分論壇一:財(cái)富管理與客戶營銷

財(cái)富管理是銀行利潤增長的重要陣地，是銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必由之路;而客戶營銷更是現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)中不可或缺的組成部分。歐美銀行業(yè)從20世紀(jì)80年代起，越發(fā)重視銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)，在一些大型商業(yè)銀行的全球盈利中，財(cái)富管理業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度超過了20%。眼下中國財(cái)富增長和資本市場膨脹的速度非常快，各家銀行紛紛設(shè)立“財(cái)富管理中心”或類似的理財(cái)中心，以爭奪這塊蛋糕。然而由于我國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型起步較晚，在這方面還存在機(jī)制不夠靈活、市場相對(duì)分割、缺少金融工具等一系列問題，需要通過加大產(chǎn)品創(chuàng)新、提高人員素質(zhì)、改善信息披露等方式來進(jìn)一步完善。財(cái)富管理與客戶營銷論壇提供了一個(gè)寬松的平臺(tái)，請(qǐng)業(yè)內(nèi)的專家暢談自己的經(jīng)驗(yàn)和思路，以達(dá)到互相學(xué)習(xí)、促進(jìn)發(fā)展的目的。以下按發(fā)言順序選取部分嘉賓的精彩發(fā)言。

張春子:中國銀行未來發(fā)展的方向

中國銀行業(yè)現(xiàn)在面臨三個(gè)比較大的問題，一是資本約束力問題，中等規(guī)模的銀行是10%，大型銀行是11.5%。二是存貸款比75%的剛性約束。三是信貸額度的控制。中國銀行業(yè)這十幾年之所以發(fā)展非常快，一個(gè)很重要的原因是中國經(jīng)濟(jì)保持了高速增長，連續(xù)幾年保持10%以上的增長，效益、質(zhì)量、規(guī)模得到了很大的發(fā)展。但是從金融危機(jī)以后，形勢(shì)有所改變，“十二五”期間中國經(jīng)濟(jì)要想再保持以前那樣的勢(shì)頭會(huì)比較困難，未來增長速度可能會(huì)下行。這對(duì)銀行業(yè)提出了很大的問題:未來的利潤來自于哪里?利潤區(qū)在哪里?

現(xiàn)在大、中、小銀行都提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大家達(dá)成一個(gè)共識(shí)，就是大力發(fā)展低資本消耗的業(yè)務(wù)，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)。財(cái)富管理是銀行零售業(yè)務(wù)里很重要的組成部分，要瞄準(zhǔn)高端用戶，以低資本消耗來獲取利潤。這應(yīng)該是中國銀行業(yè)未來發(fā)展的方向。

可能和其他大行相比，中信銀行股份制發(fā)展的時(shí)間比較晚，銀行規(guī)模較小，占比不高，但我們的道路是明確的，希望能夠通過我們的產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)、渠道，再加上機(jī)制、品牌等一系列的前期積累，來把財(cái)富管理做好。

根據(jù)英國《銀行家》的排名，中信銀行現(xiàn)在的資產(chǎn)規(guī)模排名72位，可以說是全球百大銀行之一。中信銀行在財(cái)富管理方面，2007年成立了私人銀行中心，是一個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部的模式，同時(shí)在全國大概20多家分行建立私人銀行分中心。根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn)，中信財(cái)富管理業(yè)務(wù)主要瞄準(zhǔn)存款在50萬元到800萬元之間的客戶。擁有中信集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加上和西班牙對(duì)外銀行的合作，中信銀行可以給客戶提供比較先進(jìn)的金融產(chǎn)品服務(wù)。

具體到財(cái)富管理怎么做，中信也做了很多探討，現(xiàn)在在財(cái)富管理中最主要、最普遍的工具，一個(gè)是銀行理財(cái)產(chǎn)品，一個(gè)是代銷類的產(chǎn)品。中信銀行零售部下的資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)理財(cái)產(chǎn)品的研發(fā)以及發(fā)售。代銷類產(chǎn)品包括基金、保險(xiǎn)，以及其他一些成熟產(chǎn)品，主要通過與一些機(jī)構(gòu)合作，包括中信集團(tuán)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)合作來實(shí)現(xiàn)。另外，中信銀行業(yè)力圖給客戶提供動(dòng)態(tài)組合的“資產(chǎn)籃子”或者產(chǎn)品組合。通過這種方式可以把不同類型的產(chǎn)品或者同類中不同的產(chǎn)品做有機(jī)的動(dòng)態(tài)組合和跟蹤，從而真正實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理。

財(cái)富管理不僅僅是在市場上推出理財(cái)產(chǎn)品，而是要對(duì)客戶的投資理念、未來財(cái)富增長有所幫助。中信銀行探討動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品組合或者動(dòng)態(tài)的資產(chǎn)管理，提高了產(chǎn)品的交叉銷售，為客戶創(chuàng)造了更多的價(jià)值，提高了客戶的忠誠度，為銀行帶來了更多的忠實(shí)的客戶。目前市場環(huán)境比較復(fù)雜，各個(gè)方面的監(jiān)管政策相繼出臺(tái)，國際市場也在持續(xù)動(dòng)蕩，如何進(jìn)一步做好財(cái)務(wù)管理，還有待業(yè)內(nèi)更深入的研究和探討。

