揚帆起航正當時

2009年11月12日，由中國文化報社整體轉制組建的中國文化傳媒集團有限公司正式掛牌，成為全國第一家實現整體轉制的部委主管的報社。這家改革的先行者如今的發展如何?集團是怎樣發展的?帶著這些問題，出版參考雜志社與中國出版網聯合采訪了中國文化傳媒集團有限公司董事長孔繁灼，請他談談對報刊體制改革，及傳媒產業發展的獨到感受和體會。

記者:據說，中國文化傳媒集團的改革是你們主動提出來的，在當時沒有任何的經驗指導的情況下，您是出于怎樣的考慮主動提出改革?改革的目標又是什么?

孔繁灼:我們啟動改革的時間比較早，從前年開始，我們就已經在醞釀改革，我們當時的考慮是:文化體制改革是大勢所趨。我們一直很注意研究中央領導同志的講話和中宣部、新聞出版總署等部門的文件，發現報刊改革是勢在必行。所以我們認為，早改比晚改好，主動改革，更能享受政策支持并搶占市場的先機。

我們主動給文化部打了報告，在此之前，《中國文化報》性質上屬于自收自支的事業單位，總體屬于兩不靠，既不靠事業上的經費保障，也拿不到轉企改制的優惠條件，這是很多部委報紙普遍存在的問題。報紙本身體量比較小，事業單位企業化管理，又是事業單位，又是企業化管理，就會面臨種種矛盾，包括分配機制矛盾、管理機制矛盾。 還有一件事觸動了我們。我們當時與日本的每日新聞社建立了友好合作關系，在合作中，我們發現，在國外，一些大的報業集團、傳媒集團，沒有一家是靠吃財政長大的，都是在市場中摸爬滾打、逐漸壯大的。因此，我們向文化部主動打報告，提出改制。

提前進入改革，其實是爭取了一年多的發展先機，等到改革全面鋪開之時，所有單位都轉企改制成企業，那么市場本身就只有這么大，別人在想跟我們合作的同時，也可以考慮跟其他單位合作，到時候我們的優勢就不明顯了。

為什么要改革?我一直認為，早改早受益，早改早主動。想當年，計劃生育剛剛實行的時候，先行實行計劃生育的人，政府會作為模范、作為先進個人進行獎勵。但等計劃生育全面推開之后，成為國策，每月就只有5元錢。所以現在早早轉企改制，各方面都對我們格外重視，格外關注，格外有利。所以，我認為，改革是正確的。正如柳斌杰署長曾經講過的，國外的報紙都是企業，只有在市場的大背景下發展，才能夠真正做大做強。

記者:中國文化傳媒集團有限公司作為全國第一家整體轉企改制的中央部委主管報社，“第一個吃螃蟹的人”，在這將近一年時間的改革過程中，有什么經驗與教訓可以提供給后來者?

孔繁灼:我們認識到，改革的方向是正確的，新的體制和機制肯定能給我們帶來機遇。但不得不說，在改革過程中，有很多困難是我們始料未及的。在我們的設想中，都認為改革應該是一件很好的事情，應該方方面面都非常支持。但其實難度也很大，超出我們的預料。我們從申請改制到最后掛牌，前后用了一年的時間。在這其中碰到的最大的困難是，改革是一件新東西，但解決改革中所遇到的新問題，卻都是采用現有的規章制度，用原有政策去處理新的問題，每走一步都需要研究，需要探討，事情很復雜。中國文化傳媒集團的改革之所以成功，得益于黨中央的堅強領導。在最關鍵的時候，還是中央的主要領導同志及時批示，解決了改革中的重大問題。在文化部、新聞出版總署各級領導的支持和關心下，順利改制成功。

組建集團之后，我們做的第一件事情，就是要強調把報紙辦好。報紙業務是我們的生存之本，報紙辦不好，整個集團就不能迅速地做大做強。今年1月1日，中國文化傳媒集團有限公司打響了組建后的第一炮，《中國文化報》以嶄新的面貌與讀者見面。報紙版面從之前的每周44個版擴大到每周56個版，平均每天八個版。信息量迅速擴大，可讀性耐讀性也比過去有了明顯提高。我們的目標是，將《中國文化報》辦成“權威的文化新聞、沉靜的文化氣息、強大的可讀性和耐讀性”立足于世。通過報紙本身，大家也可以看到我們改革的新氣象、新變化、新信息。

不過，我們在改革過程中也遇到了一些新問題。過去我們是社長負責制，現在是董事長負責制。過去是一個班子，現在是五個班子，包括總經理、總編輯、黨委書記、監事會主席等。改革之后，需要建立起現代企業制度的基本架構，所以協調方方面面工作，不是一件容易的事情，需要在發展過程中逐步完善。

記者:您說過，轉企改制中，身份轉換是最難的一項工作。您是如何處理并統一廣大職工在思想上、行動上的不同想法呢?

