以組建地市農(nóng)商行為主的農(nóng)村信用社改革

近年來，關(guān)于農(nóng)村信用社改革方向和路徑問題一直是國內(nèi)實務部門、學術(shù)界研究和關(guān)注的熱點問題。本文通過對2003年以來我國農(nóng)村信用社體制改革現(xiàn)狀和存在問題的分析，提出以地市為單位組建農(nóng)村商業(yè)銀行為主，進一步深化農(nóng)村信用社改革的政策建議。

農(nóng)村信用社改革中存在的主要問題

三種產(chǎn)權(quán)制度加大了改革成本

2003年后，我國農(nóng)村信用社改革采取農(nóng)信社、農(nóng)合行和農(nóng)商行三種產(chǎn)權(quán)模式，制度設(shè)計明顯不合理，人為加大了改革成本。農(nóng)信社、農(nóng)合行仍盲目堅守事實上早已不存在的合作制產(chǎn)權(quán)模式，使改革走了許多彎路。特別是農(nóng)村合作銀行制度設(shè)計試圖將合作制“社員入股、一人一票、服務社員”的勞動聯(lián)合，和股份制“大股控權(quán)、一股一票、商業(yè)經(jīng)營”的資本聯(lián)合結(jié)合在一起，實行股份合作制，這種理想化產(chǎn)權(quán)模式根本不符合我國的實際狀況。我國農(nóng)村信用社名義上是合作制，事實上在結(jié)構(gòu)、特征、機制等方面早已完全背離合作制的宗旨。由于國家在稅收和準備金優(yōu)惠政策制度設(shè)計上，對農(nóng)村信用社和農(nóng)村合作銀行實行比農(nóng)村商業(yè)銀行明顯的優(yōu)惠政策，導致絕大部分早已達到農(nóng)村商業(yè)銀行條件的農(nóng)村信用社不愿改制或僅改制為農(nóng)村合作銀行。2008年前，除江蘇成立9家農(nóng)村商業(yè)銀行外，全國各地農(nóng)村信用社改制時均采取了股份合作制模式。近兩年，隨著優(yōu)惠政策的到期，不少農(nóng)村合作銀行又重新改制成立農(nóng)村商業(yè)銀行，加大了改革成本。

縣級法人模式規(guī)模約束效應明顯

我國農(nóng)村信用社改革主要采取以縣為單位實行一級法人模式，資產(chǎn)規(guī)模小、資產(chǎn)質(zhì)量低、人才儲備少、抗風險能力弱的矛盾日益突出。一是經(jīng)營規(guī)模小。由于自身規(guī)模較小，受資本金不足和單戶貸款比例等監(jiān)管指標的約束，服務“三農(nóng)”優(yōu)質(zhì)高端客戶力不從心，無法為轄內(nèi)企業(yè)提供全方位的金融服務。一些農(nóng)村信用社不適應農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的改革發(fā)展需求，導致一手扶持起來的企業(yè)發(fā)展壯大后無奈地流失，在和其他商業(yè)銀行的競爭中處于明顯劣勢。二是難實現(xiàn)規(guī)模效益。由于規(guī)模小，在教育培訓、人才培養(yǎng)、信息化建設(shè)和產(chǎn)品開發(fā)等方面受明顯制約，特別是在IT技術(shù)成本投入與產(chǎn)出效益、業(yè)務宣傳上難以達到規(guī)模效應，與股份制商業(yè)銀行和城商行在信息化水平方面的差距越來越大。三是核心競爭力相對較弱。目前，農(nóng)村信用社無論是產(chǎn)品開發(fā)、風險管理還是經(jīng)營理念方面與其他商業(yè)銀行比都有較大差距，中間業(yè)務發(fā)展緩慢，盈利主要靠存貸款利差。四是組織架構(gòu)難以完善。一般信用社只有四五百人，在總部機關(guān)的只有幾十人，如果嚴格按照監(jiān)管部門公司治理的架構(gòu)要求，要設(shè)立近20個部門，人員很難統(tǒng)籌安排。

公司治理內(nèi)外部人控制問題嚴重

由于經(jīng)營規(guī)模小、產(chǎn)權(quán)不清、責權(quán)不明，形成治理結(jié)構(gòu)上內(nèi)外部人控制局面。一是現(xiàn)有高層管理人員內(nèi)部人控制。從形式上看，農(nóng)村信用社全面推行理事長、主任、監(jiān)事長“三長”分設(shè)制度，普遍建立了“三會一層”管理架構(gòu)，但實際運行中，決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)在實際工作中并沒有得到有效分離。理事長大多由省聯(lián)社提名指定，理事會很難對信用社法人代表實施有效的監(jiān)督和制約，“一長獨大”的問題越來越嚴重。廣大入股股東盡管擁有農(nóng)村信用社大部分所有權(quán)，但由于股權(quán)分散且單股股金額度較小，實際上只是“名義股東”，對信用社基本失去監(jiān)督、參與、管理和決策權(quán)利。監(jiān)事會缺乏獨立性，制衡和監(jiān)督作用沒有真正體現(xiàn)，實際上只能充當內(nèi)部簡單的稽核、審計職能，根本體現(xiàn)不了監(jiān)督作用，約束和制衡乏力。