(作者系中信銀行研究規(guī)劃部總經(jīng)理)

張興勝:國內(nèi)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀與問題

財(cái)富管理業(yè)務(wù)意義重大，努力滿足多元化的消費(fèi)需求

在中國目前的市場環(huán)境下，尤其是銀行業(yè)推動(dòng)自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型的特殊環(huán)境下，財(cái)富管理業(yè)務(wù)具有非常重要的意義和作用，而且還有著非常廣闊的空間，應(yīng)當(dāng)說是中國銀行業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要抓手。財(cái)富管理業(yè)務(wù)在國際上通常都是針對(duì)高端客戶，對(duì)國內(nèi)的銀行來講，也是滿足最重要的投資理財(cái)需求的業(yè)務(wù)。國內(nèi)的各家銀行對(duì)客戶的定義都有差異，對(duì)客戶所提供的業(yè)務(wù)其實(shí)是一攬子的綜合服務(wù)。從國外情況看，當(dāng)前的財(cái)富家庭、財(cái)富人士、財(cái)富客戶在迅速膨脹，金融市場發(fā)展的步伐很快，給銀行在通過“多市場、多工具、多類型”的交易和組合方式，通過專業(yè)化的技能、渠道和人才給客戶創(chuàng)造專業(yè)化的投資管理機(jī)制提供了便利。從客戶的需求看，或從同業(yè)的競爭上看也是這樣。現(xiàn)在不僅有券商、基金管理公司，還有不同類型的分行提供對(duì)高端客戶的金融管理服務(wù)、財(cái)富管理服務(wù)。從產(chǎn)品渠道上講，針對(duì)高端財(cái)富客戶的專門的投資理財(cái)服務(wù)和理財(cái)產(chǎn)品在不斷增加，能夠滿足客戶日益多元化、多樣化、復(fù)雜化的金融消費(fèi)需求，例如基金有“一對(duì)多”的理財(cái)服務(wù)等。這使得中國國內(nèi)的銀行分管財(cái)富銀行管理的業(yè)務(wù)不僅有流失客戶的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營困難也會(huì)日益增大。

提高財(cái)富管理業(yè)務(wù)的核心競爭力，投資研發(fā)至關(guān)重要

盡管現(xiàn)在有多種多樣模式的財(cái)富管理業(yè)務(wù)，但是銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)要做到真正達(dá)到國際一流水準(zhǔn)，要真正能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，最重要的在于投研。在工商銀行的工作中能夠感受到，投研技術(shù)水平需要不斷提升，例如對(duì)資金的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)調(diào)整。利率、匯率、商品、信用、股票五大市場;農(nóng)產(chǎn)品、工業(yè)金屬、能源品等不同商品，在不同的周期中，資產(chǎn)投資價(jià)值是完全不一樣的，對(duì)大類資產(chǎn)的選擇和配置的合理性直接決定了能否給客戶創(chuàng)造專業(yè)的價(jià)值。與此同時(shí)，投研人也要有熟練使用多種金融工具，既要進(jìn)行創(chuàng)匯的交易，也要進(jìn)行衍生品交易;既要進(jìn)行資金本身的運(yùn)作，還可以使用杠桿，以及套現(xiàn)交易。交易方法、交易工具、交易的技術(shù)，包括定價(jià)方式多元性、多樣性，實(shí)際上就是投研。此外，財(cái)富管理業(yè)務(wù)的管理人自身的水平高低，直接決定了這個(gè)業(yè)務(wù)本身的價(jià)值，決定了產(chǎn)品價(jià)值，決定了投資人或客戶能不能通過這個(gè)業(yè)務(wù)分享到這個(gè)業(yè)務(wù)的豐碩成果，而管理人的能力主要取決于其自身的投研。從這個(gè)角度講，除了銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之外，投研的壓力和挑戰(zhàn)也非常大，不是任何一家銀行都能輕易做好的。

做好財(cái)富管理業(yè)務(wù)難度大，存在天然的困難和限制

第一，中國的金融市場基本上是分割開的，包括商品中的金融商品和農(nóng)產(chǎn)品，債券中的國內(nèi)市場和國外市場等等，由此導(dǎo)致財(cái)富管理人要通過多市場去運(yùn)作和組合投資，進(jìn)行大量資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)配置，例如以前的量化投資，就是大量的資產(chǎn)通過量化配置實(shí)現(xiàn)的，這就要求對(duì)不同市場額度的嚴(yán)格分割，存在相當(dāng)大的難度。

第二，銀行在許多市場上有準(zhǔn)入限制，例如股票市場和一些商品市場。這些限制無形中也限制了資產(chǎn)管理人的發(fā)展，如果只能在銀行類市場買債券，又要做一個(gè)優(yōu)秀的資產(chǎn)管理人，是非常困難的。

