從江龍到唐龍:“死”于失衡

這一切可悲又可嘆。2008年10月，浙江江龍控股集團的老板陶壽龍夫婦失蹤了，同為浙商的唐龍公司董事長黃國強評價說:江龍破產的原因是企業老總頭腦發熱，盲目擴張。然而，侃侃而談的黃國強，無論如何也沒有料到——2010年5月，他與妻子也突然失蹤了。據報道，黃國強先到了香港，后不知去向，妻子則去了迪拜。面對這一事實，人們不禁要問:唐龍到底怎么了?黃國強為什么落魄到如此境地?兩條龍怎么都變成了蟲?

光環的背后是落寞

1995年，黃國強在紹興辦起了服裝廠，專做外貿服裝，通過“借力”永通集團，賺得了第一桶金。之后，他收購了紹興縣外貿公司下屬的毅煒發服裝廠，很快就實現銷售1000萬美元、利潤1000萬元的驕人業績，成為全國“雙優”企業。

此后，黃國強加速了業務擴張。2002年，他成立了浙江唐龍進出口公司和紹興唐龍針紡服飾公司。兩年后，唐龍相繼在香港、美國、巴西成立了子公司，在南非設立了倉庫，初步建立起中國大陸之外的外貿營銷網絡，使企業從單純的服裝出口，向原料、面料、家紡等上下游產業鏈延伸。之后，唐龍完成了在歐洲、巴西、南非的三次并購，子公司達到十余家。由此，唐龍身上的光環不斷增加:紹興市外貿出口八強企業、海關A類加工貿易企業、多家大型商業銀行的AAA級資信、政府評選的自營出口骨干企業……黃國強本人的社會地位也不斷提高，他成為了紹興縣人大代表。

然而，榮譽背后，險象環生，外表強大的唐龍帝國，已經危機四伏。對于黃國強而言，紡織的主業已不能滿足他的野心，他冒然進入并不熟悉的行業，無節制地擴張。做五金，買地、炒樓，甚至開發太陽能、鐵礦煤礦等，只要是熱門行業他都想做。在紡織業，他是“大哥大”，但離開紡織業，他只是個“冤大頭”。急速的擴張不僅沒有獲得收益，反而大大提高了公司的運營成本，加大了企業的資金壓力——表面上看很風光，其實是個空殼子。

為解決資金問題，黃國強選擇了上市融資。2009年3月，“唐龍針紡”成功登陸澳大利亞股市，但這一舉措對公司幾乎沒有實質幫助。唐龍已經彈盡糧絕，3億多元的債務壓得黃國強直不起腰來。2010年，他選擇了悄悄“消失”。

從外貿起家，轉戰實業，后迅速擴張，最終資金鏈斷裂，欠下巨額債務，黃國強出走……之所以出現這樣的盛衰軌跡，多數人認為是黃國強盲目擴張、經營不善及資金流動性不足等原因造成的。其實，多元化擴張并沒有什么不好，而出現問題的根本原因在于失衡。就像中醫講的，人體的健康決定于陰陽是否調和，陰陽協調則身體健康，陰陽失衡則疾病纏身。對于企業也是一樣，資源協調則會發展，管理失衡就會失敗。

擴張的隱憂是失衡

企業渴望更多的利潤，進行多元化經營是一種普遍的擴張方式。這種方式一般會有兩個方向:一是為尋求發展，進行相關多元化;二是為規避風險，進行無關多元化。若資源與能力都允許的話，進入其他戰略領域未嘗不是好事，但前提有兩個:資源均衡，能力足夠。我們發現，多頭并進式的多元化經營對少數企業來說是良藥，對多數企業來說卻是毒藥。為什么?前提不具備，管理失衡，能力欠缺。黃國強的失敗也不例外。

唐龍失敗的直接原因在于盲目多元化，資金斷鏈導致企業缺血而死，根本原因是組織管理失衡。管理失衡主要體現在資源失衡和能力欠缺兩個方面，當然，這個資源包括資金和人才。很顯然，他缺乏資金和人才，但他更缺乏資本運作能力和人才整合能力。