二是省聯(lián)社外部人控制。省聯(lián)社不擁有農(nóng)村信用社任何產(chǎn)權(quán)，但卻對其高管人員配備、業(yè)務經(jīng)營、制度設(shè)計、人員招聘、薪酬分配等重要事項進行直接干預。有的省聯(lián)社甚至直接或間接審批大額貸款和財務開支，這種管理方式忽視了信用社獨立的法人地位，直接削弱了農(nóng)村信用社的業(yè)務經(jīng)營自主權(quán)。農(nóng)村信用社自下而上入股組建的省聯(lián)社，演變成了省聯(lián)社對農(nóng)村信用社的行政性控制，實際上是信用社自己“花錢買了個婆婆”。不僅入股得不到分紅，還要按營業(yè)收入的一定比例繳納管理費。由于內(nèi)外部人控制，有些既得利益者打著服務“三農(nóng)”的幌子，阻礙改革進程，或假借“改革”的名義，鞏固和強化自己的利益。

深化改革的政策建議

目前，我國農(nóng)村信用社改革、發(fā)展正處于一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點上，如何抓住機遇實現(xiàn)跨越式發(fā)展，充分發(fā)揮在農(nóng)村金融領(lǐng)域中的骨干作用，取決于國家有關(guān)部門的決心和力度。當前我國農(nóng)村信用社進一步深化改革的時機已經(jīng)成熟，改革不需要再進行“農(nóng)信社—農(nóng)合行—農(nóng)商行”梯次推進?，F(xiàn)在必須按照市場原則、股份制方向，對農(nóng)村信用社進行大刀闊斧的突破性改革，進一步進行資源整合、權(quán)衡利弊。最優(yōu)選擇是以地(市)為單位組建農(nóng)村商業(yè)銀行，力爭通過三到五年的努力，將農(nóng)村信用社改革成產(chǎn)權(quán)明晰、治理完善、服務高效、經(jīng)營有特色的現(xiàn)代農(nóng)村商業(yè)銀行。

改革的可行性

有較好現(xiàn)實基礎(chǔ)。我國農(nóng)村信用社的改革，特別是從2000年以后開始的改革，已取得重要進展和階段性成果。農(nóng)村信用社各項業(yè)務平穩(wěn)發(fā)展，資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營狀況明顯改善，支農(nóng)服務也進一步加強，總體上已經(jīng)步入良性發(fā)展軌道。到2010年3月末，全國農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村信用社各項存貸款分別高達7.6萬億元和5.2萬億元，比深化改革前的2002年末分別增長2.8倍和2.7倍，分別占全國金融機構(gòu)各項存貸款總額的11.65%和11.46%。

改革方向已明確。經(jīng)過多年的改革爭論，近兩年，農(nóng)村信用社改革堅持市場化、商業(yè)化、實行股份制已成為各方共識。2010年年初，銀監(jiān)會主席劉明康在第三期農(nóng)村信用社省聯(lián)社理(董)事長培訓班結(jié)業(yè)儀式上表示“我國農(nóng)村信用社早就不是真正意義上的合作制組織，必須承認歷史，尊重現(xiàn)實，不能走回頭路”。

有一批成功范例。江蘇常州、廣東東莞等8個市，以市為單位成立農(nóng)商行，進行了成功的探索，已取得了良好的成效。不僅有效化解了部分機構(gòu)的不良資產(chǎn)包袱，也極大增強了“三農(nóng)”金融服務的實力，有效解決了公司治理內(nèi)外部人控制的問題。

改革的必要性

化解農(nóng)村信用社歷史包袱的需要。近年來，農(nóng)村信用社通過央行票據(jù)置換和自身經(jīng)營利潤處置了大量歷史包袱。但由于歷史原因，部分農(nóng)村信用社仍存在較重的歷史包袱，業(yè)務經(jīng)營仍很困難，如不給予必要的政策扶持，單靠其自身努力，很難有實質(zhì)性改觀。目前全國農(nóng)村信用社整體資本充足率遠未達到8%的最低要求，不良貸款率仍超過10%，貸款損失準備充足率還有較大缺口，還有不少農(nóng)村信用社嚴重資不抵債，對地方金融穩(wěn)定構(gòu)成潛在威脅。通過以市為單位合并成立農(nóng)商行，進一步整合金融資源和拓展市場空間，提高風險抵御和綜合競爭能力，可以較低成本消除部分農(nóng)村信用社的歷史包袱。

