食品企業(yè)因何“做大”難

類似于物理現(xiàn)象“音障”，企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展如果從自身現(xiàn)有的產(chǎn)品及資源角度制定增長戰(zhàn)略，容易陷入增長的瓶頸，無法呈現(xiàn)“增長加速度”的規(guī)模溢出效應(yīng)。

中國食品企業(yè)面臨兩個最突出的問題：一是如何快速“做大”?這是創(chuàng)業(yè)期、成長期企業(yè)關(guān)注的核心問題；二是為何“做不大”?這是經(jīng)過一段時期高速成長的企業(yè)撞到了晉級超大規(guī)模企業(yè)的天花板。

中國食品企業(yè)，做到1億元是小企業(yè)的門檻，做到3億元是中型企業(yè)的門檻，做到10億元是大型企業(yè)的門檻，而10億元以上是超大規(guī)模企業(yè)的門檻。

《中國食品產(chǎn)業(yè)地圖》對過去20年中國食品企業(yè)的統(tǒng)計顯示，沒有突破上億元的小企業(yè)占食品企業(yè)數(shù)量的85％以上；1億～3億元的食品企業(yè)占10％，3億～10億元的企業(yè)占4.9％，僅有0.1％的企業(yè)突破10億元，躋身大企業(yè)的行列。

即使到今天，10億元仍是中國食品企業(yè)由中小型企業(yè)向大型企業(yè)升級的規(guī)模門檻。阻礙中國食品企業(yè)做大的真實原因何在?

10億元級以上食品企業(yè)的增長引擎與10億元以下的企業(yè)截然不同：10億元級以上食品企業(yè)要想實現(xiàn)增長，必須建立在戰(zhàn)略、組織、品牌化運營、收購兼并等方面新的增長引擎。而10億元以下的食品企業(yè)，核心增長引擎來自于產(chǎn)品與渠道。

企業(yè)戰(zhàn)略盲區(qū)

很多企業(yè)靠一個產(chǎn)品吃遍天，比如大白兔奶糖、椰樹椰汁、露露杏仁露、紅牛、王老吉、維維豆奶、南方黑芝麻糊、洽洽香瓜子、正林西瓜子、好麗友蛋黃派等，還有很多企業(yè)依賴的是強大的渠道執(zhí)行能力，如娃哈哈、金絲猴、小洋人、達利等。

無論是產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)，還是渠道驅(qū)動型企業(yè)，都出現(xiàn)天差地別的結(jié)果：產(chǎn)品驅(qū)動里的王老吉已經(jīng)成為一個神話，無數(shù)的企業(yè)都在琢磨王老吉成功的秘訣，尤其是中國的大多數(shù)飲料企業(yè)都在暗自納悶，覺得自己的產(chǎn)品應(yīng)該比涼茶有更大的機會成為大品種。

渠道驅(qū)動里的娃哈哈，已經(jīng)成為依靠渠道資源開發(fā)產(chǎn)品、實現(xiàn)持續(xù)增長的典范，中國也有大量的食品企業(yè)在較勁，希望通過自己的渠道能力同樣取得娃哈哈的成就，比較成功的如華龍一今麥郎，從方便面進入飲料的發(fā)展，雖然低調(diào)卻成長迅速，而有的企業(yè)在跨過10億元門檻后，卻沒有呈現(xiàn)“增長加速度”的規(guī)模溢出效應(yīng)。

上述現(xiàn)象反映的兩種類型，實際上也是中國食品企業(yè)沒有做大的最核心原因——企業(yè)戰(zhàn)略盲區(qū)：擁有高認(rèn)知度產(chǎn)品卻沒有如王老吉般實現(xiàn)快速的銷量爆增，關(guān)鍵原因是企業(yè)在“快速規(guī)模化”戰(zhàn)略上缺乏系統(tǒng)整合，而不是所謂的品牌定位、營銷體系、營銷模式等出了問題：渠道驅(qū)動型企業(yè)沒有成為娃哈哈式的超大規(guī)模企業(yè)，原因也不是特色產(chǎn)品的局限或商業(yè)模式、管理技術(shù)、信息化等這些“被”談?wù)撟疃嗟脑掝}，而是企業(yè)在其核心主業(yè)(主要現(xiàn)金流來源業(yè)務(wù))上沒有建立真正強勢的戰(zhàn)略性資源架構(gòu)。

產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)三大誤區(qū)

如大白兔、洽洽香瓜子、椰樹椰汁等產(chǎn)品，不能說其產(chǎn)品消費潛力就低于涼茶，但這些存在都超過10年以上的產(chǎn)品卻都沒有取得王老吉的成就，為什么呢?主要的原因有以下3點。

