多點競爭格局下跨國公司競爭策略的演化

摘要:當前，跨國公司已是全球范圍內(nèi)進行競爭的主角，其競爭策略也不斷在外部競爭格局的變化和彼此間的競爭互動中得以演化。隨著全球范圍內(nèi)許多產(chǎn)業(yè)多點競爭格局的形成，跨國公司的競爭策略演化也呈現(xiàn)出系列新特征。文章以豐田等排名世界100強在華跨國汽車企業(yè)為例進行研究，分析當前跨國公司在多點競爭格局下，其競爭策略演化所表現(xiàn)出來的新特征。

關(guān)鍵詞:多點競爭;跨國公司;競爭策略;演化

一、 問題的提出

當前，世界頂級的跨國公司在全球范圍內(nèi)采取的競爭策略紛呈復雜，譬如全球復合一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等，但整個競爭態(tài)勢卻呈現(xiàn)出動態(tài)演化中的多點競爭新格局。多點競爭(Multipoint Competition)是賓夕法尼亞大學沃頓商學院美籍華人陳明哲教授(Ming-jer Chen，1996)在長期研究美國航空業(yè)企業(yè)間的競爭攻擊和反應中提出來的概念，指的是企業(yè)在多個地域、多個產(chǎn)品進行競爭的狀態(tài)，包括有進攻、回應和合作等競爭表現(xiàn)，在這里，進攻是指公司發(fā)起的具體的競爭行為，譬如引導一種新產(chǎn)品進入一個新市場，從而使公司獲得競爭對手的市場份額或減少競爭對手的預期收入;而回應則是指競爭對手在維持市場占有率或當前利潤條件下所采取的反擊行動(Chen Hambrick，1995;Chen MacMillan，1992)。因為參與競爭的企業(yè)間均存在多個“點”，所以彼此間的對抗就不再是拘泥于一處的較量，而是要考慮到全盤競爭的均衡，由于同一水平上的競爭/回應是連續(xù)的(Chen et al.，1992)，因此，多點競爭法則最后將演化成企業(yè)間的一種心照不宣，譬如，A企業(yè)在甲產(chǎn)品上相對于B企業(yè)有獨特競爭優(yōu)勢，但B企業(yè)在乙產(chǎn)品上對A有獨特競爭優(yōu)勢，則A在發(fā)動進攻前，首先需要考慮的是自己在甲產(chǎn)品發(fā)動進攻，所付出的代價是因B的報復而丟失自己在乙產(chǎn)品的份額，因而，理論上雙方心照不宣的均衡狀態(tài)是，各自守護自己的勢力范圍，互不侵犯。而事實上，在市場容量一定的情況下，互不侵犯是不可能的，均衡只是來源于相互威脅(Reciprocal threat)的存在和進入壁壘(Barriers)的高低(D'Aveni，1994;Bettis Hitt，1995;Gimeno，1999)，企業(yè)在多點競爭均衡中，勢必對進攻收益和預期中對手的報復作出預期，然后采取謹慎的策略以圖自身的成長。特別是參與競爭的對手數(shù)量多，則這種多點競爭均衡既存在彼此的心照不宣中，又暗流涌動不斷進行對抗而使得整個競爭格局得以持續(xù)演化。在此格局下，多點競爭的核心問題則轉(zhuǎn)化為整個行業(yè)的競爭強度(Competitive Intensity)的強弱上，即，如何在一個競爭對手眾多、競爭格局復雜、競爭點密布的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存活并成長，成為關(guān)注的焦點。

陳明哲(Ming-jer Chen，1996)指出，而在市場集中度一定的情況下，行業(yè)競爭強度主要表現(xiàn)在資源相似性和市場相似性，資源的相似性是指企業(yè)擁有的包括有形和無形的資源與競爭對手相似的程度。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其內(nèi)部的、與競爭對手相異的、具有價值的資源和能力。因此，企業(yè)資源的相似程度在一定程度上決定著企業(yè)間的競爭強度，具有獨特資源的企業(yè)會有強烈的為獲得競爭優(yōu)勢而發(fā)動進攻的傾向。

