國企煤改經濟賬

談判的核心，仍是資源補償價與礦主期望值存在差距，這個差額常常以千萬元為單位。而在評估時，一些矛盾往往發生在細枝末節處。

大同煤礦集團董事長、黨委書記吳永平，雖然這些年有些發福，仍可以看出—個昔日煤礦工人的強壯體態。

臘月二十三，他還在忙著煤礦兼并重組的事情。

2009年，大同煤礦集團(以下簡稱同煤集團)在山西的7市、13縣兼并重組了114座煤礦。這只是山西省煤礦重組大潮中的一隅。

2010年1月5日，山西省副省長陳川在國家發改委、國家能源局、山西省政府聯合舉行新聞通氣會上表示，該省煤礦整合重組協議簽訂率達到98％，已形成4個年生產能力億噸級的特大型煤炭集團和3個年生產能力5000萬噸級以上的大型煤炭集團。

按照之前山西省政府提出的規劃目標，到2010年將全省礦井數由2598處減少至1000處。同時，煤炭企業由2200多家減少至100家左右。這乃是中國規模最大的煤企重組，小煤礦將被徹底終結。

同煤集團是山西最初確定作為兼并主體的5大煤企之一。

小煤礦被兼并后產能提高了近一半

同煤集團的前身是大同礦務局。它成立于1949年8月30日，現已成為地跨晉蒙兩地8市、13個縣的國有大型企業，是中國最重要的電煤供應企業之一。

早在2007年11月底，國家發改委發布的《煤炭產業政策》中就曾強調，要推進煤炭行業的兼并重組，提高產業集中度，形成以大型煤炭企業集團為主體、中小型煤礦協調發展的產業組織結構。

這一文件還稱將建設13個大型煤炭基地，位于晉北的同煤集團正是其中之一。

“我們效益的好壞，是大同市經濟的晴雨表。”吳永平說，從大同市場和商店的商品銷量就可以出同煤集團的效益，“效益好了，賣得火爆，效益不好，一下就冷清了。”

吳永平是山西懷仁縣人。他在1975年從大同礦務局煤峪口礦綜采隊工人干起，2008年1月開始擔任大同煤礦集團公司董事長、黨委書記。

2009年4月，山西省政府出臺《山西省煤炭產業調整和振興規劃》。按照相應規劃，同煤集團負責整合重組大同、朔州等地的煤礦。

兼并重組使原有48座礦井的同煤集團獲得了一個巨大的發展機會。即使在關閉部分不達條件的礦井之后，同煤集團的礦井數量仍增加了—倍。

“采用新技術后，這些兼并煤礦的產能由原來的2651萬噸增加到3480萬噸，”吳永平說，這一年他們共兼并重組了114座煤礦，并將其整合為48座煤礦，而產能仍得到了提高。

以大同市為例，2009年共整合煤礦30座。其中保留5座，17座在進行相應補償后直接關閉，剩下8座整合為3座。

“通過資源兼并重組，實現了產能的擴大和產業的集中，這也符合國家的大政方針。”吳永平認為，兼并重組除實現資源和能源的擴張外，還解決了枯竭資源的接替問題。這一年，“大同地區的商店和市場也持續火爆。”

其實早在2000年底，同煤集團就啟動了低成本擴張。第二年他們組織生產和地質部門人員到省內各煤礦企業進行調研。

當時同煤集團就掌握了這—地區100多個煤礦井上、井下信息，并摸排出可以重點開發的煤炭區域。這份資料在2009年的兼并重組中發揮了巨大作用。

2002年下半年，同煤集團收購了年生產能力為15萬噸的鐵峰南陽坡煤礦，并投入4000萬元進行全面技術改造，很快就實現了120萬噸的年生產能力。

對鐵峰南陽坡煤礦成功改造后，同煤集團找到了改造中小煤礦的信心和途徑。之后，同煤集團相繼兼并重組了數座大型煤礦，并將“觸角”伸到內蒙古鄂爾多斯，兼并重組了三座煤礦。

