逆境高增長(zhǎng)的秘密

那些長(zhǎng)期保持高業(yè)績(jī)水平的企業(yè)，已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何在保持和完善硬性治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)動(dòng)員及利用軟性管理功能，實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)協(xié)調(diào)

在每一家公司都同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)著這兩種管理結(jié)構(gòu)——硬管理是以“事”為中心，以達(dá)成組織績(jī)效為目的，依靠職責(zé)體系、規(guī)章制度、行政法紀(jì)，進(jìn)行程式化、有序化的強(qiáng)制管理;軟管理以“人”為中心，以激發(fā)、調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性為目的，依據(jù)員工的思想、特性，用組織共同的價(jià)值與文化理念、精神氛圍進(jìn)行人性化、人格化的柔性管理。

“用工荒”、富士康事件的出現(xiàn)，促使有些企業(yè)放棄了多年的管理規(guī)章，開(kāi)始重新審視軟性管理的必要性和可操作性。

重新審視戰(zhàn)略

那些長(zhǎng)期保持高業(yè)績(jī)水平的企業(yè)，已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何在保持和完善硬性治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)動(dòng)員及利用軟性管理功能，實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)協(xié)調(diào)。美國(guó)罐頭湯生產(chǎn)商金寶湯公司(Campbell Soup Company)旗下的StockPot公司就是在這種軟硬相結(jié)合的管理模式中扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)。

StockPot的總經(jīng)理埃德#12539;卡羅蘭(Ed Carolan)3年前剛上任時(shí)，就遭遇了銷售疲軟、員工志氣渙散的問(wèn)題。然而，在卡羅蘭到任后的第一年里，StockPot的盈利率便止跌回穩(wěn)。在2008年9月全球經(jīng)濟(jì)衰退期間，StockPot卻取得了逆勢(shì)上揚(yáng)、增長(zhǎng)50%的驕人業(yè)績(jī)。StockPot工廠的綜合效率提高了23%，員工的敬業(yè)度得分也增加了14%。要知道，在市場(chǎng)蕭條時(shí)期工廠的綜合效率往往是最難改善的指標(biāo)之一，即使付出了巨大的努力有所改善，其提高的比例通常也只是百分之零點(diǎn)幾。

在卡羅蘭團(tuán)隊(duì)最初所面對(duì)的問(wèn)題中，他們的首要任務(wù)是重新審視公司戰(zhàn)略。這具體到StockPot的定位。StockPot湯料一直被人們認(rèn)為是一種高品質(zhì)湯料。不過(guò)，卡羅蘭團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，StockPot的湯料在消費(fèi)者心目中還應(yīng)該是一種品質(zhì)上乘的居家美味。事實(shí)證明，這是一種非常明智的戰(zhàn)略——自2008年年底開(kāi)始，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的人們荷包羞澀，他們盡量不去飯店，走進(jìn)超市選購(gòu)一些可以在家吃的半成品。StockPot的定位調(diào)整正好滿足了這種消費(fèi)者需求的變化，并促使StockPot的經(jīng)營(yíng)方式作出重大變革——進(jìn)入世界級(jí)的百貨零售商。這意味著StockPot要滿足這類零售商的各種苛刻要求，例如提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品以及一流的服務(wù)。

決不讓雷鋒吃虧

如果把員工比作木桶的每片木板，木桶能否裝足夠多的水，木板間的緊密度是決定性因素之一。那么加強(qiáng)木板之間的緊密度，就需要“企業(yè)文化與價(jià)值觀念”這一粘合劑。這就引出了“共享價(jià)值觀”這個(gè)概念，也就是說(shuō)企業(yè)的核心價(jià)值觀必須得到組織中所有成員的內(nèi)在認(rèn)同。

絕大多數(shù)人都渴望被信任，并希望能盡情地放手一搏，有所成就與貢獻(xiàn)，只要組織有效激勵(lì)員工的自尊心與榮譽(yù)感，員工自然會(huì)竭誠(chéng)以報(bào)，這也是寶潔(PG)員工主動(dòng)積極的主因。PG在厚植信任與內(nèi)在激勵(lì)方面，一向不遺余力，且有顯著的效果。當(dāng)員工對(duì)組織及團(tuán)隊(duì)成員有信任感，并相信自己會(huì)受到公平對(duì)待時(shí)，就會(huì)促使他們?nèi)ν度牍ぷ鳌４送猓湃我泊砜梢栽跊](méi)有恐懼的情況下開(kāi)誠(chéng)布公，異議可以公開(kāi)表達(dá)，員工能夠坦白說(shuō)出真心話。以此為基礎(chǔ)，員工才有可能針對(duì)棘手問(wèn)題進(jìn)行開(kāi)放性的全面討論，化個(gè)人的不滿為具體的建設(shè)性建議，創(chuàng)造出多元化而不相互沖突的工作環(huán)境，并形成高效益的合作網(wǎng)絡(luò)。

國(guó)內(nèi)公司也不乏此方面的楷模——華為公司就是個(gè)典型。他們提出:“在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”通過(guò)使用雷鋒這個(gè)傳統(tǒng)的榜樣，一方面強(qiáng)調(diào)了工作中的主動(dòng)性和積極性，另一方面，又強(qiáng)調(diào)物質(zhì)回報(bào)，巧妙地用共享型價(jià)值觀改造了傳統(tǒng)價(jià)值觀，溝通效果非常好。