農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的要求。目前各類金融機構(gòu)逐漸進入農(nóng)村金融服務領(lǐng)域，農(nóng)村信用社在資金實力、集約化管理、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源方面都面臨著新的競爭和挑戰(zhàn)。為增強市場競爭力和抗風險能力、便于集約化管理，根據(jù)我國的經(jīng)濟發(fā)展水平和農(nóng)村信用社發(fā)展的實際情況，改革后農(nóng)村信用社機構(gòu)設(shè)置規(guī)模既不能過小，也不能過大。對農(nóng)村信用社按市進行合并重組，將小舢板拼組成有一定規(guī)模的大輪船，這樣不僅能增強資本實力，而且可以統(tǒng)一調(diào)度資金、統(tǒng)一實施財務管理，提高資產(chǎn)運用效率和節(jié)約機構(gòu)成本。同時，通過健全治理結(jié)構(gòu)，改革組織體系，優(yōu)化經(jīng)營機制，加強內(nèi)部管理，引進優(yōu)秀人才，完善電子建設(shè)，可以顯著提高其內(nèi)在素質(zhì)，使合并重組后的農(nóng)商行成為資本充足、內(nèi)控嚴密、運行安全、服務優(yōu)質(zhì)、具有較強市場競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力的現(xiàn)代金融機構(gòu)。

我國農(nóng)村經(jīng)濟社會發(fā)展的要求。隨著新農(nóng)村建設(shè)的深入，我國城鄉(xiāng)一體化進程明顯加快，企業(yè)規(guī)?；瘮U張，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，農(nóng)村信用社原有體制、機制和網(wǎng)點優(yōu)勢弱化，而品牌、科技和服務方面的劣勢日益突出。要解決這一矛盾，必須對農(nóng)村信用社體制、機制進行根本性改革創(chuàng)新。以市為單位進行合并重組成立農(nóng)商行，能最大限度地發(fā)揮全市農(nóng)村信用社資源潛力，利用良好的品牌和信譽，迅速做大做優(yōu)做強，更好服務“三農(nóng)”和促進城鄉(xiāng)經(jīng)濟統(tǒng)籌發(fā)展。

改革的原則

必須堅持“三農(nóng)”服務方向。農(nóng)村信用社是我國農(nóng)村金融的主力軍，無論怎么改革，必須要始終堅持服務“三農(nóng)”的宗旨和服務中小企業(yè)、服務縣域經(jīng)濟的市場定位。既要滿足農(nóng)民基本信貸需求，又要適應農(nóng)村產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式提升的新特點、新變化，與時俱進，為促進農(nóng)民增收、農(nóng)業(yè)發(fā)展和農(nóng)村各項事業(yè)提供更好的金融服務。

必須采取“必要”行政方式。目前農(nóng)村信用社高管層和省聯(lián)社對農(nóng)村信用社已形成了內(nèi)部人和外部人控制，當中某些利益集團對改革十分敏感。為防止他們通過改革來維護或轉(zhuǎn)化既得利益，或以服務“三農(nóng)”為幌子千方百計阻撓改革，目前的改革還不能完全依靠市場力量來主導，必須采取必要的行政方式和監(jiān)管手段推動。

必須完善“法人”治理機制。必須通過改革，促進農(nóng)村商業(yè)銀行形成所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離、相互制衡、相互監(jiān)督的完善法人治理結(jié)構(gòu)，從而真正走向自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自擔風險和自我發(fā)展的良性軌道，成為真正意義上的現(xiàn)代金融機構(gòu)。

必須合理“設(shè)置”股權(quán)結(jié)構(gòu)。在股權(quán)設(shè)置上，要充分考慮農(nóng)村中小金融機構(gòu)服務“三農(nóng)”特點，既不能太分散，也不能太集中，要形成包括國有股在內(nèi)的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成大股東間的相互制衡局面。同時，要借鑒上市公司公開發(fā)行股票的形式，公開、公正通過市場化的方式向轄內(nèi)企業(yè)、自然人和員工募集股本金。

改革的步驟

全面清產(chǎn)核資，合理評估股權(quán)。通過清產(chǎn)核資摸清參與組建機構(gòu)的真實資產(chǎn)狀況，確定參加合并重組各機構(gòu)的可折股凈資產(chǎn)，再按照每股凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流折現(xiàn)等方法合理確定折股系數(shù)。對央行票據(jù)置換超過現(xiàn)有注冊資本金的，無論有多少凈資產(chǎn)，折股系數(shù)不得超過1;對房地產(chǎn)評估增值部分不增加凈資產(chǎn)，不良資產(chǎn)的用于消化不良，沒有要處理不良資產(chǎn)的專項用于增加資本公積;對凈資產(chǎn)低于實收資本的，按實確定折股系數(shù)。

