示弱，格力這次的變頻戰略布局多少有些尷尬和倉促，戰爭進入焦灼階段，志高的迅猛進攻讓人不由得為格力捏把汗。

結果似乎有點戲劇性。在國家首批公布的第一批惠民工程《高能效空調器推廣補貼目錄》中，格力中標產品的總數量高踞榜首，然而，在這一榜單公布后，最大的推動者卻變成志高空調。其不僅率先推出了“一級能效五級價格”促銷普及戰，還首家公開表態將高能效空調作為企業今后的市場戰略來打造，支持國家節能、勇擔企業責任。

戰報結果顯示：格力產品總數第一，但一級能效產品數量僅為志高的30％。而在格力一直倍感自豪的節能技術上，其在榜單上產品最高的能效值也比不上志高。此外，志高一款1匹1級能效的空調推廣價僅為1280元，這一價格比現階段市場上同匹數的格力5級能效的空調售價還要優惠，如此一來，攜1級能效的性能優勢和5級能效的價格優勢，如此高的性價比是格力所遠不能及的。

格力：得渠道者得天下

表面上看，志高的崛起沾上了高能效補貼推廣政策的光，實際上，這從側面顯示出志高在能效技術創新、產品成本控制、品質保障體系等多個方面的綜合積累實力，高能效只不過是為志高的崛起在無意中搭建了一個平臺，最終領跑并支撐的還是企業的綜合實力。

回首空調行業成長過程中的興衰交替，這個行業從不缺少“領導者”，從當年春蘭、華寶的雙寡頭壟斷，到如今格力、志高和美的的三足鼎立，可謂是人才輩出。其缺少的是在多年的市場實踐與積累中，尋找到一種符合自身的獨特的市場“戰爭”手段，成為支撐企業雄霸一方的商業模式。志高與格力的崛起，春蘭與華寶的敗落，都說明了一點，商業模式很重要。策略只可支撐企業一時的興奮，但戰略卻能推動企業長久的雄霸。

格力的戰略基點是以大規?；圃炷芰?，廣鋪營銷網絡，通過“挾市場以令諸侯”，掌握對上游企業的議價能力，從而保證其產品和技術在市場上的領先水平：而志高則是通過不斷夯實自身制造水平，提升產品品質，嚴把質量關，視“產品質量為企業生命”，堅持先做產品，后做市場的經營理念。

在營銷網絡的鋪建過程中，格力恪守雙贏的原則，以利益回報為紐帶，將各地幾大經銷商共同組建成一家銷售公司，并以強大的品牌影響力獲得產品在終端的快速出貨，從而保證商家對廠家的忠誠度。格力對于市場分銷網絡也只設定年底目標，并不約束各地銷售公司的市場行為，也不具備統一各地促銷活動和宣傳主題的體系，銷售公司擁有充分的自主性，為完成目標各顯神通。銷售格力空調成為許多商家賺錢的工具之一，而商家也是格力打天下的棋子。

回顧格力十幾年的成長歷程，我們可以看到，格力今天能夠登上空調行業第一把交椅，其獨特的渠道模式功不可沒。從公司成立初的專賣店和百貨店，到20世紀末中國第一家廠商聯合組成的股份制區域性品牌銷售公司——“湖北格力空調銷售公司”的成立，格力開辟出了自己獨具一格的專業化銷售模式。格力的這種銷售模式，實質上是將經銷商與自己組成“利益共同體”，把各區域內大的經銷商捆綁到格力的體系上，共同操控和占有區域市場，達到共贏的目的。在空調行業原材料價格不斷上漲，行業洗牌進程大大提速的情況下，格力的市場份額仍然繼續保持著絕對領先地位，其豐富的營銷渠道和完善的營銷策略功不可沒。

然而，這種利益驅動的模式盡管能短時間擴充地盤，卻并非堅不可摧。2004年至2006年，格力與國美的決裂使得格力意識到對營銷網絡控制的重要性。2007年4月28日，格力電器發布公告，大股東格力集團將10％的股份轉讓給河北京海擔保投資公司，而河北京海的股東均為格力電器的經銷大戶。這個河北京海是由格力電器重慶、河南、河北、山東等10家銷售公司合資注冊成立的公司。據了解，這10家銷售公司在2006年的銷售額占據格力電器內銷總額的65％以上，是格力空調的主力經銷商。這種聯姻式的資本運作是格力特有的市場模式，是建立其與經銷商之間的營銷聯盟，形成利益共同體。但是身為制造業企業，若沒有技術的優勢，沒有品質的保證，僅依靠品牌打造和資本運作，是否能支撐其在新星輩出的空調行業站穩腳跟?高能效補貼推廣政策的落敗，是格力值得深思的案例。