2005年初，同煤集團組建了“煤炭生產管理分公司”，即后來的同生煤礦生產管理有限公司，專門負責煤炭資源整合以及接手后的安全、生產和管理工作。

吳永平說，這一系列兼并重組的準備工作不僅是掌握周邊煤礦的情況，還包括資金籌備和人才儲備。

艱難的兼并談判

“他們希望能高一點，我們希望能低一點，中間存在矛盾是正常的。”吳永平這樣描述兼并重組談判。

2069年每個月的8日，都由吳永平親自主持資源整合工作例會。至于礦井現場辦公會則開了幾十次。

魏建功是同生煤礦生產管理有限公司的安全監察部部長。2009年，他的一個主要工作就是參與同煤集團所有對外兼并重組的談判，并接管這些煤礦。

“難!”無論對于過去一年的回顧，還是新年的前景，魏建功只用了—個字。

他覺得，造成談判困難的一個主要原因就是兼并主體不同，所執行的政策也不盡相同。

“山西省國企在整合時必須嚴格執行山西省的政策，省外企業和民營企業則不受這個限制。”魏建功說，相對山西的國有煤企，其他企業在政策和交易價款方面靈活得多。

以一個1億噸的煤礦為例，一般煤礦所有者都要上交1.5億元資源價款。山西的國有煤企要想對其進行兼并重組，就要按照《山西省人民政府辦公廳轉發省國土資源廳關于煤礦企業兼并重組所涉及資源采礦權價款處置辦法的通知》規定，在交還原礦主1.5億的資源價款外，只能按照50％的比例進行補償，即補償0.75億元。

“別人可以給3億。如果再計算其他因素，數額差別就更大了。”同煤集團在競爭一個煤礦時，評估價為2.8億。但一個外地企業出價5億。如果同煤集團按照他們的政策走，“就會造成國有資產流失。”

更棘手的是和被兼并對象的談判。比如很多礦的產權難以清晰，“這些礦歷史遺留問題多，不少地方煤礦擔負著鄉、村的相關費用，重組整合地方鄉村利益將受到一定的影響。”

再比如2007年或者2008年買到礦的礦主曾大規模擴建礦井，但到2009年部分基建尚未完成。“樓房等并未驗收，所以無法進入固定資產，評估人員只能按照原材料進行評估，”魏建功說，當時一噸鋼材60(30多元，而現在只有3000多元，“這樣就沒辦法平衡，但按照相關規定，同煤也不能進行更多補償。”

如果碰到井下自燃著火的礦井或者井下未排水被水淹的事情，評估工作就更不好掌握。“有可能幾個月甚至幾年下不去人，評估單位只能按照圖紙進行評估。如果以后發現與實際情況不符，找誰去?”

被發票難住的評估

談判的核心，仍是資源補償價與礦主期望值之間存在差距，這個差額常常以千萬元為單位。而在評估時，一些矛盾往往發生在細枝末節處。

比如，過去小煤礦在購買生產、辦公物品時很少保留發票。但對于同煤集團這樣的大型國有企業，必須明了每一分錢的去向，沒有發票的物品很難進行評估。這些沒有發票的物品多是桌子、椅子這樣的辦公設備，看起來與煤礦本身關系不大，卻經常把評估拖進死胡同。

不過截至今年1月，同煤集團兼并重組的煤礦中已有11座復工復產。

對于外界質疑的國有煤礦是否有資金完成兼并重組，吳永平解釋說。一部分是企業自有資金，另一部分通過貸款融資來解決。由于這些年同煤集團經營情況很好，銀行很愿意提供貸款，“資金問題雖然是個難題，但對同煤集團來說并不是大問題。”

因為在兼并重組前所有煤礦都先停產，談判時只剩下煤礦和所屬者，同煤集團迅速向各煤礦派出230余名管理^員進行接收和管理，重新組織生產。

“全部抽調同煤集團其他礦井基層骨干力量，然后層層往上遞補。”吳永平告訴本刊記者，同煤集團的管理人員有嚴格準入制度，根據條件選拔人才，“這涉及責任和安全，絕對不能應付，如果出現問題再去補救，一切都追悔莫及。”

雖然外界對山西煤改的現狀和前景一直充滿疑問，但在2010年1月上旬的同煤集團職工代表大會中，吳永平提出了2010年的生產任務：煤炭產量計劃8000萬噸，力爭1億噸；煤炭產銷量計劃1.3億噸，力爭1.5億噸；營業收入計劃500億元，利潤目標為13.5億元。這些數字都大大超過2009年。

吳永平還特別提到員工的收入：全集團年人均工資突破4萬元，增長10％以上。

“只要煤炭市場沒有大的變化，我對目標有充分自信。”他說。