采取市場方式，消化不良資產(chǎn)。一是資產(chǎn)評估增值消化方式，利用現(xiàn)有土地、房產(chǎn)評估增值的方式消化不良資產(chǎn)。二是溢價發(fā)行股份消化方式，根據(jù)清產(chǎn)核資結(jié)果確定新募股金的溢價，將溢價形成的資本公積全部置換不良貸款及處置非信貸不良資產(chǎn)。三是發(fā)行信托計劃方式，借鑒江蘇銀行組建時處置不良資產(chǎn)方式，將不良資產(chǎn)打包給信托公司，由信托公司發(fā)行一定期限的信托產(chǎn)品，對相關(guān)金融機構(gòu)發(fā)售。然后再由新成立的銀行在規(guī)定期限內(nèi)，通過清收不良資產(chǎn)和每年新增利潤等途徑全額回購，信托產(chǎn)品的利息由原形成不良資產(chǎn)的機構(gòu)承擔。

募集充實資本，增強機構(gòu)實力。依據(jù)資本充足率8%以上的最低監(jiān)管要求、當?shù)亟?jīng)濟狀況和新成立銀行業(yè)務發(fā)展需要，制訂增資擴股方案。依據(jù)監(jiān)管要求和新銀行業(yè)務發(fā)展需要，確定股本總額，確定新股價格，征集發(fā)起人，按照分散化、多元化原則，實施定向募集。對一些歷史包袱較重的貧困地區(qū)農(nóng)村信用社，可通過引進境內(nèi)戰(zhàn)略投資者或允許地方政府以合法方式進行階段性持股等方式，解決資本金不足問題。

組建設(shè)立機構(gòu)，實行統(tǒng)一法人?？刹扇煞N組建方式:一是新設(shè)合并方式。不設(shè)合并重組主體，采取新設(shè)合并統(tǒng)一法人方式，將市內(nèi)參與合并機構(gòu)成立一家單一法人的農(nóng)村商業(yè)銀行。原參與合并的各農(nóng)村信用社、農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行法人資格取消，債權(quán)債務由新銀行承繼。新銀行總部從各參與合并機構(gòu)抽調(diào)業(yè)務骨干成立相關(guān)職能管理部門和營業(yè)部，實現(xiàn)一級法人管理。二是吸收合并方式。以一家規(guī)模較大、綜合實力較強的農(nóng)村信用社、農(nóng)村合作銀行或農(nóng)村商業(yè)銀行為龍頭，吸收市內(nèi)其他農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村信用社，成立單一法人地方農(nóng)村商業(yè)銀行，取消被合并機構(gòu)的一級法人地位，實行統(tǒng)一經(jīng)營管理。

改革的配套措施

結(jié)束省聯(lián)社尷尬歷史使命。隨著農(nóng)村信用社改革進程的不斷深化，省聯(lián)社行業(yè)管理體制的弊端也日漸顯現(xiàn)，與深化農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)制度改革、建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度有著不可調(diào)和的矛盾。根據(jù)農(nóng)村信用社改革進程應逐步撤銷全國各省聯(lián)社，盡快結(jié)束其尷尬的歷史使命。

成立全國農(nóng)商行行業(yè)聯(lián)盟。為解決撤銷各省聯(lián)社后全行業(yè)的行業(yè)管理和服務職能，應借鑒中國銀聯(lián)或山東城商行合作聯(lián)盟有限公司的形式，由全國各農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村信用社共同出資成立全國農(nóng)村商業(yè)銀行行業(yè)金融服務公司。其主要職能是為會員單位提供后臺服務支持平臺，滿足成員行共同的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需求、信息系統(tǒng)開發(fā)、新產(chǎn)品研發(fā)、資金清算和教育培訓等公共服務，聯(lián)盟對成員行沒有管理、協(xié)調(diào)職能，也不經(jīng)營具體銀行業(yè)務。

成立真正農(nóng)村合作金融組織。為解決農(nóng)村真正的合作金融需求，有關(guān)部門要遵循市場需求，支持農(nóng)民專業(yè)合作社在開展生產(chǎn)、銷售合作的基礎(chǔ)上開展信用合作，允許農(nóng)民真正按照“自愿、民主、互助、合作”的原則建立規(guī)模適度的資金互助合作組織。

(作者單位:中國銀監(jiān)會江蘇監(jiān)管局)