StockPot的卡羅蘭團(tuán)隊(duì)通過(guò)召開(kāi)圓桌談?wù)摃?huì)議整理列出了價(jià)值觀清單，然后讓員工對(duì)自己認(rèn)為最為重要的價(jià)值觀進(jìn)行投票。這種廣泛參與的方式使得StockPot的員工充分感受到他們的意見(jiàn)和感受受到了重視。與由領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建價(jià)值觀清單相比，這種方式讓員工對(duì)價(jià)值觀產(chǎn)生了更強(qiáng)烈的主人翁感。

給平衡積分卡瘦身

在確立價(jià)值觀之后，卡羅蘭團(tuán)隊(duì)制定了一個(gè)僅由幾個(gè)基本要素組成的簡(jiǎn)單明了的戰(zhàn)略。對(duì)于每一個(gè)戰(zhàn)略要素，他都只確定了一至兩個(gè)度量指標(biāo)來(lái)追蹤業(yè)績(jī)。例如供應(yīng)鏈，這通常需要依靠許多難以解讀的度量指標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理，但卡羅蘭卻只用了兩個(gè)指標(biāo):客戶服務(wù)和每天生產(chǎn)的湯料磅數(shù)(磅/天)。

由于StockPot日益重視大型零售商，客戶服務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略的重要性就顯得非常突出。StockPot擁有服務(wù)好客戶的能力，也是員工們引以自豪的源泉。卡羅蘭將“客戶服務(wù)”指標(biāo)與“自豪感”關(guān)聯(lián)起來(lái)，并通過(guò)“客戶服務(wù)”指標(biāo)來(lái)強(qiáng)化精神力量，從而幫助StockPot實(shí)現(xiàn)換班、效率提高和優(yōu)良品質(zhì)保證之間的良好協(xié)調(diào)。

指標(biāo)“磅/天”也是卡羅蘭精心挑選出來(lái)的。最初卡羅蘭團(tuán)隊(duì)將重點(diǎn)放在“磅/工作小時(shí)”上，這是衡量每一工作小時(shí)工廠生產(chǎn)多少磅湯料的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。但他很快就發(fā)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)對(duì)于團(tuán)隊(duì)毫無(wú)意義，因?yàn)樗鼰o(wú)法確定單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要怎樣表現(xiàn)才能讓指標(biāo)值發(fā)生改變。更糟糕的是“磅/工作小時(shí)”作為指標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致管理者通過(guò)簡(jiǎn)單地降低工作時(shí)間來(lái)提高指標(biāo)值。

因此，卡羅蘭團(tuán)隊(duì)最終將指標(biāo)改成“磅/天”。“人人都在處理產(chǎn)品——從準(zhǔn)備、灌裝、包裝到發(fā)運(yùn)，”卡羅蘭說(shuō)道，“這一指標(biāo)看得見(jiàn)、摸得著，能促進(jìn)員工之間的相互配合與協(xié)調(diào)。指標(biāo)‘磅/天’意味著所有班組都要工作并且相互幫助，以實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)量最大化。如今每一個(gè)人都覺(jué)得自己與指標(biāo)‘磅/天’的大小有關(guān)，都覺(jué)得自己是努力推動(dòng)指標(biāo)值創(chuàng)新高的一份子。”

卡羅蘭非常謹(jǐn)慎，盡量不增添太多的指標(biāo)。“你只需要少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)來(lái)確定重點(diǎn)。在一堆細(xì)化的記分卡中，當(dāng)每一個(gè)度量指標(biāo)都有指標(biāo)分項(xiàng)的時(shí)候，就很難確保每一個(gè)人都站在真正重要的指標(biāo)一邊。最終獲勝的團(tuán)隊(duì)往往是那些指標(biāo)清單短、但是指標(biāo)最為重要的團(tuán)隊(duì)。盡管如此，但你仍需要確定足夠的指標(biāo)以覆蓋到那些對(duì)企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)都非常重要的方面。因此，只有建立一個(gè)平衡的指標(biāo)集，才可能讓所有人都能從中至少找到一個(gè)真正可以激勵(lì)他們的指標(biāo)。”

他在度量指標(biāo)方面所遵循的另一個(gè)原則是:指標(biāo)信息必須顯而易見(jiàn)、明確。當(dāng)然他也會(huì)出于某一短期目標(biāo)而采用特別的度量指標(biāo)，但他在采用這些指標(biāo)時(shí)也會(huì)像采用正式指標(biāo)一樣經(jīng)過(guò)深思熟慮。“例如，在我們同大型零售商談判時(shí)，成本因素就變得非常重要。我在員工當(dāng)中試用了‘分/磅’指標(biāo)，但很難讓他們?cè)诓恍⌒臑⒁缫恍匣虻袈淠硞€(gè)原料時(shí)在意所損失的每一分錢。于是我跟他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這一指標(biāo)的得分對(duì)我們是否能夠贏取客戶的業(yè)務(wù)訂單有很大的影響。當(dāng)員工懂得，我們能夠因?yàn)楣?jié)省幾分錢而獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而贏得一單大買賣時(shí)，他們就會(huì)給予更多的關(guān)注。”這樣一來(lái)，卡羅蘭不僅將團(tuán)隊(duì)的自豪感與贏取客戶、增加產(chǎn)量關(guān)聯(lián)起來(lái)，而且還與軟性管理的各項(xiàng)人性要素關(guān)聯(lián)起來(lái)。

在這些成功案例中，我們可以看到，管理既不能全盤(pán)皆“硬”，也不可全盤(pán)皆“軟”，而要通過(guò)軟性調(diào)節(jié)方式完成度量指標(biāo)的改善，并且激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)共同的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

作者為博斯公司大中華區(qū)董事長(zhǎng)