PPG“彗星”隕落

輕狂的擴張和競爭對手的低價火拼，風投的轉向和債務矛盾，使PPG迅速滑向崩盤的邊緣。

B2C從來不缺神話

網絡再一次彗星般地締造了一個新的成功品牌——PPG。沒有實體店，沒有中間商，沒有廠房，當然也沒有壁壘。這個把直銷引進服裝行業的“哈雷”彗星，在上海灘的上空卻項不住自身激進的輕狂、同行競爭性的絞殺，以及輿論始終若隱若現的質疑，把一切消費者和行業賦予的光鮮感揮霍一空后，2010年1月，PPG這顆“彗星”在歷經了4年零5個月的輝煌與曲折之后，終于隕落上海灘!

第一戰 初入之戰

2005年，有著藍衫(Lands’End)營銷經驗的上海籍旅美青年李亮決定借鑒藍衫B2C模式，回國創業。

★拷貝藍衫，牛津紡突破

在李亮創建PPG之前，淘寶網、當當網、卓越網等一批電子商務網站迅速崛起，B2C風起云涌。李亮決定速戰速決，打一個搶位戰。

李亮知道，美國IT公司的大部分職員，都習慣身著牛津紡襯衫。受歐美流行的影響，國內不少人也以牛津紡襯衫為時尚。PPG決定以牛津紡襯衫為突破口，主打牛津紡概念。

為了吸引國內消費者的購買興趣，PPG在藍衫郵購目錄資料中，精挑細選出適合PPG產品的畫面和表現方式，然后交由攝影公司和設計公司，進行拷貝。完美的復制和臨摹，不但節約了成本，而且還保持了原汁原味的美式文化和風格。

為了塑造出高品質的印象，PPG還刻意打造自己的國際背景，宣稱中國PPG是美國特拉華州PPG在華投資的子公司，PPG經營的服裝均為1973年起暢銷全美的經典款。

★輕裝入市，低價截殺

為了降低競爭成本，PPG融合了藍衫和戴爾的直銷經驗，將襯衫的生產交給長三角地區的3家服裝企業貼牌代加工，而物流配送、質檢等環節則全部外包。PPG只保留設計、質監和直銷的功能。

因為沒有工廠，PPG比傳統服裝企業節約了大概20％以上的廠房倉庫等固定資產投資；因為沒有終端店面，PPG又省去了20％左右的渠道投資：物流的外包又比傳統企業降低了20％左右的成本。

總體算下來，一件質量相同的襯衫，PPG要比同類品牌節約將近60％的運營資本，有了這個優勢，PPG毫不遲疑地采取低價競爭策略，把襯衫價格定位在99～150元，而當時國內主流男裝襯衣普遍的價位在200～300元。

戰果——首戰告捷

由于原封不動照搬藍衫的視覺表現，消費者看到的是純正的美式生活方式表達，這種差異化的競爭策略，與國內的競爭對手產生明顯的區隔。PPG透射出的美式文化，像好萊塢大片一樣，觸動了消費者的神經，99元，打破了消費者對于PPG襯衫的心理防線。中國內地的消費人群，對歐美的流行時尚，有著非同一般的崇尚心態，牛津紡賣點一經推出，便一炮打響，2005年10月24日開業當天就贏利1萬多元。

此時，國內正值大眾消費品市場疲軟，襯衫行業更顯示出供過于求的跡象，而網絡營銷的風起云涌混合著PPG的光芒，給傳統服裝模式帶來了極大沖擊。

第二戰 提速之戰

(2006年1 2月到2007年6月)

憑借著較低的營銷成本和超低的零售價格，PPG迅速贏得了市場，但在2005年11月，PPG還是遇到了資金壓力，PPG早期的2000萬美元投入很快清倉，增長速度放緩。為了維持成長勢頭，PPG決定借助外來資本和廣告進行發展大提速。

★廣告拉動

2005年12月3日，PPG投資100萬元在上海電視臺和東方電視臺各頻道投放廣告，因為一時無法足額支付廣告費，PPG和兩家電視臺的廣告代理商唐神廣告公司進行談判。憑借李亮出色的說服能力和對PPG未來贏利能力的相信，唐神廣告公司接受了PPG的欠款請求。PPG先支付7萬元，剩余93萬元在廣告播出兩個月后償還。