第三，中國缺少很多和國際上通用的金融工具，例如各類市場上幾乎都沒有資產(chǎn)證券化的產(chǎn)品。金融工具的缺乏同時(shí)也是投資品的缺乏，而且很多跨市場業(yè)務(wù)的運(yùn)作也缺乏渠道。能否突破這樣的問題，決定了銀行的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、決定了中國的銀行業(yè)的經(jīng)營模式能不能走得更快更遠(yuǎn)。

從這三個(gè)角度上講，中國銀行業(yè)的財(cái)富管理業(yè)務(wù)確實(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新，包括銀信合作、銀政合作、銀金合作等。但需要注意合作可能會(huì)導(dǎo)致的一系列監(jiān)管上的沖突、與監(jiān)管主體傳統(tǒng)的監(jiān)管方法的不相吻合。創(chuàng)新的業(yè)務(wù)、跨市場運(yùn)作的業(yè)務(wù)，能夠在多種金融市場用多種金融工具和多種交易方式組合，進(jìn)而創(chuàng)造更多的收益，但同時(shí)也存在一定風(fēng)險(xiǎn)，包括市場風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，不僅對(duì)業(yè)務(wù)本身會(huì)有影響，還可能損害客戶利益。如果沒有一個(gè)審慎的平臺(tái)，缺少理性的財(cái)富管理市場文化和社會(huì)氛圍，中國的財(cái)富管理業(yè)務(wù)、財(cái)富管理市場，以及中國多類型金融發(fā)展就會(huì)舉步維艱。由此可見，創(chuàng)新和寬容是財(cái)富管理未來發(fā)展關(guān)鍵詞。

(作者系中國工商銀行資產(chǎn)管理部處長)

熊坤立:風(fēng)險(xiǎn)管理是財(cái)富管理的必要前提

理財(cái)產(chǎn)品在發(fā)展過程中必須遵循一定的規(guī)則，否則，不僅會(huì)失去原本應(yīng)該給商業(yè)銀行帶來的利潤，而且可能會(huì)招致一些更嚴(yán)重的后果。像國外一些銀行，因?yàn)榘l(fā)展不當(dāng)而導(dǎo)致關(guān)閉、破產(chǎn)的情況屢見不鮮。當(dāng)前，中國的理財(cái)產(chǎn)品可能存在以下幾種問題，一是資本約束，二是存貸約束，三是規(guī)模約束。但是現(xiàn)在很多產(chǎn)品都繞開規(guī)模，或者繞開利率管制，或者把本來應(yīng)該放在表內(nèi)的資產(chǎn)放在表外，以此來規(guī)避這種監(jiān)管。

無論是理財(cái)產(chǎn)品還是財(cái)富管理，要想持續(xù)良好地發(fā)展，主要應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題:

第一，產(chǎn)品創(chuàng)新力不足。現(xiàn)在國內(nèi)的理財(cái)產(chǎn)品都比較同質(zhì)化、單一化，或者很簡單。這兩年的信托理財(cái)產(chǎn)品，相對(duì)都是一些信貸方面的，包括一些替代品。在這方面打開市場的封閉性，然后采用不同的機(jī)制能夠開發(fā)出一些符合客戶需求的產(chǎn)品。

第二，授權(quán)的機(jī)制不靈活。像民生銀行、中信銀行這樣的銀行會(huì)好一些，但是像那種大的銀行，很多都是總行自主研發(fā)的產(chǎn)品，而相對(duì)于自主研發(fā)的產(chǎn)品，客戶需求就相對(duì)軟一些。除此之外，決策的鏈條如果不給予分行、支行一定授權(quán)的話，決策過程就會(huì)變得很長。所以，必須建立一定的授權(quán)機(jī)制。如果銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力比較強(qiáng)，可以給予分行一定的自給資產(chǎn)式的產(chǎn)品。

第三，信息披露不及時(shí)。理財(cái)產(chǎn)品的信息披露應(yīng)該按照有關(guān)要求嚴(yán)格執(zhí)行，特別是信托理財(cái)產(chǎn)品，投資者根本不知道自己的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)狀況。而且，國內(nèi)在發(fā)展理財(cái)產(chǎn)品的時(shí)候，系統(tǒng)支持和營銷機(jī)制都有待進(jìn)一步提高。

風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)富管理以及理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展不是矛盾的，必須在強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上再做大財(cái)富管理，這才是一個(gè)商業(yè)銀行今后進(jìn)行轉(zhuǎn)軌的一條比較正確的道路。

(作者系中國農(nóng)業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部處長)

邊 琳:后危機(jī)時(shí)代的銀行業(yè)轉(zhuǎn)型

招商銀行的兩次轉(zhuǎn)型，加大做強(qiáng)零售業(yè)務(wù)

