巧解董事會多元化沖突

當論及公司董事會與多樣化問題時，傳統(tǒng)觀點通常會認為，多元化有利于董事會的發(fā)展。因為董事們行為背景相像，其想法就會比較相似，看待問題以及解決問題的方式也會較為一致。在這些董事之中，沒有人敢質(zhì)疑主流的觀點，也沒有人會就某些顧客和員工的切身問題大膽地說出自己的想法。

相反，董事會多元化可以帶來更多的創(chuàng)新，更多的新想法，而且公司的管理也會更加優(yōu)化。

上述推理聽起來很合理，而理論上也是這一邏輯。遺憾的是，在追求多樣化的董事會中，很少有公司能夠獲得預(yù)期的回報。許多董事會公布的業(yè)績都沒有明顯改善，而另一些董事會則深陷矛盾與僵局之中。

為什么理論與現(xiàn)實之間會存在這么大的差異呢?為什么任命多元化的董事會比較容易，但是使其經(jīng)營好就很難呢?

問題的根源在于人的本性:盡管我們都在稱贊多樣化有多好多好，但是實際上，人們對于觀點或背景相異者通常會感到困惑、受到威脅甚至厭煩。在這種狀況下，那些因觀點或背景相異而引入公司的董事一般會被其他人孤立及忽略，而富有建設(shè)性的爭論也會演變成個人之間的斗爭。

面對這種困境，解決的辦法并不是要放棄或避免多樣性。相反，他們真正需要做的是減少多樣化所帶來的摩擦。總之，為了鎖定收益，董事會必須學會與那些不是因為適應(yīng)他們，恰恰是因為他們格格不入而被選入的同事一起合作。

多樣化帶來的問題

初次接觸。問題從第一天開始。在第一次會議上，董事們會仔細觀察那些看似平平的新同事的言行，來判斷其競爭力和個人能力。根據(jù)他們?yōu)楹螘晃螢槎拢鲁蓡T們會背負上種種成見風險，比如“典型的少數(shù)派”、“典型的會計師”、“政客”、“激進主義分子”等。

例如，如果新成員問了太多基本問題，人們就認為他“一無所知”或“太過保守”。如果他一言不發(fā)，人們又會認為他“不可靠”。同時，過度熱情可被認為是“故作姿態(tài)”，或者是對現(xiàn)有董事在該領(lǐng)域?qū)I(yè)性的一個威脅。從一個專家的角度來看，問題更是如此。

我們所工作公司的董事會新增加了一名女設(shè)計師——董事會中唯一的女性，其專業(yè)背景非常符合我們行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，卻與目前的市場狀況差距甚遠。在召開第一次董事會議時，她對于許多問題發(fā)表的見解都比較偏激。會后，一些董事對其貢獻度表示了質(zhì)疑。也就是說，僅經(jīng)過一次會議，她就被束之高閣了。

印象持續(xù)。印記一旦被打上，就不可能被移除。人也是如此。如果董事們對于新同事的印象不好，他們就會傾向于接受與初始判斷相一致的后續(xù)信息，而將其他信息全部屏蔽掉。比如說，如果董事會對一個新成員持懷疑態(tài)度，那么他“一言不發(fā)”原本上是默認，但實際上也可能會被認為是對問題漠不關(guān)心。

文化差異。信號很容易由于文化差異而產(chǎn)生交錯。具有不同經(jīng)歷的董事，其行為方式會有不同，而這很可能被誤解為故意制造破壞或者挑釁。比如，在董事會議中，大家對打斷或激動話語可能已經(jīng)習以為常，但是他們也可能在其普遍不接受的地方皺一下眉頭。

通過其他人確認。董事會成員也可以將新成員進行對比來確定他或者她的特征，這是一個非常好的方法。但是需要指出的是，董事們偏愛志同道合的同事。這些同事不僅會肯定他們的觀點，并且通過他們自身的言論來對其進行印證。

加強行為。如果一個人被視為是不隨和的或不重要的，那么他的一些同事在與其交往時就會表現(xiàn)得比較無理或強勢。一旦他被認作是不受歡迎的人，那么其就會被排除在董事會會前或者會后的非正式活動之外，而這又進一步限定了他對董事會的參與度。由于這類人僅在被需求時才會與董事們進行接觸，因此后者只有很少的機會來形成有關(guān)某個人更加全面的觀點。

新成員的自我反應(yīng)也能是董事會摩擦的來源之一。他們可能自我意識較強，或者過于刻板，因此，可能會沉浸在自己的思維套路之中。最糟糕的情況是，成員之間缺少信任或尊重，在這種情況下，新董事就更不愿意提出建設(shè)性意見或說話比較尖銳。而這很有可能令他們在董事會中被邊緣化。

群體思維。沖突最初影響的只是少數(shù)成員，但是它可以不斷擴散，影響整個董事會的表現(xiàn)——抑制討論、創(chuàng)新和決策。在最壞的情況下，沖突會發(fā)展成一個惡性循環(huán)。比如說，董事們私下里很少聚在一起，在正式場合更是如此。因此，糾正錯誤印象、緩解緊張人際關(guān)系的幾率也就非常小了。

在與新成員交往時，現(xiàn)任董事們可能會聯(lián)合到一起，并且產(chǎn)生小集團思想。舉例來說，如果董事會中只有一名女董事，那么她常常會被孤立和忽視。如果董事會中有兩名女董事，如上問題并不會得到改善，相反，情況會變得更加糟糕，因為其他人會誤以為兩個人存在共謀嫌疑。只有當女董事的數(shù)量增加到三名時，他們才會被共事者所接受，成為“女董事”。事實上，女董事在工作中較少會懷疑或擔心“他們的性別”問題。