1 選擇產(chǎn)品增長導(dǎo)向的經(jīng)營，而不是品類導(dǎo)向的經(jīng)營。

有些企業(yè)似乎在潛意識里并不想做到“太大”。由于在擴大產(chǎn)能、地域資源等食品規(guī)模化的主要價值鏈要素上不愿意進行投資，企業(yè)沒有進入高成長加速軌道，而是按照簡單“成本一利潤率”的指標(biāo)進行年度經(jīng)營規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)的營銷行為出現(xiàn)“短視癥”，只是為實現(xiàn)每年的增長率服務(wù)，沒有看到品類市場的增長空間與機會。

如中國啤酒業(yè)，20年前還是800余家地方啤酒品牌高度分散的格局，本土老品牌哈爾濱啤酒、青島啤酒等僅以總市場份額不到2％的銷量成為“知名”品牌。1999年中國啤酒年銷量突破2000萬噸，洋啤第一次在中國出現(xiàn)集體“退潮”，青啤挑起了啤酒業(yè)兼并的“做大”戰(zhàn)略，到2005年中國啤酒突破3000萬噸的時候，青啤卻由于兼并企業(yè)過多消化不良而放慢了并購的步伐，而此時，行業(yè)黑馬華潤雪花卻繼續(xù)其在規(guī)模化的道路上高速前進。在中國啤酒跨入4000萬噸的2008年，華潤雪花超越青啤成為中國啤酒銷量第一品牌。

華潤雪花之所以用短短十幾年的時間，超越老牌啤酒品牌實現(xiàn)規(guī)模第一的目標(biāo)，并非因為資本(青啤、燕京等都早已打通融資渠道)，而是源于華潤與青啤等對市場認(rèn)知的差異：在啤酒市場白熱化的競爭下，是抓住品類增長的“大”機遇，還是注重內(nèi)部運營效益如現(xiàn)有產(chǎn)品增量與盈利的優(yōu)化，這是一個大思維。

因此，從品類市場增長的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略，而不是從企業(yè)自身現(xiàn)有的產(chǎn)品及資源角度制定增長戰(zhàn)略，是中國食品企業(yè)“做大”的核心要素。反過來說，一個沒有能力把握品類市場增長機會的企業(yè)，其行業(yè)地位與市場份額都將難以保持。

2 選擇業(yè)務(wù)多元化，而不是深入挖掘市場空間。

很多食品企業(yè)不想建立“把雞蛋放在一個籃子里”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，而是希望通過多元化來降低風(fēng)險，如冠生園的多元食品結(jié)構(gòu)、洽洽母公司華泰集團進入房地產(chǎn)領(lǐng)域等。

業(yè)務(wù)多元化，無論是核心多元化如冠生園的同類產(chǎn)品多元化，或者如華泰進入房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)多元化(有稱為多角化)，都會削弱企業(yè)在核心主業(yè)上的資源投入。比如冠生園的奶糖、蜂蜜雖然都是一線知名品牌，但產(chǎn)品長期缺乏與時俱進的升級、渠道也一直靠品牌力粗放維持。試想，如果冠生園在產(chǎn)品、渠道上對全國市場進行精耕細(xì)作式的戰(zhàn)略開發(fā)，冠生園的市場覆蓋率、銷量、市場份額就不會局限于華東以及上海。

洽洽以瓜子立牌，在堅果類、烘焙類(蛋黃派)等產(chǎn)品線進行品牌延伸，但在渠道模式、商業(yè)模式上卻缺乏深度的挖掘，就失去了休閑食品品類市場的另一個消費增長機會：消費者并非都是在大賣場或超市里購買零食的。

洽洽把握了堅果類零食在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品上的機會，卻沒有去挖掘休閑品類消費的完整空間，這與企業(yè)轉(zhuǎn)移精力做多元化，不去對市場進行深入研究，小富即安等經(jīng)營思維密切相關(guān)。

3 組織結(jié)構(gòu)老化，專業(yè)化功能沒有健全。

產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)并不缺乏現(xiàn)金，在品牌上企業(yè)也不吝嗇投資。因此，如果說沒有差異化的產(chǎn)品、正確的品牌定位以及高于一般水平的渠道運營能力等才導(dǎo)致企業(yè)不能快速高增長，是不確切的。

我們深入研究這類型企業(yè)發(fā)現(xiàn)，真正阻礙這些企業(yè)“做大”的是不太為中國食品企業(yè)在意的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)老化的表現(xiàn)是，一方面企業(yè)沒有建立組織驅(qū)動型的業(yè)務(wù)架構(gòu)、人員穩(wěn)定性高、關(guān)鍵崗位被資深員工把持等，另一方面組織的專業(yè)化功能沒有健全。

一個靠產(chǎn)品力、執(zhí)行力做到近10億元銷量的食品企業(yè)，如果還是沿用過去粗放型職能分工的組織架構(gòu)、沒有完成信息化的流程系統(tǒng)，沒有從未來市場戰(zhàn)略角度重新規(guī)劃組織架構(gòu)、人力資源、績效考核、管理制度等，企業(yè)就很難實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃式”的增長。

所以，對于產(chǎn)品導(dǎo)向型的企業(yè)來說，沒有做大不是市場的問題，往往是在以上三個關(guān)鍵經(jīng)營決策上，做出了不利于“快速規(guī)模化”的選擇。

渠道驅(qū)動型企業(yè)的增長障礙

那么對于渠道驅(qū)動型的企業(yè)來說，阻礙其成為娃哈哈、華龍等成功企業(yè)的原因又是什么呢?