截至2009年，招商銀行的一次轉(zhuǎn)型已經(jīng)結(jié)束了，不僅提高了零售業(yè)務(wù)收入在整個(gè)收入中的占比，提高了中間業(yè)務(wù)的占比，還提高了中小企業(yè)業(yè)務(wù)的占比。當(dāng)時(shí)之所以提出轉(zhuǎn)型的思路，主要是基于資本的約束、規(guī)模的限制、貸存比的要求。除此以外，我們還有一些其他的考慮，比如利率市場化的趨勢(shì)。利率市場化必然會(huì)擠壓商業(yè)銀行的存貸利差，如果不提高中間業(yè)務(wù)收入，銀行的競爭力就會(huì)下降。

第二，基于融資脫媒考慮。現(xiàn)在尤其在北京，有很多大的國企，它們有越來越多的渠道可以不靠銀行來實(shí)現(xiàn)融資。前幾年，交易商協(xié)會(huì)推出短期融資券，主要是取代銀行流動(dòng)資金貸款。招商銀行的規(guī)模沒有國有銀行大，當(dāng)?shù)谝慌肫蟀l(fā)融資券的時(shí)候，我們受到很大的沖擊。第二年又推出了中期票據(jù)，基本上是對(duì)銀行中長期貸款的一個(gè)替代，2010年又提出了私募債，也是對(duì)銀行貸款的一個(gè)替代。除此之外，各大央企也紛紛上市，到資本市場上直接融資，另外還可以到國資委去發(fā)公司債，它們?nèi)谫Y渠道越來越多，對(duì)銀行的依賴越來越少，銀行在它們面前這種議價(jià)能力也越來越差。

最后，也是出于品牌形象的考慮。股份制銀行因?yàn)槌闪r(shí)間短，跟所有的國有銀行比起來，可能在客戶和老百姓中的認(rèn)知度比較低。零售銀行業(yè)務(wù)的一個(gè)特點(diǎn)是跟千家萬戶保持聯(lián)系，而且會(huì)涉及到渠道、服務(wù)、產(chǎn)品、IT等方方面面，對(duì)于提高銀行的品牌和形象有比較大的幫助。基于這方面的綜合考慮，招商銀行提出了轉(zhuǎn)型，2009年一次轉(zhuǎn)型結(jié)束，到2010年又提出二次轉(zhuǎn)型。從第一次轉(zhuǎn)型的結(jié)果來看，招商銀行的零售指標(biāo)在股份制銀行中都保持了比較領(lǐng)先的位置。2009年，零售存款在私營存款中的占比在股份制銀行中也是第一，零售活期存款的占比在所有上市銀行中都是第一位。零售中間業(yè)務(wù)收入應(yīng)該能占到50%左右，高的時(shí)候曾經(jīng)占到70%，確實(shí)對(duì)招商銀行這兩年的業(yè)務(wù)發(fā)展起到了非常大的促進(jìn)作用。另外，通過零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，招商銀行的品牌也被越來越多的客戶開始接受和認(rèn)可。

2010年，我們提出第二次轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)是提高業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度，降低成本，提高溢價(jià)能力，提高人均產(chǎn)能，提高保均產(chǎn)能。如果一次轉(zhuǎn)型我們是做正確的事，二次轉(zhuǎn)型就是要正確的做事。

客戶營銷模式、管理模式與傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄存款模式的改變

第一，用人觀念的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型前，招行主要用的是“通才”，就是說這個(gè)人既能做客戶經(jīng)理也能做產(chǎn)品經(jīng)理，而現(xiàn)在招的人是“專才”，重點(diǎn)用的也是專業(yè)人才。我們把產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理分在各自的一條線上，產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品經(jīng)理的事，客戶經(jīng)理做客戶經(jīng)理的事。以前是一個(gè)隊(duì)伍要把所有的事情都做了，比如這個(gè)零售團(tuán)隊(duì)既要做資產(chǎn)業(yè)務(wù)也做負(fù)債，既做存款也做貸款。現(xiàn)在每個(gè)隊(duì)伍都分的很清楚，比如說有專門的財(cái)富管理隊(duì)伍，也有專門的負(fù)債隊(duì)伍。

第二，管理理念的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型前，招行的考核是明確一個(gè)考核指標(biāo)，把這個(gè)考核指標(biāo)分解到網(wǎng)點(diǎn)、分解到個(gè)人，最后得到一個(gè)結(jié)果。現(xiàn)在在財(cái)富管理框架下我們更注重過程管理，主要是基于一個(gè)完善的組織運(yùn)營體系，限定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，注重結(jié)果，但是也注重了實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。

第三，考核導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型前，招行的考核主要是考核規(guī)模，存款增量，還有銀行卡的發(fā)卡量。現(xiàn)在我們考核的指標(biāo)主要是為客戶管理的總資產(chǎn)，包括基金、理財(cái)產(chǎn)品、保險(xiǎn)、信托產(chǎn)品、第三方存款等，不過存款只是其中的一部分。最重要的一個(gè)考核指標(biāo)是，考核每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)所管理的客戶總資產(chǎn)能夠帶來的中間業(yè)務(wù)收入。