派系之間的斗爭。有時，董事會分化成兩個或多個派系，具體要視不同董事對待新成員的態(tài)度，以及他或她的貢獻度而定。比如，本土董事和海外董事對于委任外國成員的態(tài)度可能就會存在較大的分歧。隨之董事內(nèi)部會形成一種“我們和他們”的關(guān)系格局。

如何避免沖突

令人欣慰的是，可以采取一些方法來應(yīng)對這些潛在沖突。遵照以下的簡單策略處理之后，絕大多數(shù)摩擦都可以避免，或者至少能降到最低限度。

仔細選擇成員。當董事會要委任一位具有不同背景的新董事時，他們應(yīng)該仔細考察這個人的個人特征。比如，新成員要非常精明，要知道如何和別人打交道。因為，他們越是與別人不同，越是需要贏得質(zhì)疑者的認同。

在新董事必須具備的個人特征中，能夠在爭執(zhí)過程中提出建設(shè)性建議是居于第一位的。此外，老道地應(yīng)對各種新情況和新人也是同樣重要的。即使新董事對其加入的團隊有所質(zhì)疑，他也需要成為這一群體的一分子。

如果董事們想要聘請一位新董事，那么他們在面試階段就應(yīng)該避免腦中存在偏見思想。這一建議不僅是針對面試官而言，對于他們同事也是一樣的。面試官可以設(shè)想“她/他并沒有被耍弄”。此外，他們也可以提醒自己，新成員可以就很久之前董事會禁止提問重新發(fā)問。

協(xié)助新人。(女)董事長應(yīng)密切注意新董事的介紹方式，這一點對于具有特殊背景特質(zhì)的個人更是如此。對于新人來說，他們必須有機會在正式董事會議召開之前就與同事們接觸一下，給他們留下良好的印象。

董事長應(yīng)該選定很可能和新進董事接觸最好的成員，并且要求他或她打一通電話或者邀請對方一起喝咖啡。讓新人早早洞察董事會的經(jīng)營理念以及文化，可以幫助他們盡早避免日后工作出現(xiàn)失誤。此外，會議后聽取報告也有一定的幫助。

在第一次正式的董事會議上，董事長可以引導(dǎo)新人就一個具體問題發(fā)表自己的見解，以幫助他們獲得一個良好的開始。通過這一做法，董事會可以看出新成員擅長的領(lǐng)域，而且也可以幫助他們立刻做出成績且不冒進。但是，董事長必須小心不要將新董事束之高閣。例如，讓新任職的女董事“就這一問題從女性角度發(fā)表一些看法”。

不放棄異樣的觀點。反對聲音是非常必要的，因為董事長在考慮問題時難免會出現(xiàn)紕漏。但這一作用的發(fā)揮有時也會受到約束。例如，為了不觸發(fā)敵對派系之間的爭斗，一些董事可能會選擇緘口不語。

只要提議是建設(shè)性的、善意的，那么多樣化的董事會就不能因為害怕沖突而避而不談。在董事會議上，如果各種分歧不能得到充分的討論或者協(xié)調(diào)，那么CEO決策將非常的簡單，他們只需要忽略董事們發(fā)表的看法，或只聽取他們的支持者的意見。但是，這樣的話，該董事會并沒有真正發(fā)揮其管理的職能。

鼓勵最初的反對者。新董事有時候會厭煩就自己的觀點與他人進行爭執(zhí)。在孤獨和被忽視的影響下，他們最后一般會選擇放棄，隨波逐流。

有時，新成員由于害怕堅持己見會被孤立，通常會選擇保持沉默，即使他們是因為其差異性背景而被委任的。也許其他成員此時會有相同的看法，但這些人并沒有發(fā)表自己的觀點，沒有意識到另一個人也在思考同樣的問題。

董事長或首席董事必須跳出他或她的管理方式，為董事成員表達自己的模糊想法提供便利，以使他們確定這些觀點是否值得與更多的人一起分享。

董事長在會議上可能需要對新人進行提問，特別是當他們對問題感到無所適從時:“瑪麗，你有沒有什么要說的?”如果瑪麗回答“嗯，我對這個不太懂”，主席可能需要堅持:“我理解，但我們?nèi)匀恢匾暷銓@個問題是怎么看待的。”

讓成員分享魔鬼擁護者的角色。董事會經(jīng)常有一個魔鬼擁護人的需求，但它不應(yīng)該永遠固定為一個人，尤其不能是一名因為差異化背景而被任命的董事。如果有人對待問題一直很苛刻，那么他可能最終會被認作是一個“古怪”的人，或一個“憤世嫉俗”的人，而他的意見也不會被過于重視。

一個解決問題的辦法是在每次會議上選擇不同的董事扮演擁護者。具體如何選擇人員要視具體問題而定。當然，征求志愿者也是很不錯的。

評價董事長的作用。隨著董事會多樣性的增加，歸根結(jié)底是對領(lǐng)導(dǎo)能力的考驗。如果這一進程從一開始就進展得不好，那么它就不會正常運行。

有時董事長或者首席董事的角色必須要從一個主要戰(zhàn)略家轉(zhuǎn)換成一個服務(wù)商。對此，有些技能是非常必要的，如引導(dǎo)討論正常開展，彌合人與人之間的差距，詢問那些很少發(fā)言人的想法，在不傷害別人自尊心的前提下直接切入主題等。

這種角色對于兼任行政長官及(女)董事長的人來說是一個挑戰(zhàn)。因為耐心地鼓勵董事提出那些與主流意見或領(lǐng)導(dǎo)階層不同的觀點，對于許多CEO來說并不是件易事。

因此，一個想要追求多樣化的董事會如果還沒有將CEO與董事長的角色相分離的話，現(xiàn)在應(yīng)該仔細考慮一下了。