孔繁灼: 為按時保質保量完成轉制任務，集團領導班子成員對做好深化轉企改制工作進行了具體分工，排出改革時間進度表，各項工作落實到人;同時，按照文化部改革辦的要求和工作路線圖，完成《人員身份轉換方案及其實施方案》和《勞動合同書》的修訂工作，并與有關部門進行社保銜接。目前，人員身份轉換工作階段已經結束，事業單位編制中編辦已經核準注銷，新體制新機制已開始運轉。

人員身份轉換是轉企改制中的核心問題，也是難度最大的問題。這個問題順利解決， 才能保證社內人員的思想穩定。我們一些老同志，在社里工作了幾十年，馬上就面臨退休，改革的成果他們可能享受不了多長時間，但又很快要轉換成企業的身份。即使在這種情況下，大家對改革也依然非常支持。我們比較順利的通過了身份轉換的方案，與員工簽訂了《勞動合同書》，并與有關部門進行社保銜接。

在改革的過程中，職工思想都非常穩定，對改革很支持，顧全大局，職工對我們的領導班子也非常支持，這也得益于我們報社在這幾年始終處于上升的趨勢。職工對領導班子信任，才能對改革的前途有信心。

記者:人員身份轉換了，那隨之的分配制度等是否也發生了相應的變化?

孔繁灼:的確，過去我們是事業單位企業管理，雖然也有激勵機制，但意識沒有現在這么強，幅度也沒有這么大。轉企改制后，原有的分配制度已經不能適應改革和發展的需要。因此，分配制度的改革也成為集團公司轉企改制的重要組成部分。我們準備推行年薪制度，確立年薪制度是解決改革過程中，職工后顧之憂的一種重要的制度。企業每年要拿出一部分錢，來給職工發福利。結合新聞工作的特點，公司專門設立了考評部門，制定了新的考核辦法、獎懲措施和薪酬制度，體現多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，努力做到獎勤罰懶。新的激勵機制和分配機制使職工的工資待遇有了明顯增長，干得好的編輯記者一個月可以拿到一萬多元，這大大調動了職工的積極性，工作節奏和工作效率也明顯提高，將轉企改制的優越性和靈活性充分體現出來。我們也建立了考評制度，成立了考評部，對員工工作進行打分，從而直接影響績效工資。

新的分配機制對調動職工的積極性作用非常大。過去事業單位企業化管理，在某種程度上和事業單位的分配方式雖然不太一樣，但是總體上來講，是不太講究投入產出的。事業單位和企業單位的一個區別是，企業要講求成本核算，要講究投入產出。所以在改制之后，職工的福利待遇必須要與企業的身份相接軌，建立一種新的分配方式。

記者:在經營創收方面，是否也有了新的變化?

孔繁灼:其實現在很多報紙，都有一個通病，就是采編和經營分不開，根本原因在于報紙的市場化程度不夠，所以只能依靠編輯部去做經營工作，采編人員也就不能集中精力辦好報紙。現在，我們將采編和經營分開，除了原有的廣告部、經營部之外，集團又成立了一個新的經營中心，廣納人才，強化經營部門，讓采編人員集中精力辦好報紙。

試想一下，舊的經營模式如果打破，新的經營模式如果沒有很快確立起來，那就會亂套。在改革之前，我們的經營一靠管理，二靠政策，經營實行起來非常費時。辦好報紙和搞好創收始終是一種矛盾，報紙想要做好，采編和經營就要分開。改制后，我們很果斷地實行了采編和經營分開，對報紙質量的提高是十分有幫助的。

記者:據了解，7月26日，中國文化傳媒集團與中國聯通在京簽署戰略合作協議。除當天正式創刊的《中國文化手機報》之外，雙方今后還將在手機視頻、數字閱讀、移動電子政務、網絡視頻、文化產品購物、手機進場支付等領域開展深度合作。除了與中國聯通的合作之外，中國文化傳媒集團是否還有其他的對外合作?