第四，管理方法的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型前，招行把任務(wù)分解、下達(dá)后，每個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn)就會(huì)按照自己的區(qū)域特點(diǎn)，按照指標(biāo)數(shù)去做，做法各有不同。我們更注重的是拓展，把客戶拉進(jìn)來就是好的，但沒有重視后面的經(jīng)營。現(xiàn)在做財(cái)富管理之后，我們強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化管理、流程化管理，從總行到分行要給下面提供一個(gè)科學(xué)有效的方法指導(dǎo)，既重視拓展，也重視客戶的激勵(lì)。

第五，營銷方式的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型前，客戶進(jìn)來基本上是不進(jìn)行細(xì)分的，或者是簡單的做一個(gè)區(qū)分，營銷方式是由普遍的營銷，廣泛撒網(wǎng)。比如我們的廣告，往小區(qū)一發(fā)，或者短信一群發(fā)，很難說是否發(fā)到了目標(biāo)客戶，很多客戶被短信騷擾也很反感，甚至看都沒看，這樣就導(dǎo)致營銷效率比較低，營銷的針對(duì)性和有效性比較差。我們現(xiàn)在是分層營銷，目前我們是根據(jù)客戶的資產(chǎn)額做了一個(gè)分層管理體系，比如我們從最低端的客戶到金卡客戶，我們每一層都有服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)。我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)庫營銷，在數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上做精準(zhǔn)營銷，目的是提高營銷的精準(zhǔn)性和有效性。

第六，營銷管理模式的轉(zhuǎn)變。過去很多銀行都在做全員營銷，這是我們?cè)阢y行卡發(fā)卡初期的做法，大家都去拉親戚朋友開銀行卡，這個(gè)一定程度上也帶動(dòng)了我們規(guī)模的發(fā)展。但是在現(xiàn)在的情況下，招行已經(jīng)轉(zhuǎn)變了這個(gè)情況，我們現(xiàn)在提出來叫全員轉(zhuǎn)借、專業(yè)管理。按照專業(yè)化的布局，全員營銷只限于在客戶的后期階段，所有人都可以作為獵手，但是高價(jià)值的客戶一旦被獵取進(jìn)來，立即就有承擔(dān)農(nóng)夫角色的人接過來，實(shí)施一些專業(yè)化的客戶關(guān)系管理。而財(cái)富管理是全員轉(zhuǎn)借加專業(yè)管理，這可以提高營銷的滲透能力和效率。全員服務(wù)和專業(yè)化的經(jīng)營，提高整個(gè)服務(wù)水平，只有從一個(gè)系統(tǒng)建立起來，財(cái)富管理可能才會(huì)做得更深入，最終才能在客戶中得到認(rèn)可。

(作者系招商銀行北京分行行長助理)

李 岷: 影響財(cái)富管理的三大要素

在華夏銀行財(cái)富管理中，目前整個(gè)客戶分層的情況是這樣的。20萬元到70萬元是貴賓客戶，70萬元到700萬元是財(cái)富管理級(jí)的客戶，700萬元以上是高級(jí)客戶。目前整個(gè)市場經(jīng)歷了這樣的過程，2004年到2008年主要是通過理財(cái)產(chǎn)品的方式給客戶提供服務(wù)，理財(cái)產(chǎn)品實(shí)際包含銀行理財(cái)產(chǎn)品、保險(xiǎn)，三方存款等。在這個(gè)階段其實(shí)上是通過產(chǎn)品來增加客戶，要給客戶提供一個(gè)組合，大類資產(chǎn)30%投到固定收益上，30%投到流動(dòng)性產(chǎn)品上，剩下30%放到保險(xiǎn)上。然而市場存在許多疑問，分類的依據(jù)是什么?30%怎么來的?

從2009年開始，市場上的機(jī)構(gòu)都在探索，包括國內(nèi)和國際的投資組合模型，客戶資產(chǎn)組合配比。華夏銀行劃分了四大類市場，每天的數(shù)據(jù)都在交換，也在思考怎樣才能落實(shí)到每個(gè)產(chǎn)品上。比如說權(quán)益類的產(chǎn)品怎么實(shí)現(xiàn)到具體產(chǎn)品上。在最開始的時(shí)候，中國的銀行分業(yè)經(jīng)營，權(quán)益類產(chǎn)品沒法買股票，但每家銀行都能代銷基金，華夏選取排名中的前幾名，作為資產(chǎn)配比中的首選。再從信貸資產(chǎn)的理財(cái)產(chǎn)品中選取一些，或者是國債。在流動(dòng)性產(chǎn)品上，銀行都有T+0或者T+1開放的產(chǎn)品，可以選取。現(xiàn)在還在逐步完善的過程中，思考也從未停止。