憑借著地毯式的廣告轟炸帶動，PPG在上海當月銷售提升30％，而且不斷出現斷貨的消息，每天有數千件的缺口，李亮不得不催促上游廠商加班生產，并且將供應商由原來的3個增加到5個。

廣告的放大效果增添了PPG的信心，PPG決定再次增大廣告投放力度，但資金卻是一個難題，原定于兩個月內償還唐神的廣告費用，也在PPG周旋下拖延。

★風投助陣

出于對未來的良好預期，PPG開始尋找風投幫助。2006年8月，TDF和集富亞洲兩家風投公司給PPG注資2000萬美元。

風投助陣，PPG如虎添翼。

2006年12月，PPG將廣告鋪展到全國，北京、上海兩地的電視、報紙、網絡，以及分眾傳媒、框架傳媒分布的樓宇、超市賣場、地鐵，PPG的廣告鋪天蓋地，主流媒體《南方周末》、《參考消息》、《讀者》上PPG的廣告也像洪水一樣涌現。

但是風投的注資，并不足以維持龐大的廣告開支，PPG繼續采用借錢營銷的策略，一邊繼續拖欠唐神等廣告商的錢，一方面說動上游供應商和送貨公司，采取滯后付款模式，集中力量將資金用在廣告的投放上。而無論上游還是下游，合作伙伴均被其上升勢頭所吸引，紛紛支持PPG，PPG的人氣空前繁榮。

戰果——全線飄紅

PPG當月銷量7000件。接下來的2007年1-3月，連續創造月銷售1.5萬件的奇跡，一舉超過日均1.3萬件的雅戈爾。

憑借廣告的拉動，PPG訂單增加了3倍，為PPG生產的企業也達到7家，而且在這個階段，風投公司紛紛看好PPG，盈創投、集富亞洲和凱鵬華盈決定為PPG增資5000萬美元。隨著銷售記錄的不斷刷新，PPG的B2C模式開始被媒體和同行神化，甚至被稱為服裝業的戴爾。PPG被捧上了神靈的位置。

良好的發展勢頭，使得PPG總裁李亮也開始變得輕狂起來。李亮開始在多種場合宣稱，PPG已經成為男士襯衫的老大。

在大好形勢的鼓舞下，PPG將廣告預算增加了1倍。PPG估計秋季襯衫還應該有一個爆發性增長，決定增加3倍備貨，應對2007年下半年的銷售高峰，一舉奠定自己在男士襯衫領域的龍頭地位。

第三戰 車輪連環戰

(2007年8月到2008年4月)

盡管一路凱歌，但危機在一片繁榮中已經開始顯現。榜樣式的示范效果，使B2C模式在襯衣行業迅速發酵放大，更多的競爭對手迫不及待地復制這個進入門檻并不高的直銷模式，2007年下半年，同類企業猛然增加為30多家。更令PPG預料不到的是，更強硬的對手開始對PPG發起了面對面的沖擊。

★寶鳥之戰

2007年8月，前身為報喜鳥的襯衫新品牌寶鳥(BONO)突然挺進男裝直銷，BONO變相推出777元的“5件襯衫和2件T恤”禮包出售；在PPG還沒有做出反應之前，寶烏又緊接著推出169元襯衫和1 09元毛料混紡T恤。寶鳥直接沖擊PPG99-229元的定價區間。廣告上寶鳥也毫不留情，在國內主要平面媒體上，寶鳥專門挑選與PPG相鄰的版面打廣告，以咄咄逼人的后來者姿態現身。

這場血拼，PPG在北京的市場份額下降了3成。

而此間的血拼讓PPG廣告費用更加吃緊，9月，華盈創投、集富亞洲八股、凱鵬華盈決定再為PPG注資5000萬美元，但是三家風投也提出限制條件，2007年PPG的銷售額必須達到7億元人民幣。風投先投了3000萬美元，后續2000萬美元需要完成指標才可能投入。有了資本注入的PPG把月廣告投放增加到1500萬元人民幣。