王斌、田志龍(2005)通過對文獻歸納，指出行業(yè)競爭強度主要來源于市場集中度、相互熟悉程度、資源相似性(Resource Similarity)、市場相似性(Market Commonality)等因素，當一個企業(yè)具有多個區(qū)域、多個產(chǎn)品市場、多種資源，這個企業(yè)就具有多點競爭的條件，而這樣的企業(yè)，理性的競爭策略是采用多點競爭戰(zhàn)略去避免惡性價格競爭，而不是在狹隘市場上進行非理性爭斗的戰(zhàn)略。藍海林、黃嫚麗(2002)則指出，勢力范圍、資源相似性、組織結(jié)構(gòu)和市場集中度等四個因素的存在會降低行業(yè)間的競爭強度。到底該如何看待當前這種多點競爭的格局，特別是我國企業(yè)該如何在這個競爭格局中采取適當?shù)牟呗裕詧D自身的成長壯大，則勢必對多點競爭格局特征及當前世界跨國公司如何在這種競爭格局中制定策略有深入的了解和把握。

二、 產(chǎn)業(yè)個案研究:基于世界汽車企業(yè)的競爭譜系分析

隨著全球化進程的加速，當前許多行業(yè)均產(chǎn)生不同程度的多點競爭格局，我們以2008年進入世界100強名單的跨國汽車巨頭為例，并結(jié)合上述多點競爭格局的理論，可以清晰的看到汽車行業(yè)多點競爭格局的競爭譜系。然后，通過對豐田等世界100強汽車企業(yè)的產(chǎn)業(yè)個案分析，來研究多點競爭格局中的競爭策略及其未來演化趨勢，最后通過總結(jié)歸納和理論抽象得到結(jié)論。

首先，我們來鳥瞰當前整個汽車產(chǎn)業(yè)的競爭現(xiàn)狀。從20世紀70年代以來，世界汽車行業(yè)的版系不斷演化成美系、日韓系、歐系三個板塊，近年來，中國汽車行業(yè)異軍突起，成長很快，日益形成世界汽車版系中的新力量。而其他幾個板塊，競爭實力也在演化中此消彼長，總體態(tài)勢是日系板塊在全球范圍內(nèi)不斷攻城略地，和美系板塊的不斷節(jié)節(jié)敗退，瀕臨衰亡。2008年12月12，美國參議院否決了國會提供140億美元拯救通用、福特和克萊斯勒等美系汽車板塊的主力，之后，三大公司一度紛紛轉(zhuǎn)向破產(chǎn)事宜的商議計劃中。與此相對照的是，2008年，福布斯世界500強企業(yè)名單公布，日本豐田公司世界排名繼續(xù)上升，位列全球第五名，并居汽車類公司全球第一名。此外，我們看到，歐系以大眾、標致、雷諾等為代表的汽車企業(yè)的排名穩(wěn)中有降，韓系汽車則仍然是現(xiàn)代一枝獨秀。與此同時，中國的一汽和上汽，在500強排名中繼續(xù)大幅上升，成為這幾年來進步最快的一個汽車版系。以最近五年世界100強及中國汽車企業(yè)排名來看，各個版系的情況如表1。

其次，從產(chǎn)業(yè)內(nèi)部看，以在華競爭的世界頂級跨國汽車企業(yè)為例，我們看到整個行業(yè)處于典型的多點競爭格局中。以2008年進入世界前100名的企業(yè)為例，我們可以把整個行業(yè)從高端、中端和低端三個層面來劃分各家企業(yè)參與多點競爭產(chǎn)品品牌(見表2)。