財(cái)富管理中的產(chǎn)品和服務(wù)平臺(tái)整合

一個(gè)健全的資產(chǎn)管理競爭體系需要合理有效的金融服務(wù)平臺(tái)。所以我們目前的財(cái)富管理市場實(shí)際是一個(gè)平臺(tái)整合的過程，一個(gè)是金融服務(wù)的平臺(tái)，一個(gè)是非金融服務(wù)的平臺(tái)。華夏銀行目前在整個(gè)平臺(tái)上要逐漸形成市場遴選商的角色。金融服務(wù)不光是貸款、存款，還要把國際通道打通，一是通過系統(tǒng)，二是通過合作協(xié)議。從分業(yè)經(jīng)營的層面上看，也是要通過協(xié)議的方式把產(chǎn)品服務(wù)平臺(tái)建起來。財(cái)富管理最終的能力在于，如何在眾多的產(chǎn)品中選擇出符合客戶風(fēng)險(xiǎn)收益偏好的產(chǎn)品，這也是我們產(chǎn)品和服務(wù)平臺(tái)整合，以及財(cái)富管理業(yè)務(wù)中最重要的部分。

財(cái)富管理中的投資研究

銀行在給客戶提供資產(chǎn)管理型的理財(cái)產(chǎn)品的背后是是優(yōu)秀的投研人員。產(chǎn)品經(jīng)理在決定客戶配比收益時(shí)，如果身后沒有足夠的投資研究人員來支撐是不行的。財(cái)富管理一定要有投資邏輯，華夏銀行的投資研究團(tuán)隊(duì)首先對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)有一個(gè)判斷，之后由此決定在哪些市場進(jìn)行投資，而投資決策直接影響到銀行所管理的所有個(gè)人賬戶的組合的變化，實(shí)際上是一個(gè)聯(lián)動(dòng)的狀態(tài)，這就是投資邏輯。

財(cái)富管理中的信息傳遞

信息傳遞，主要是銷售管理的信息傳遞。在任何一個(gè)管理過程中，信息的衰減度直接決定了執(zhí)行力的情況。作為一家銀行來說，總行下達(dá)的任務(wù)，從分行到支行，再到網(wǎng)點(diǎn)，如果銷售點(diǎn)只出現(xiàn)20%的衰減，就有80%的到達(dá)率，此時(shí)銷售是最成功的，是相對(duì)最合規(guī)的。如果產(chǎn)品點(diǎn)傳下去只剩下40%，在總行網(wǎng)10個(gè)產(chǎn)品點(diǎn)，到分行剩下8個(gè)產(chǎn)品點(diǎn)，分行到支行剩下6個(gè)產(chǎn)品點(diǎn)，分行到經(jīng)理只剩下4個(gè)產(chǎn)品點(diǎn)，這時(shí)做銷售就會(huì)有合規(guī)性問題。從總到分到支到個(gè)人，通過標(biāo)準(zhǔn)化的銷售流程，標(biāo)準(zhǔn)化的營銷，標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)模式，將信息衰減率降到最低。

華夏銀行也在從這些方面來加強(qiáng)銷售流程的管理，在實(shí)踐的基礎(chǔ)上形成了三大邏輯:一是平臺(tái)整合邏輯，二是投資管理邏輯，三是銷售邏輯，并且在風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)這三個(gè)邏輯。華夏銀行一直對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分的過程中主要是通過我們的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)、財(cái)富管理系統(tǒng)，抓準(zhǔn)客戶的需求，把財(cái)富管理和客戶營銷做好。

(作者系華夏銀行個(gè)人業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理)

駱克龍:財(cái)富管理的三個(gè)層面

銀行個(gè)人財(cái)富管理業(yè)務(wù)作為中心可以分成三個(gè)層面:戰(zhàn)略層面、策略層面、措施層面。戰(zhàn)略層面，各家銀行都在轉(zhuǎn)型，比如交行“兩化一橫”戰(zhàn)略。策略層面，財(cái)富管理本身是以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，重點(diǎn)是滿足客戶金融服務(wù)的需求。各家銀行對(duì)此都做了大量工作，把客戶分成若干個(gè)等級(jí)，建立了各自的管理系統(tǒng)。措施層面又包含五個(gè)方面:產(chǎn)品方面、渠道方面、人員方面、定價(jià)分析和營銷推廣方面，每家銀行都有自己的創(chuàng)新點(diǎn)。

產(chǎn)品方面很多時(shí)候跟市場上、媒體上說的不同，例如產(chǎn)品同質(zhì)化的問題有很大爭議，其實(shí)這是一個(gè)偽命題，任何一款產(chǎn)品都絕對(duì)不同，因?yàn)楫a(chǎn)品是面對(duì)不同的客戶開發(fā)出來的。例如投資的選擇，銀行的平臺(tái)不同，投資能力不同，客戶結(jié)構(gòu)也不同。銀行開發(fā)理財(cái)產(chǎn)品并不是自己在做，后面還有一群專業(yè)投資機(jī)構(gòu)。交通銀行在選擇投資顧問的時(shí)候，就有一個(gè)第三方準(zhǔn)入的原則。在同一個(gè)市場上有多家銀行在競爭，因此要從客戶利益和保護(hù)客戶的角度出發(fā)，在產(chǎn)品創(chuàng)新上必須多加考慮，才能保持競爭優(yōu)勢(shì)。