粗看上去，這類企業(yè)沒有做大的原因似乎是產(chǎn)品種類豐富性不夠，原有核心產(chǎn)品存在一定的季節(jié)性等，因此，這類型的企業(yè)也有一種自發(fā)增加產(chǎn)品線的沖動，無非是品牌延伸的產(chǎn)品開發(fā)策略，或多品牌(包括所謂的主副品牌)的產(chǎn)品延伸策略。

這些增加產(chǎn)品線獲得增長的策略，大部分新產(chǎn)品增長動力的持續(xù)時間不超過3年，就再次進入增長乏力的境況。企業(yè)疲于在每年的新產(chǎn)品中投入資源，卻沒有看到有成就娃哈哈或者華龍式增長的潛力。主要原因有兩點：

1 企業(yè)核心主業(yè)的“架構(gòu)優(yōu)勢”沒有建立。

娃哈哈之所以成為渠道王，依靠的是早年在純凈水大戰(zhàn)中，實現(xiàn)了行業(yè)規(guī)模化第一的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位；華龍取得的成就，也是建立在華龍主要在三、四級方便面市場建立的品牌優(yōu)勢。

渠道驅(qū)動型企業(yè)其產(chǎn)品及品牌在品類市場中沒有差異化基因，如果不能借助渠道優(yōu)勢，實現(xiàn)在行業(yè)(包括行業(yè)細(xì)分)品類份額或區(qū)域市場份額中的第一品牌地位，就沒有真正的架構(gòu)優(yōu)勢。

此時，企業(yè)的產(chǎn)品線擴張，將很少受惠于渠道架構(gòu)優(yōu)勢的“倍增器”效應(yīng)，而是仍然像創(chuàng)業(yè)期那樣，需要打通市場的每一個價值鏈環(huán)節(jié)，最多也就是享受到第一輪招商一鋪貨的加速而已。

2 品牌一產(chǎn)品線組合策略不利于發(fā)揮渠道優(yōu)勢。

對于渠道驅(qū)動型企業(yè)來說，效益最低的品牌策略就是多品種(品類)、多品牌模式，也就是一個產(chǎn)品類別一個品牌名的品牌架構(gòu)，如達利模式。包括名義上的母子(主副)品牌架構(gòu)，實際上是多品牌架構(gòu)，如金絲猴、小洋人、維維等。

企業(yè)很多時候?qū)我黄放贫嘣a(chǎn)品做成了母子品牌，如金絲猴(饞嘴猴豆干)、小洋人(紅黃藍白黑)，包括維維(谷粒古力)，所以最終會浪費在推廣新產(chǎn)品(新品類或新品牌)上花費的資源。

而仔細(xì)檢視一下娃哈哈的產(chǎn)品群，其現(xiàn)金流型產(chǎn)品群如純凈水、綠茶、非常系列(可樂、檸檬)都是娃哈哈品牌之下的產(chǎn)品，高毛利型產(chǎn)品如營養(yǎng)快線、Hello-C、呦呦奶茶等娃哈哈的品牌背書同樣非常清晰。沒有強大的現(xiàn)金流型產(chǎn)品群的支持，高毛利產(chǎn)品群的開發(fā)就會變成一個事倍功半的冒險。

實際上，被品牌定位理論所排斥的“單一品牌多元產(chǎn)品”是較為務(wù)實與正確的品牌架構(gòu)模式。

對于跨過10億元級規(guī)模的食品企業(yè)來說，產(chǎn)品線決策、品牌架構(gòu)決策的依據(jù)不是所謂的“定位理論”，而是基于中國市場實際的“價位一渠道匹配結(jié)構(gòu)”。娃哈哈、華龍都是遵循了這個基本規(guī)則，所以可以百尺竿頭、更進一步，快速實現(xiàn)向超大規(guī)模的跨越。

綜上所述，我們可以看到，中國食品企業(yè)做不大的真正原因不在市場或產(chǎn)品，而是企業(yè)本身沒有對增長戰(zhàn)略進行合理、務(wù)實的規(guī)劃，尤其是在經(jīng)營意愿、品類增長、品牌戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等關(guān)鍵驅(qū)動力上做出錯誤決策，這是阻礙規(guī)模企業(yè)邁向超大規(guī)模的真正陷阱，不可不察!

(編輯：王玉spellingqiu@163com)