“盤活”大客戶

在進行區域市場的拓展中，大客戶的開發與維護問題，已成為企業成長壯大必須跨越的一道“坎”。

大客戶具有的價值企業無法忽略：

第一，大客戶往往帶來大訂單，意味著給企業帶來更大的成長機會與成長空間，其銷量上的規模優勢，舉足輕重。

第二，大客戶對于本區域的其他客戶往往具有極大的廣告與示范效應。

第三，大客戶、大訂單給企業提供機會的同時，也給企業帶來前所未有的挑戰，成為企業持續發展的戰略轉折點。

企業在管理實踐中，往往由于缺乏遠見與策略思考，在操作上不得要領，經常陷入窘境與誤區，最終導致與大客戶關系的“亞健康”狀態，市場位勢與品牌提升緩慢，形成企業成長的瓶頸。因此，大客戶的管理策略需要在實踐中不斷反思與創新。

從“銷量為上”到“大樹生根”

結構決定功能。銷量是市場的基礎，但僅有銷量，沒有大客戶的支撐，就等于缺少了“制空權”，在市場競爭中將長期處于小本經營的小生產狀態。從形成“基本銷量”到市場的“結構性扎根”，這是一個從量變到質變的過程。

區域主管的策略，應是有目的的“突擊戰”，即看準時機，組織有沖擊力的資深業務與技術骨干，形成突擊小組或“尖刀班”，制定現實可行的拓展方案，持續并有節奏的公關拜訪目標大客戶。一旦取得成效，應及時總結經驗，培訓骨干進行復制，擴大戰果，促進客戶群市場生態系統從“草本”、“灌木”向“大樹”演進。

案例一：

A企業在無錫地區，經營一年多，總銷量雖然也超過了1000萬元，但客戶的規模均較小，多為10萬～50萬元的小單，而主要競爭對手則占據了當地的大中型客戶。為了改變這種局面，其大區經理組織無錫及周邊兩地區骨干人員制定方案：1 重點篩選出5～8名目標大客戶，匯總與收集目標客戶的相關背景資料：2 由大區經理帶隊，進行周期性的管理者拜訪，了解客情，介紹自身企業與產品特色：3 找到關鍵人，當地業務主管與關鍵人持續保持聯絡，關注客戶采購動態與機會；4 采購機會出現時，提高拜訪人級別，同時加大拜訪團隊的陣容，瞬間加大企業關注的力度與強度。最終成交300多萬元的大訂單。從“孤樹扎根”到“眾木成林”與一兩家大客戶成交成功，只是一個好的開端，之后的關鍵是能否持續地開發大客戶，5家、10家，甚至20～30家以上，這是對區域銷售平臺，乃至企業整個營銷體系的新考驗、新挑戰。開發大客戶群，單靠傳統的經驗復制、透支資源與“潤滑”關系等方式，可能難以完成這一“質”的提升，必須在區域性的市場策略和相關的流程結構上進行新的探索。

區域策略創新包括兩個方面，一是在總體營銷策略的方向指導下，區域平臺根據一線實情，因地制宜，群策群力，以取得成效為基本；二是區域主管根據一線實際競爭動態，善于捕捉時機，創新拓展大客戶群的系統方案，爭取后臺與高端的軟性資源，例如營銷中心、研發與生產體系的專家與資信資源。

案例二：

B企業是生產專業機械設備的規模型企業，雖然在溫州市場拓展多年，但在本區域僅突破一個專業市場(眼鏡市場)，有2～3個大客戶，而溫州大區涉及多個專業市場(制筆、包裝、電子電工、汽摩配件等)。新上任的溫州大區經理經過深入調查發現，多類專業與行業協會往往是快速了解行業背景與動態、迅速建立人脈關系的重要渠道。加入協會的費用并不高，八會后根據資料分析，研究突破方案，篩選出目標客戶，迅速調集企業相關資源，持續有節奏地組團拜訪與公關，介紹企業整體實力與技術特色：同時，強調技術咨詢式突擊，聘請專家有針對性拜訪關鍵客戶；在專業性協會中，舉行技術講座，再配合當地業務公關與拜訪，最終一舉突破多個專業市場與多家規模市場，使B企業在溫州的大客戶最終發展到20多家。

從“與客相搏”到“與客共舞”

隨著企業大客戶數量的增多，持續維護問題凸顯出來。由于大客戶訂貨周期間隔長，日常維護量大，區域平臺的標準配置與關注，往往難以滿足其要求，一旦怠慢，大客戶便可能越級投訴，使問題放大，而此時競爭對手往往會趁虛而入，極可能使客戶的購買傾向驟然逆轉。

有效的“維護”是持續“開發”的基礎，其主題思想就是“軟硬協調、節點關注”。從具體區域銷售平臺層面來看，主要包括兩項工作：其一，硬件配置的安全庫存。根據總部的大客戶分類系統，分級配置人、財、物等資源，以保證對各區域目標客戶的關注頻度與強度，如果是設備類的工業產品，應在各區保持適當比例的零配件安全庫存。其二，強化“節點關注”與現場維護。“節點關注”是指區域(或技術)主管應首先找到客戶管理層中的“節點”，一般為車間主任或設備主管，應通過持續的管理關注、經驗交流與情感溝通，逐漸將自身的業務線、技術線以及管理線與大客戶的“三條線”有機地統一起來，形成雙方管理與技術人員工作的默契與配合，以達到事半功倍的效果。