三、 競爭策略演化:多點競爭格局下的戰(zhàn)略博弈

1. 企業(yè)通過提升戰(zhàn)略能力與戰(zhàn)略彈性(Flexible)來改善自身在多點競爭格局中的主動性。處于激烈的多點競爭產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，需要在動態(tài)演化中不斷積累和提升自身的競爭優(yōu)勢，首先有賴于自身戰(zhàn)略能力的提升。Collis Montgomery(1995)指出企業(yè)的戰(zhàn)略能力不僅影響企業(yè)長久持續(xù)的競爭地位，更可能是導致企業(yè)遭遇困境甚至失敗的根源。而處于當前動態(tài)的、復雜的、非線性變化的多點競爭外部環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略能力首先表現(xiàn)為應對外部環(huán)境變遷而不斷調(diào)整變化的動態(tài)戰(zhàn)略彈性能力(Grant，1991;Wernerfelt，1984;Teece Pisano，1994)，但是，由于企業(yè)內(nèi)部核心剛性的客觀存在，使得企業(yè)常常需要面對自身的動態(tài)彈性能力無法跟上外部環(huán)境的變化的問題(Leonard Barton，1992)，而一旦企業(yè)的動態(tài)能力有限，不能迅速培養(yǎng)出配合外部環(huán)境變化的競爭優(yōu)勢，并跟上時代的迅猛發(fā)展，企業(yè)最終將失去生存基礎(chǔ)，而只有具備很強的動態(tài)能力的企業(yè)，才能在多點競爭環(huán)境中不斷積累和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，保持和有效發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。以日系汽車企業(yè)豐田公司為例，從20世紀50年代初豐田開始學習和推行美國戴明和朱蘭的TQM(全面質(zhì)量管理)，到看板生產(chǎn)、精細生產(chǎn)(Lean Product)，到如今致力于發(fā)展和開拓節(jié)能、減排、環(huán)保、安全的汽車產(chǎn)品，豐田一直緊扣世界環(huán)境變化的脈搏，走在世界汽車工業(yè)的前列。2007年，豐田汽車公司為了在汽車制造領(lǐng)域提升節(jié)約能源和降低溫室氣體CO2的排放，再次進行戰(zhàn)略調(diào)整，推行高度適應環(huán)保要求的“可持續(xù)工廠”活動，采用革新技術(shù)并實施工程改造，實現(xiàn)提高環(huán)保性能的有一次飛躍。正是因為豐田長年以來始終保持競爭危機感和戰(zhàn)略警覺性，不斷通過調(diào)整和推行適應于外部環(huán)境的戰(zhàn)略革新，使得自身持續(xù)保持優(yōu)良的戰(zhàn)略彈性和能迅速切入市場的柔性制造系統(tǒng)，最終使得豐田終于在2008年超過美國通用，登上世界汽車企業(yè)第一名的寶座。不僅如此，我們考察整個日系汽車企業(yè)，均以節(jié)能、環(huán)保而著稱，而形成鮮明對比的美國汽車企業(yè)，譬如通用，到如今才想起出售其耗油大、與時代環(huán)保節(jié)能精神背道而馳的悍馬品牌，可見通用企業(yè)走到今天，在緊跟時代環(huán)境的變遷而適時進行戰(zhàn)略調(diào)整的反應有多慢，企業(yè)內(nèi)部牽制其戰(zhàn)略彈性的因素何其多。