★凡客之戰

就在與寶烏難分難解之時，一個預料不到的新對手——凡客(VancL)也意外出現。

2007年10月18日，凡客一出手便大張旗鼓在國內市場做起了半版彩色廣告，針對PPG的牛津紡概念，凡客打出全棉生活理念，而當時全棉概念開始逐漸走紅，迎合當時流行趨勢。

在價格上，凡客直接打擊PPG99元最低價概念，推出68元初體驗價格，全棉的定位和低于PPG的零售價格，直接導致了PPG的用戶被分流，PPG每天訂單下降到1000單左右，每天賣出的襯衫下降為3000多件。

面對咄咄逼人的寶烏和凡客，PPG推出了迎風群島系列、蘇格蘭休閑系列、海島棉系列、高支棉系列。因為成本原因，PPG把價格定在200元左右，但這并沒有形成對凡客的競爭優勢，銷量沒有明顯得到提升。

在PPG開發多品種產品之時，更多的對手加入這場車輪戰中，當當網開展了全場襯衫滿100返30的促銷活動，而有的網站則打出“68元一件”，“三件起僅需29元”的超低價戰略來贏得消費者眼球，大量消費者分流，PPG的銷量開始大幅度萎縮。

★供貨商紛爭

就在前方市場火熱一片時，令PPG意想不到的事情又發生了。因為價格戰無暇顧及質量，加上PPG長期拖欠廠家貨款導致供貨商積極性降低，產品質量急劇下降，很多消費者反映服裝尺寸不對和甲醛味道嚴重。

10月初，消費者向媒體投訴，疲于應戰的PPG還未做出反應，投訴又渲染到網絡，而此時，因為長期沒有得到PPG償還廣告欠款的唐神廣告公司突然啟動法律程序，PPG迅速被拖到官司門之中。

更預料不到的是，長期被拖欠貸款的上游供應商卓越織造、虎豹等突然一改往日態度，增大了要求還款的力度。而此時，PPG每個月的廣告費都高達2000萬元，基本無力抽出資金還賬。

寶鳥、凡客更是加大了網絡宣傳攻勢，而且很多網絡領袖開始發言，公開批評PPG襯衫質量，袖口不合適、下擺短、版型寬等開始作為弊病被羅列出來。PPG產品細節中的瑕疵，被不斷放大。

消費者的投訴引起PPG對于上游供應商的不滿，PPG決定對其進行資金制約，拒絕支付虎豹制衣400多萬元欠款，同時也拒絕支付另一家供貨商卓越織造2000多萬元的欠款。

雙方的對峙引起供貨商的連鎖反應，7家供貨商紛紛抵制PPG，要求現款現貨。因為PPG無法滿足供貨商的要求，而導致供貨商更大的抵觸，頻繁出現質量問題不僅得不到解決，原來24小時就能完成的生產，到此時一周都不能完成。

對于詬病不斷的PPG來說，這無疑是雪上加霜。

結果——丟盔卸甲

在與供貨商和廣告商鬧得不可開交之時，更多的媒體也開始由最初的贊美轉向對PPG批評。

到2007年11月，雖然獲得了3000萬美元的風投，但是PPG的廣告投入卻在3600萬美元。因為資金鏈斷裂，相關的利潤指標實際虧損接近1億元人民幣。而且隨著PPG和供應商關系的緊張，生產出現斷流。

越來越失去對上游供應商控制能力的PPG不得不考慮改變原有的代加工模式，決定籌資建一個8000平方米的廠房，PPG希望得到風投支持，但風投認為，PPG已經失去消費者信任，并且，競爭對手已經成長起來，PPG的優勢不復存在，應該放棄支持。PPG鋪天蓋地的廣告被迫停止。

2007年的這場多元混戰，PPG丟盔卸甲敗下陣來。

第四戰 拯救之戰

(2007年12月到2008年1月)