渠道方面，信息衰減確實(shí)是一個(gè)重要問題，其解決方案又可聯(lián)系到人員方面，包括給客戶經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，新產(chǎn)品開發(fā)到各地會(huì)演等。財(cái)富管理是管理別人的財(cái)產(chǎn)，這就對(duì)人員的專業(yè)水平、綜合素質(zhì)和職業(yè)道德有著很高的要求。不論是監(jiān)管機(jī)構(gòu)還是各家銀行都非常關(guān)注人員問題，財(cái)富機(jī)構(gòu)現(xiàn)在都在大量招聘人才。

定價(jià)方面分為兩個(gè)部分，一是對(duì)外定價(jià)，二是對(duì)內(nèi)定價(jià)。一個(gè)產(chǎn)品剛推出的時(shí)候，規(guī)模是非常有限的，但在滿足客戶的理財(cái)需求，以及風(fēng)險(xiǎn)適度的情況下可能很快就會(huì)銷售一空。當(dāng)前市場所競爭目前還沒有達(dá)到白熱化的狀態(tài)，每家銀行的項(xiàng)目和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)都不一樣，產(chǎn)品做出來基本都能賣得掉，產(chǎn)品定價(jià)方面的競爭還不是很激烈。而從內(nèi)部定價(jià)來講，各家銀行都進(jìn)行了科學(xué)管理，保證了相應(yīng)的利潤。

營銷方面，交通銀行提出了精準(zhǔn)營銷，針對(duì)不同的客戶有不同的營銷方式。普遍撒廣告、發(fā)傳單的階段已經(jīng)過去。下一步的重點(diǎn)是們?nèi)绾蚊鎸?duì)客戶，讓客戶了解我們的價(jià)值，也讓我們了解客戶的真正需求。

(作者系交通銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)部產(chǎn)品經(jīng)理)

郭新忠: 我國銀行的財(cái)富管理任重而道遠(yuǎn)

近幾年，光大銀行也在積極拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)。除總行設(shè)有財(cái)富管理中心以外，各分行也設(shè)有財(cái)富管理中心，有的暫時(shí)初級(jí)階段，只設(shè)有理財(cái)室。根據(jù)各地不同的經(jīng)營情況，分行所設(shè)的財(cái)富管理中心，既有經(jīng)營性的，也有管理性的。

總行的財(cái)富管理中心主要負(fù)責(zé)以下幾項(xiàng)業(yè)務(wù):投行、資產(chǎn)管理、渠道管理。關(guān)于投行方面，我們做了很多信貸和信托的項(xiàng)目。在資產(chǎn)管理方面，我們給客戶資產(chǎn)配置提一些建議，還為自己管理的產(chǎn)品做一些組合管理、資產(chǎn)管理。在銷售渠道方面，光大銀行內(nèi)部有兩個(gè)處。一個(gè)叫營銷處，管理50萬到100萬左右的財(cái)富管理客戶;還有一個(gè)叫私人銀行處，500萬以上就算是在私人銀行客戶的范圍，管好私人銀行客戶的同時(shí)，也要管一些合規(guī)銷售等等。

光大銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)和真正私人銀行業(yè)務(wù)還有一段距離。我們現(xiàn)在立足于現(xiàn)狀，重點(diǎn)是拓展客戶。當(dāng)客戶量積累到一定程度之后，再正式建立私人銀行部，有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

無論是私人銀行，還是財(cái)富管理，其實(shí)就是兩件事:一是向客戶提供產(chǎn)品;二是盡可能提高客戶的體驗(yàn)。提供產(chǎn)品就是想提高客戶的收益，實(shí)際上財(cái)富管理牽扯的面很廣，除了給客戶創(chuàng)造好的效益以外，國外還有稅收的管理，減少他們的稅收，最重要的就是財(cái)富的傳承。

當(dāng)前，國內(nèi)商業(yè)銀行的財(cái)富管理業(yè)務(wù)還處在一個(gè)初級(jí)階段。一是盡力為客戶提高資產(chǎn)收益水平，創(chuàng)造最大價(jià)值;二是通過一些服務(wù)手段，金融或者非金融手段，來增加客戶的體驗(yàn)。在未來的發(fā)展方向上，最重要的還是為客戶的整個(gè)人生做財(cái)務(wù)規(guī)劃，包括他的個(gè)人需求、家庭財(cái)務(wù)及人生財(cái)務(wù)都有一個(gè)很完整的規(guī)劃，并做出一個(gè)完整的解決方案，這就是未來的發(fā)展方向。另外，雖然我國銀行還處在一個(gè)初級(jí)發(fā)展階段，但是方向沒有錯(cuò)，我們需要立足于現(xiàn)在的實(shí)際情況，需要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程往前走。