孔繁灼:經過改革，《中國文化報》的體量迅速擴大。我們最近有三個工程全面啟動。一個是我們的基建工程，具體為印刷廠維修改造工程，已于6月下旬開工，擬于年底前基本竣工;第二個是全國動漫產業信息平臺管理平臺工程，5月下旬已初步建成，已于8月26日正式上線運行，該中心的建成將對全國動漫產業的發展起到強有力的推動作用;第三個是文化網絡中心建設工程，今年第一期就投資2000萬元，目標是建設全國最大、最權威的文化類門戶網站。據了解，對原有網站的改造升級工程已于3月結束，網絡文化中心計劃在年底實現三步跳，為成為文化類綜合網站的排頭兵打基礎。這三個工程建成之后，加上地產、房產等固定資產，整個集團的資產已經在2-3個億以上。轉企改制之前，我們的體量很小，我們的固定資產沒有超過500萬。報社創刊20多年，報社還從來沒有過基建項目，所以如果沒有改革，沒有轉企改制，我們的家底肯定不會像現在這樣快速發展，迅速地做大做強。

過去，我們也是想要尋求對外合作的。但別人找我們合作，覺得事業和企業之間無法對接，總有點發憷。現在轉企改制之后，企業和企業的對接就比較順利了。以前別人找我們合作的時候，老嫌我們的體量小，就是一張報紙、幾本刊物，沒有多少固定資產。剛剛組建集團之初，我們去法國拉加代爾活力集團考察。看到人家的傳媒集團，有200多種雜志，11種報紙，還有電臺電視臺。但人家一看到我們集團才有一報三刊，都覺得不可思議。經過一段時間的發展，集團的體量迅速擴大，而且在我們的幾個工程完成之后，整個集團公司光地產、房產、配置資產就可以達到幾億元，家底比改制前增加了幾倍甚至十幾倍，這在過去都是不可想象的。拉加代爾活力集團在看到我們這幾個月的變化之后，感覺非常吃驚，所以現在非常愿意與我們合作，在一些大的合作方面，也基本達成了共識。包括北京市的好幾個區也非常歡迎我們將集團落戶到他們那里，他們都感覺，落戶在哪個區，哪個區的文化氛圍就會得到很大提升，我們現在也在選擇。

集團組建之后，我們出臺的第一個文件，就是要加強對外合作。從集團公司、報紙、刊物與子公司三個不同層次規定了合作的內容、投資方式、所占股份比例等內容，以確保公司資產的保值增值。現在主動找上門來尋求合作的挺多，希望公司的對外合作能夠在今年邁出新的步伐。

《中國文化報》機關報的性質，決定了報紙還是要依靠整個文化系統，所以我們提出了報紙要“立足系統、面向社會”，只有面向社會擴展，才能獲得更廣闊的發展。

記者:中國文化傳媒集團在數字化道路上還有什么其他舉措?

孔繁灼:數字化引領時尚。在平面媒體進一步辦好的同時，我們也需要進行新媒體建設。我們要將平面媒體和新興媒體相結合，作為集團的主攻方向。我們正在進行的國家動漫信息管理中心、文化傳媒網，今年三月起，都已基本成型。在文化系統的網站中，文化傳媒網用了半年時間，就已經名列前茅。在網絡媒體建設方面，我們提出了“要做成文化系統最大最權威的文化網絡，要建成文化系統最大最權威的文化藝術資源數據庫”。

文化系統的資源非常多，有很多精品節目，但就是挖掘得很不夠。我們想要建成多媒體的數據庫，集納一些老藝術家的藝術作品，有很多機構奔著這個數據庫都想與我們合作，這件事如果成型，那于國于民都是一件好事。剛才談到的《中國文化手機報》也是全國唯一的一份文化類的手機報，我們由過去的“一報幾刊”變為了“兩報幾刊”。這份手機報在各方面的反響也非常好。可以說，沒有改革，就沒有這些數字化工程，就沒有我們的三大工程，就沒有各方面的對外合作，也就不會有如今集團這樣的好局面。