案例三：

C企業是在全國領先的設備制造商，在華南的各個大區市場均擁有20～30家大客戶，但其主要競爭對手的實力也不弱，一直以來，雙方在大客戶爭奪上拼得“你死我活”，在客戶的維護上也比得“山窮水盡”。隨著客戶要求的水漲船高，受平臺維護資源的限制，C企業不堪重負，為了改變這一困境，C企業組成顧問專家小組，研究對策與方案。

經研究發現，綜合維護效率高低的關鍵有兩點，一是“客戶關鍵人”車間主任(或設備主管)的認同度與其綜合技術能力；二是“我方負責人”區域主管(或技術主管)的綜合管理能力。采取3個應對舉措：1 尋找與評選最優秀的“客戶負責人”。各大區評選3名候選人，總部派出專員，通過采訪與交流總結其管理經驗與感悟，由資深技術與管理背景的專家，編纂《車間主任管理經驗》簡易手冊，派出培訓師，定期在各大區組織小型的專題技術講座與經驗交流會。2如法炮制，尋找與評選最優秀的”我方負責人”，匯總與提煉優秀經驗，用于內部的培訓與交流。3定期組織由雙方的優秀“負責人”參加的短期培訓班，通過共同

大客戶管理的難點與誤區

大客戶從開發到維護，再從持續開發到持續維護，是一個艱難、復雜的過程，其中需要穿越多條“壕溝”與“石坎”。

●零打碎敲，久攻不下

大客戶市場屬于剛性市場，易守難攻，由于其組織結構與采購體系復雜，節奏難以把握，結果是投入大，成交率低。實踐中往往出現兩種情況：一種采取低配置、多頻次的小型游擊戰術：另一種是在機會偶爾出現時，盲目使用高端資源，采取集中型的資源堆積型營銷。無論哪一種，結果往往難以奏效。

●迷失方向，平鋪資源

企業決策者對區域市場，往往缺少策略思想與整體規劃，容易將營銷資源大面積鋪開，平均配置，雖然也取得了一定的銷量，但大中型客戶數量零星且分散，客戶總體結構處于不合理的狀態，整個銷售網絡逐漸成為小型客戶的開發與維護平臺。

●食之“寡”味，“棄”之可惜

大客戶或大合同往往成為企業競爭的焦點，機會乍現時，各競爭企業往往施盡全身解數，奮力一搏。結果，一方面，在營銷成本與“入圍成本”高踞不下的情況下，最終的成交價格往往“一瀉千里”、“慘不忍賭”；另一方面，由于大客戶的組織結構復雜，經營與人事關系交織，決策過程多變，稍有偏差，或在配置上略顯單薄，隨時可能功虧一簀。而要企業放棄在大客戶層面上的競爭，又心有不甘，最終陷入矛盾與焦灼的狀態之中。

●囫圇吞棗，消化不良

大客戶的大訂單對于企業的生產體系及整個供應鏈是前所未有的考驗，突然降臨的大訂單，往往造成整個供應鏈的紊亂與低效，很可能使企業陷入微利甚至虧損的虛胖和浮腫狀態。企業生產部門常常抱怨是“大客銷售”惹的禍，老板有時也只能對大客大單敬而遠之。

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●熊掰玉米，重“生”輕“養”

由于大客戶自身的特點與原因，對當地網絡的維護會提出較高的要求，可能需要“隨叫隨到”，當地平臺應接不暇，難以應付，維護成本逐漸加大。加之大客戶再次訂單的周期又比較長，這勢必造成區域營銷平臺當期經營效率的下降，不得已只能選擇“先生存后發展”、“救急不救貧”。而對大客戶的“虐待”，往往造成大客戶的流失。學習，經驗交流，增進友誼。經過一段時間的努力，C企業華南大客戶的設備維護水平得到提高，各營銷平臺的維護成本也逐漸下降，市場地位更加牢固。

從“生意伙伴”到“戰略聯盟”

營銷的最高目標就是與客戶結盟，營銷中心(或營銷總部)應肩負起這一根本的策略使命，組織結構也應因此而變。策略的主題思想是“門當戶對，高屋建瓴”，這主要包括兩項工作：

其一，可成立大客戶部或大客戶組(或大客戶委員會)，由專人負責，建立大客戶的數據庫與分類系統，通過一線平臺與網絡，定期更新與追蹤關注，補充最新資料，了解大客戶動態。

其二，嚴格遵守高層定期拜訪制，并逐漸豐富與更新拜訪內容。通過接觸，了解大客戶在經營管理上的現狀與思考，通過介紹相關行業與自身企業的經驗，加深高層的友誼與文化的認同，通過走進大客戶的人脈鏈、文化鏈，逐步影響其經營鏈、管理鏈，最終達到協同客戶價值鏈的目標，逐漸與客戶形成長期穩定的戰略聯盟關系。

從“第略引導”到“強筋壯骨”

圍繞著大客戶的各項策略，對外是為了開疆擴土、爭奪市場，對內是為了打通組織結構上的“任督”二脈，從根本上使企業上下與前后實現協同。

為了大客戶的爭奪，必須打通各專業部門結構性阻礙，促使企業從過去的產、研、銷三大專業中心，逐漸轉化成主導企業內部三條價值鏈的新型“三大中心”：第一條為客戶管理中心，不斷深化客戶關系，加強技術服務，與客戶結盟；第二條為物流管理中心，職能為從采供、制造、分銷到回款的整條供應鏈管理，目的是在規模的基礎上提高相應市場的速度；第三條為更新產品管理中心，職能為營銷策劃、產品概念開發與新產品的推廣，目的是提高快速適應市場變化的能力。

(編輯：王玉spellingqiu@163.com)