(作者系中國光大銀行財(cái)富管理中心處長)

王軼楨:未來發(fā)展的三個(gè)思路

在金融產(chǎn)品銷售過程中，由于利益驅(qū)動(dòng)的原因，存在誤導(dǎo)性銷售和產(chǎn)品同質(zhì)化的問題，在國際上也沒有辦法得到完美的解決。中國在這方面起步較外國同行晚。好的地方是，國內(nèi)復(fù)雜化的產(chǎn)品相對(duì)較少，銷售人員出現(xiàn)技術(shù)性的誤導(dǎo)性銷售的可能性相對(duì)較低，發(fā)生問題的可能性比較小。但在未來也有出現(xiàn)大問題的可能。為了減輕這些問題，這里有三個(gè)思路供大家參考:

在人員培訓(xùn)上我們要分層次、有針對(duì)性

東方華爾咨詢公司在培訓(xùn)的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于大眾客戶經(jīng)理和理財(cái)客戶經(jīng)理來說，服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)從現(xiàn)階段來講是完全不同的。對(duì)大眾客戶經(jīng)理來講，在銀行大堂里工作，每天可能接待幾十位客戶，他們很難跟客戶進(jìn)行深入交流，主要就是銷售產(chǎn)品、增大利潤;但是對(duì)于理財(cái)客戶經(jīng)理來講，對(duì)客戶的服務(wù)更多是關(guān)系性的銷售，可能是長達(dá)幾十年的服務(wù)，因此會(huì)更關(guān)注與客戶的價(jià)值和客戶的需求。他們知道每損失一個(gè)客戶對(duì)銀行損失有多大。大眾經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理在不同的起跑線上用不同的方式為客戶服務(wù)，因而在培訓(xùn)上側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。

在產(chǎn)品推廣過程中警惕信息的衰減問題

信息的衰減問題除了可以通過產(chǎn)品介紹的標(biāo)準(zhǔn)化來解決之外，還可以采用一些比較新型的工具。舉一個(gè)例子，保險(xiǎn)人員的素質(zhì)相對(duì)于銀行人員的素質(zhì)來講要差一些，但是保險(xiǎn)公司采用了一種先進(jìn)的軟件。當(dāng)保險(xiǎn)銷售人員面對(duì)客戶的時(shí)候，根據(jù)客戶的需求，能用軟件打出相應(yīng)的保險(xiǎn)規(guī)劃書。規(guī)劃書是硬性的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物，在此基礎(chǔ)上給客戶介紹產(chǎn)品，信息的衰減程度相對(duì)會(huì)較低一些。然而在目前的銀行系統(tǒng)之內(nèi)，適合理財(cái)或私人銀行經(jīng)理使用的軟件還沒有出現(xiàn)。東方華爾之前也在和微軟中國區(qū)做一些探討，它們準(zhǔn)備把微軟的一個(gè)理財(cái)軟件引到中國來進(jìn)行本土化。但是在這個(gè)過程產(chǎn)生了很大的問題，以至于它的軟件在某種程度上可能需要重做。這是一個(gè)外國軟件的現(xiàn)象，我們中國自己也應(yīng)該通過自主的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)本土化的、非常實(shí)用的理財(cái)軟件。

注重產(chǎn)品銷售過程中的績效考核

很多銀行客戶經(jīng)理最頭疼的問題是他們學(xué)到理財(cái)知識(shí)，不是不想用，而是用不了。比如跟客戶說遺產(chǎn)問題、說教育問題，說了之后沒有辦法產(chǎn)生直接的銷售量和利潤。上面有銀行壓給的任務(wù)，客戶經(jīng)理沒有辦法做到真正的財(cái)富管理，這是現(xiàn)階段微觀上最大的問題，也是績效考核的問題。銀行當(dāng)前多實(shí)行以產(chǎn)品銷售為主導(dǎo)的考核機(jī)制，這種考核機(jī)制在某種程度上也是監(jiān)管部門對(duì)于銀行的要求，比如吸儲(chǔ)量的要求等。因此，在實(shí)踐過程當(dāng)中尋找一種漸進(jìn)式的方法，改善客戶經(jīng)理的績效考核方式，從根本上解決服務(wù)和銷售的沖突就顯得至關(guān)重要。

世界上財(cái)富管理分為兩大類，一類是北美模式，是以產(chǎn)品為主導(dǎo)的模式。另外一個(gè)是歐洲模式，即顧問式的模式。在中國來講，還沒形成自己的模式。基于中國的國情，采用歐洲顧問式的服務(wù)會(huì)比較困難，未來的財(cái)富管理之路更多的可能是以產(chǎn)品為主導(dǎo)的方式，因此我們更多的是要研究一種辦法，在產(chǎn)品為主導(dǎo)的情況下，培養(yǎng)更好的人才來服務(wù)高端客戶，實(shí)現(xiàn)銀行利潤的最大化。

(作者系北京東方華爾金融咨詢有限責(zé)任公司副總經(jīng)理)