志高：不走尋常路

與格力的成長路程相比，志高的后來者居上便顯得不走尋常路，沒有固定可循或者跟隨模仿的軌跡。先做品質，再做名聲，不斷夯實自身基礎，找；隹適當的時機然后奮起崛起。先獲得規?；N量上的支撐，再繼續推動企業的戰略布局。志高模式的戰略基點是建立穩固的供應鏈體系和規模化制造水平，融入與上游共建利益同盟體共同做強做大的協同機制，并建立以產品技術創新、品質保障體系、人才儲備體系等多種支撐基點。

面對市場一線紛爭的升溫，志高空調選擇的是從產業上游開始滲透。從供應鏈的夯實，到營銷網絡的搭建，走的是一條從上到下的道路。然而在當時，經銷網絡才是空調企業的命脈，志高空調卻反其道而行之，這無論是從當時還是現在來看都絕對是一招險棋，以至于后來志高的促銷策略就面臨這樣的尷尬局面。

一方面多款低價1級能效型號被消費者紛紛指責為搞虛假宣傳，另一方面許多經銷商懷疑志高虛標了能效，其目的是為了甩掉高能耗的庫存，又可以拿到政府的節能補貼。更有甚者認為，志高這一低價、高效能營銷策略出力不討好。如果志高空調以低于成本價格銷售就是傾銷，但在國內傾銷毫無意義，也不可能持久，如果用于清理低能效空調庫存，那么必然會受到物價部門的處罰。如果志高的超低價產品確屬一級能效，那可以理解為志高空調為了慶祝上市而有意降價惠民，但這種賺眼球不賺利潤的做法，似乎也無法讓志高股民有錢可賺，長期下去有被股民拋棄之憂，如果這些超低價空調達不到一級能效，這又有虛標高能效愚弄消費者之嫌。

這樣的尷尬局面不是沒有緣由，志高最大的詬病就在于其銷售網絡與格力相比顯得發育不良。一味的閉門造車，打造精工品質，在這個“酒香還怕巷子深”的市場經濟時代只能被人看做是“自欺欺人”。品牌不夠Ⅱ向何以保證消費者對其品質的認可呢?志高該如何擺脫這種困境?

當然，倘若志高選擇格力目前的銷售方式，那只能淹沒在市場的浪潮中。因此，志高必須取其長而補其短，相比傳統的銷售渠道，志高必須另辟蹊徑，開辟新的渠道模式。隨著互聯網的蓬勃發展和電子商務的深入人心，志高可以選擇在線上銷售發揮其優勢。一方面線上模式能夠摒棄傳統經銷模式的一些弊端，如減少經銷商的層級數量，降低廠商的銷售費用和縮短產品從出廠到最終到達消費者手中的時間，從而提高廠商的渠道附加值和降低產品的整體價位；另一方面開設專業產品BBS，吸引客戶和潛在客戶注冊，既起到產品宣傳和技術普及，又增加了客戶的忠誠度。志高若能強化其線上營銷網絡，利用線上線下兩條腿走路，不僅能夠避免與格力在傳統銷售模式上的正面交鋒，還能夠保證鞏固其低價、高性能的優勢不被“誤讀”，真正成為消費者心中“性價比最好”的空調。

好戲在后頭

盡管志高的“價格門”和“能效門”風波已經逐漸淡化，然而搭建新的銷售模式還尚待時日，當前志高若想挑戰格力在空調業的“掌門”地位，略顯稚嫩。正所謂“得渠道者得天下”，雖然格力的經營戰略并非完美，但在當前中國市場還是得到競爭者“仰視”的。在空調行業原材料價格不斷上漲，行業洗牌進程大大提速的情況下，格力的市場份額仍然繼續保持著絕對領先地位。但空調業的混戰還遠沒結束，志高與格力這對冤家間的戰斗甚至可以說才剛剛拉開帷幕。作為民族企業中的佼佼者，我們不希望看到任何一方在這場角逐中以失敗者的身份退場，市場需要競爭，但更需要競合，讓我們期待著他們在市場中帶來更精彩的演出。

(編輯：蘇丹amvsudan@sina.com)