首先，在資本運作能力方面，黃國強是欠缺的。“撐場面、靠關系”是黃國強的特色。他慣常的做法是，先從民間借貸買房，然后用房子抵押到銀行貸款。第二年，再想辦法以抵押等方式，從另一家銀行獲得貸款，先還清前一家銀行的貸款利息，以利于自己繼續拿到貸款，以此實現“錢生錢”。但是，每次轉貸都需要交納巨額銀行利息和高利貸的利息。兩年下來，他借高利貸所支付的利息超過了銀行貸款的利息，所以他不得不用新的貸款償還舊的貸款。如此拆東墻補西墻，最終導致了資金斷鏈。

其次，在用人方面沒有整合專業的人才。多元化沒什么不好，轉行也沒什么不好，但是，隔行如隔山，跨領域的經營本來就存在風險，如果不規避風險，盲目多元化，一旦新開發的產業搞不好，連本業都會被拖垮。所以，多元化、跨領域發展的關鍵是有懂行的人。比如思科公司，當主營業務市場逐漸成熟后，他積極拓展其他領域的業務，不同的是，他不是自己干，而是收購，自1993年進行第一筆收購后，迄今為止已收購了110家公司，并且一直在健康穩步成長。

那么，為什么思科成功了?因為思科懂得用人，現成的資金、市場、經驗、人才，所以他不用擔心到了一個陌生的領域之后會“無人駕駛”。而黃國強呢?進入陌生領域卻使用非專業人才，比如他的夫人王筱麗，就曾占用銀行貸款用于公司無關的投資行為，由此不難看出黃國強的用人問題。所以，要想多元化發展，黃國強不妨學學思科，對懂行的人，要招得來，留得住。

不管是資金斷鏈還是人才缺失，在黃國強對唐龍的管理中，我們不難看出，他是一流的膽量，卻是三流的車手。駕駛技術很差，但飛車速度很快，突然傾倒那是一定的。并且他不是跌倒，而是一頭倒在地上起不來。所以，在對企業進行發展定位時，需要充分考慮自身條件，精細管理，促進均衡，迅速實現資源的優化配置。從多頭并進轉向重點突破，將力量集中到核心產業上來。

發展的轉折是收縮

從黃國強的擴張中我們可以看到，他是一個雄心勃勃的人物。當然，有雄心沒有錯，但是當雄心超越了能力，就變成了野心甚至傷心。其實，黃國強可以不“傷心”，只要野心小一點，或者說學會約束自己的野心，他一樣可以做得很好。在這方面，他不妨學學杰克#12539;韋爾奇。

上世紀80年代，通用電氣已成為美國大規模的多元化經營企業，其大大小小的旗下企業涉及行業60多個。當通用成為這樣一個典型的綜合型企業時，所有人都認為通用的發展已經到達巔峰了。然而，韋爾奇卻認為通用必須進行改革，只有改革才可以繼續走在世界企業的前頭。于是韋爾奇提出了他的“數一數二”原則，也就是說通用保留在行業競爭中數一數二的產業，不達目標的就淘汰。最后通用從多個行業撤出，著手強化優勢產業，提高和強化其在同行業的競爭優勢。經過連續十年的改革，通用在市場的占有率依然領先，原來處于巔峰的通用現在仍然“數一數二”:由典型的多元化經營逐漸向核心產業集中經營轉變。

從通用的改革中，我們可以看到，企業全面鋪開、多頭并進就會分散核心競爭力。所以，企業領導者要轉變思維，在鋪開的戰略領域中實行收縮，以退為進，實現重點突破。這一點是值得“黃國強”們借鑒的。

話說回來，無論是江龍還是唐龍，都是“死”于失衡。所以，想要成功，必須保持相對的均衡:擴張與收縮的均衡、經營與管理的均衡、事業與人才的均衡，還有一條最要緊的，就是雄心與能力的均衡。

作者為北京大學領導力研究中心副主任