傅建偉:黃酒企業的崛起之道

采訪傅建偉董事長的過程很是獨特。兩年前采訪會稽山總裁傅祖康，對古越龍山也進行了一番研究，寫成了《縱橫捭闔，傅氏雙雄》。雖然對古越龍山有些許了解，卻與其總裁傅建偉素昧平生。只聽說他是同濟大學工程機械專業出身，儒雅睿智，出版過兩本有關黃酒方面的著作。一次偶然光顧他的博客，便留言預約采訪。不出兩日，我接到了邀請，便有了下面的文字……

《銷售與市場》(以下簡稱銷)：黃酒在中國的市場中分布較廣，被譽為“北宗”的山東即墨黃酒，北京的“京黃”與山西的“山西黃”都負有盛名。為什么獨有滬杭產地的黃酒形成了產業群和品牌影響力?

傅建偉(以下簡稱傅)：中國目前大約有900家黃酒企業。有很多是改革開放后特別是近20年誕生的。從歷史沿革上看，除了北宗即墨老酒、蘭陵美酒，很多黃酒不是真正意義上的飲用黃酒，真正飲用性質的黃酒是以紹興酒為主。

這么多黃酒企業，為什么唯獨江浙滬形成產業群?有以下幾個原因：

第一，歷史因素。考古研究發現，黃酒已有上萬年的歷史，嵊州小黃山、余姚河姆渡遺址、良渚文化遺址的發現為黃酒的悠久歷史提供了有力的證據。

第二，地理、氣候條件。古越大地是國內稻作文明的最早發祥地之一，這也為黃酒的發展提供了原料基礎。此外，這里還擁有獨一無二的自然條件，水質非常適宜釀酒，居住在這里的人們對發酵有天然的悟性。

第三，經濟因素。江浙一帶是有名的魚米之鄉，自古以來就有“兩江(江蘇、浙江)富，天下安”的說法。富了以后，才會享受，才會有生活品位。所以，黃酒的興盛與經濟發展不可分割。

第四，文化因素。文人與酒交相輝映，互為推進。中國歷史上兩次大的文化交融發生在晉、宋兩個朝代。北人南下，文化交融，文人脫穎而出，對紹興酒的傳播功不可沒。

第五，品牌意識。早在1664年，這里就誕生了沈永和酒等幾個品牌。當時的商人已經意識到：有了品牌，在市場競爭中就具備了優勢。

當然，中國黃酒企業僅在滬杭一帶形成產業也令人擔憂。從某種程度上講，沒有競爭，就沒有整個行業的繁榮。從歷史上看，正是因為缺少競爭對手，北宗即墨才日漸式微。后來出現了妙府老酒，即墨酒才加速發展。

銷：當中國的紅酒、啤酒企業已經在國內市場占據優勢，并開始在國際市場謀篇布局之時。作為中國三大古酒之一的黃酒盡管做了巨大的努力，但目前的產銷區仍在江浙滬，為什么黃酒難以為國內消費者所普遍接受，甚至走向國際市場?

傅：黃酒走出江浙滬，走出國門只是時間問題。

紅酒、啤酒都是舶來品，它們為公眾所接受也經歷了一個過程。20世紀80年代，啤酒剛進入中國市場，甚至被消費者稱之為“馬尿”，現在已經成為大眾生活的必需品。這就是消費環境成熟和市場競爭的結果。我們從啤酒美輪美奐的廣告，企業殘酷的競爭和頻繁的兼并、重組就可見一斑。紅灑也是如此，國外紅酒企業進入中國之初，并不急功近利，而是循序漸進，在影視劇中，在時尚雜志上，在高檔的消費場所，“潤物細無聲”地長期傳播，倡導其養生功效和所代表的生活方式，最終獲得了中國消費者的認可。

相比之下，黃酒的品牌宣傳做的太少。雖然近年，古越龍山在品牌宣傳上有不少投入，但孤掌難鳴，黃酒的崛起離不開整個行業的努力。今后，我們將主打黃酒的養生概念，以品類的方式思考，加大品牌投入。此外，黃酒之所以遠沒有紅酒與啤酒產業發展得那樣成熟，一個很重要的原因就是市場還需要大力培育、市場競爭也處在較為初級的階段。雖然黃酒企業整體營銷水平還不高，但企業一定要有大格局，多從長遠來看待企業發展問題。

銷：從公司2009年年報來看，古越龍山已經成為中國黃酒第一品牌，但我們也同時看到，古越龍山在品牌影響力和總體規模上與白酒、啤酒、紅酒領軍企業仍有不小的差距，企業內部存在什么發展瓶頸嗎?

傅：主要是機制與體制的問題。古越龍山收購女兒紅，持續了一年多才最終完成，主要是因為改制過程非常艱難。和酒、石庫門之所以發展得這么快，在某種程度上也是機制和體制優勢的體現。當然，古越龍山也有自己的優勢，比如我們有一定的稀缺性與壟斷性資源。茅臺2009年銷售收入高達107億元，利稅88億元，在一定程度上就是得益于其獨占性品牌資源。不過，作為國有企業，古越龍山有很多優勢沒有發揮出來。比如陳酒的優勢、網絡的優勢、人力資源的優勢——公司聚集了一大批國家級黃酒評委，完全可以制定行業標準。這樣的優勢沒有充分發揮出來，很可惜!因此，我們希望下一步能有所突破。

銷：目前國內黃酒行業是怎樣的競爭格局?