2. 文化整合與適應:跨國公司對本土化的適應性。當國際營銷理論界仍在對跨國公司在“標準化”與“本土化”之間的選擇進行熱烈討論時(Levitt，1983;Jain，1989;Whitelock Pimblett，1997;W.Fred van Raaij，1997;Douglas、Wind，1987;Theodosiou et al.，2003;吳曉云，2003、2005)，我們可以看到，汽車行業(yè)里在華跨國公司已經(jīng)在探索如何更好的進行本土化方面展開角逐。以大眾公司為例，其旗下品牌捷達(Jetta)曾經(jīng)以良好的操控性、澎湃的動力系統(tǒng)、節(jié)省的油耗、皮實耐用的優(yōu)秀品質(zhì)，長年在中國汽車銷量排行榜中奪冠，且遙遙領(lǐng)先于第二名的其他品牌。但是，隨著新的競爭時代到來，進入中國競爭的跨國汽車公司的增多和品牌豐富程度的增加，捷達一枝獨秀的局面正在逐步被瓦解，而其中重要的因素，就在于大眾常年在捷達的車型外觀上不作為，與幾代桑塔納系列產(chǎn)品更新?lián)Q代相比，捷達幾乎一成不變的車型外觀早已經(jīng)不適應當代競爭環(huán)境，但是大眾無視本土需求及品味的提升，反應遲鈍，即便今天的捷達仍在整車性能上擁有自身特出的競爭優(yōu)勢，仍難以繼續(xù)保持其獨霸天下的氣勢，其老化過時的外觀，卻已成為青春時尚的消費者在購車時頗為尷尬的選擇，此外，類似的還有一汽大眾的邁騰因名稱類似“慢騰”也遭遇銷售挫折(趙琪，2008)等。因此，為了進一步提高產(chǎn)品的本土化適應性，許多在華跨國公司均在文化整合與適應方面做出努力，以提升自身在多點競爭格局中的地位。

3. 不斷強化和尋找差異化特色，同時遏制本土企業(yè)的新產(chǎn)品與新技術(shù)開發(fā)，以尋求在多點競爭格局下的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)趙景華(2002)對在華跨國公司的實證研究結(jié)果表明，跨國公司在華子公司在三大基本競爭戰(zhàn)略(即成本領(lǐng)先、差異化、目標集聚)的選擇上具有極大的相似性，而在當前多點競爭格局中，跨國汽車公司在華子公司的戰(zhàn)略不斷隨著母公司全球戰(zhàn)略的演變、東道國環(huán)境因素及在華子公司的成長而變動，且隨著自身成長，不斷從被動調(diào)整轉(zhuǎn)化為主動調(diào)整，以尋求在整個競爭格局中，找到具有差異化特色的站位，這些差異化特色包括品牌差異化、技術(shù)差異化、功能差異化等方面(毛蘊詩，2007)，而首先表現(xiàn)在技術(shù)更新所帶來的差異化方面，譬如，在RD方面斥巨資，對新能源產(chǎn)品(生物能、電能、混合動力、太陽能等動力車型)進行開發(fā)，以取得技術(shù)上的主動性(趙文清、賈慧敏、錢周信，2004)。在這個大趨勢下，為了在整個多點競爭格局中贏得先機，幾乎所有在華跨國公司均有濃墨重彩的表現(xiàn)，我國本土企業(yè)也能審時度勢，緊緊跟進，如比亞迪汽車(BYD)公司在新動力車的研發(fā)方面表現(xiàn)上佳。但是，隨著國內(nèi)汽車企業(yè)的長足發(fā)展，跨國公司在遏制本土企業(yè)新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)上也深謀遠慮。一方面，在華跨國公司通過人才網(wǎng)羅戰(zhàn)略，把本土優(yōu)秀的管理人才、科研人才搜羅囊中，以遏制本土企業(yè)的技術(shù)實力;另一方面，在應對本土企業(yè)擅長的低價策略方面，在華跨國公司通過收購兼并、搶攻低端陣地等方式，狙擊本土企業(yè)成長。2003年科技部調(diào)研室的研究報告就分析了跨國公司是怎樣在“合資陷阱中阻礙中國汽車工業(yè)自主開發(fā)道路的發(fā)展”，并深刻闡述了致使本土汽車企業(yè)喪失自主技術(shù)開發(fā)能力的原因。未來在華跨國公司的競爭策略，也將進一步沿著這個思路進行演化，以謀求自身在多點競爭格局中的競爭地位。

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作者簡介:尹孔陽，南開大學商學院博士生;黃煒，吉首大學講師，南開大學商學院博士生。

收稿日期:2009-12-22。