為了盡快回籠資金，增強對產品質量的控制權，PPG決定接下來在冬季這一戰役中重整旗鼓，而且不惜成本。

★低價救市

2007年12月，PPG開通特賣網站，對全線產品進行3～5折特價促銷，其中有的款式最低價只有29元，而且買4件還送1件!這本是一場正常的市場救急戰役，但是沒料想，卻遭到媒體的質疑，網站甩賣的全部是PPG的庫存產品，而甩賣被很多媒體認為是PPG資金鏈斷裂的表現。一時之間，PPG可能面臨倒閉的消息，傳遍了整個服裝行業。由于擔心PPG欠下的債務無法償還，2008年1月，卓越織造將拖欠千萬元的PPG起訴到法院。

各種猜測紛至沓來，虎豹制衣、中潤傳媒、艾普廣告也提起法律訴訟，PPG陷入四面楚歌。

回頭客接近于零。

★債務矛盾激化

面對媒體和消費者的質疑，PPG一方面安撫消費者，宣布獲得了國際風投三山公司3000萬美元的新投資，同時，做出了一個孤注一擲的計劃，2008年10月再掀一起價格戰。

但是PPG“再次獲得巨額注資”的消息，并沒有得到三山的承認，這讓PPG陷入資金和輿論質疑的雙重困境。

最為不幸的是，與PPG有債務關系的債主們認為再不索要欠款，可能會血本無歸，紛紛找上門來，矛盾進一步激化。

為了抓住最后的機會一搏，PPG果斷地準備再進行一次全線降價，然后把回籠資金轉入美國，在美國重新開辟市場。

2008年8月，就在PPG打算傾城一戰的前夜，早已對PPG動向了如指掌的寶鳥(BONO)，突然搶先出手，推出“一元體驗”促銷活動，直接將低價策略推向高潮。消費者當日單筆購物滿300元，只需要再加1元即可獲得價值229元、不同顏色的全棉毛衣一件，并且消費者所消費的金額可逐步累積，多買多得。在愈演愈烈的換季促銷大戰中，這一頗為另類的營銷舉措吸引了大量網上購物擁躉的關注。

結果——折戟沉沙

盡管PPG如期將99元降到66元，并且在產品目錄中增加了牛仔褲和領帶，但是市場反響一片孤寂，每天寥寥無幾的訂單，甚至不足以補償電話費和員工工資，此時PPG的現金流只有不到1000萬元，月銷售規模勉強維持在200萬元左右。

PPG的謝幕

李亮準備將積聚起來的2000萬美元資金轉移到美國，這個計劃遭到內部集體反對，李亮最終堅持只身前往美國，進行新的投資，PPG將僅有的2000多萬美元轉移到美國后，李亮曾經想在美國重新打造一個PPG營銷中心，然后把生產環節放在國內，但是，到美國后PPG將2000萬美元幾乎都投資在了固定資產上，國內根本無法運營，至2008年11月底變成了危機，因為國內PPG始終處于半死半活的狀態，很多供貨商和廣告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回國給予答復，于是各種猜測再次紛紜而至，“PPG創始人李亮攜款2000萬美元潛逃”的報道更是遍布國內各大媒體的主要版面，此時PPG的訂單數迅速跌落到百件，甚至剃光頭。

因不滿運作失誤，PPG的高管團隊幾乎分崩離析。除了呼叫中心外，PPG運營團隊已經只剩下30人左右。到2009年年初，那些留下來的管理人員開始變得畏畏縮縮，結果是事態向更嚴重的方向發展，終究不可收拾。

這更加增加了PPG供應商的集體恐慌，訂單被延期生產，快遞企業見款發貨。2009年，消費者收不到訂貨，已經成了經常發生的事情。

大勢已去的PPG終于無法擺脫錯綜復雜的輿論糾葛和債務糾紛，2010年1月，被上海地方法院判處經濟賠償債務成立，PPG的180萬銀行存款被凍結，公司剩余物資也被搬走。

2010年3月，PPG上海總部人去樓空，曾經叱咤一時的PPG徹底崩潰，對手凡客誠品則撿漏般上位到行業老大的位置。

(編輯：可瀟wqz3217@163.com)