傅：一線品牌：古越龍山、會稽山、石庫門各有千秋。古越龍山品牌影響力最大，會稽山產能比較大，石庫門利潤比較高。其余的是偏居一隅的二、三線品牌。由于黃酒行業的門檻比較低，還有很多手工作坊企業。

古越龍山與會稽山從脈絡上講，同屬于傳統黃酒，歷史文化底蘊深厚。石庫門、和酒等海派黃酒以及后來興起的蘇派黃酒，屬于時尚黃酒。海派黃酒之所以能在短時間內的迅速崛起，與其成功的營銷模式密不可分：首先，將時尚元素與傳統產品有機結合，將海派文化與上海消費者的愿景結合起來，顛覆了“老酒越陳越香、越陳越好”的概念。其次，它的產品毛利很高，相比紹興酒，其成本大幅下降。這一方面得益于精益管理，另一方面是因為市場比較聚焦，產品銷售區域主要在上海及周邊地區，運輸成本低。

我們的優勢在于以傳統經典著稱，產品線完整。在競爭策略上，我們主打“越陳越香”的概念，因此我們推出了原酒交易，旨在讓消費者認識陳酒的價值，我們要把被競爭對手顛覆的概念(越陳越香的概念)重新顛覆過來。現在，這個目標已經初步實現：2008年以后，我們在上海市場的銷售增長很快。2010年第一季度數據顯示：石庫門銷售額是3.2億元，古越龍山是3.45億元。

銷：黃酒企業不僅面臨行業內的競爭，還要與白酒、啤酒、紅酒等品類比拼。作為領軍企業，古越龍山采用怎樣的競爭戰略?

傅：目前，古越龍山的競爭戰略主要基于功能訴求：如果說白酒代表豪情，啤酒代表休閑，葡萄酒代表浪漫，黃酒就代表養生，這也是黃酒最明晰的品類競爭訴求。

中國企業家往往只關注產品競爭，忽視品牌和品類競爭。以前，我們一直以傳統經典為主，放棄現代時尚市場，現在看來錯失了一個戰略機遇。企業在做營銷時，一定要搞清楚：目標消費群在哪里?誰是我們的忠誠消費者?誰是我們的潛在消費者?這些是制定營銷策略的基石。

銷：在中國市場，渠道仍是制約黃酒發展的一大瓶頸。目前黃酒行業的渠道現狀如何?如何沖破瓶頸?古越龍山在這方面有哪些創新?

傅：在傳統渠道方面，我們要對現有銷售網絡和終端繼續精耕細作。體制在一定程度上制約了我們渠道策略的靈活性，如進酒樓，瓶蓋問題如何處理?促銷小姐費用、經銷商特殊費用怎么落實等?因此我要求在規范的前提下，提升渠道策略的靈活性，加大渠道的容量。

在網絡營銷方面，早在2000年，我們已經嘗試過，只是當時還沒形成氣候。現在，我們已經正式進軍電子商務。我們的原酒交易也已經取得相當大的成功。同時，我們考慮到飛機上不能攜帶酒水，就利用全國的網絡優勢，提出“紹興埋單，全國提貨”，也是一個渠道創新策略，對銷量貢獻很大。江南春分眾傳媒的成功對我啟發非常大。今后我們會充分利用電視購物，電子商務等渠道，營銷策略只要能提升銷量，都可以嘗試。

銷：您剛才提到原酒交易，什么是原酒交易?古越龍山在這方面有什么經驗?

傅：所謂原酒，是指儲存在倉庫里的大壇酒，與市場上銷售的瓶酒的最大區別是未經勾兌、灌裝，保持黃酒的原汁原味。古越龍山首創的黃酒原酒交易，在2008年3月5日推出，將黃酒從單一飲品拓展至收藏投資領域，一下子拓寬了營銷渠道，放大了黃酒生產鏈中每個環節的價值潛能，將黃酒客戶群從消費者擴大到投資者，滿足不斷拓展的市場多層次需求，為老字號企業實施營銷創新提供了成功案例。

銷：近年，在消費者培育方面，最成功的是王老吉。十年前，王老吉走不出廣州，五年前過不了黃河，現在已經賣到了全國。王老吉給古越龍山怎樣的啟發?

傅：我對王老吉的成功相當欽佩。其廣告詞“’怕上火就喝王老吉”非常成功，賣點很聚焦。黃酒也有很多功能性訴求，但目前在營銷上并不聚焦。王老吉給我最大的啟示就是：把自己的賣點搞好，優點聚焦好。我們的問題是宣傳不夠聚焦，覺得這也好那也好，哪一點都不肯舍棄。怎樣用一句話把黃酒的精髓表達出來，是我們亟待解決的問題。

銷：古越龍山是在什么背景下在央視投放廣告的?

傅：2005年，我們開始在央視投放廣告。我當時感到企業存在兩大問題：第一，品牌知名度不高，許多消費者不知古越龍山為何物。第二，戰略資源不聚焦，古越龍山除生產黃酒外，還生產氨綸。于是，我們就做減法，剝離氨綸工廠，專業做黃酒。第三，在黃酒行業整體營銷水平較低的情況下，誰能率先塑造品牌，誰就能取得競爭優勢。于是，我們在央視投了廣告，就是為了樹立品牌高度。

銷：您最大的管理心得是什么?

傅：管理歸根到底是制衡。制衡包括制度、權力、人格魅力的制衡，最終達到“有序管理”的目標。以前說到“用人不疑，疑人不用”，這是不對的，我們用人不疑，疑人也要用，這“疑”就是要監督。因為人的欲望和情緒變化太大，因此在管理中，要減少人為因素，依靠累計下來的品牌、知識、流程等的核心競爭力推動企業發展。

(編輯：趙曉萌myhouse02@sina.com)