領導力延續(xù)與企業(yè)持續(xù)成長

　　一個企業(yè)的精神領袖到了一定年齡是該繼續(xù)擔當重任，還是退居幕后，取決于兩個理論假設。一個假設是企業(yè)的持續(xù)成長與企業(yè)家領導力的延續(xù)存在必然聯系，另一個假設是企業(yè)家的領導力是固定的還是可變的。
　　第一個假設毋庸置疑，探討的是領導的有效性與持續(xù)性問題，但人們的思維可能有一個誤區(qū)，那就是將企業(yè)家的領導力等同于某企業(yè)家個人的領導力。實際上，在企業(yè)創(chuàng)建和成長的早期，企業(yè)的戰(zhàn)略基本上是企業(yè)家個人的價值觀、目標、視野和能力的反映，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和時間的延續(xù)，企業(yè)進入規(guī)范化、制度化運作階段，企業(yè)家職能與管理職能從重疊向分離轉變。這時候，企業(yè)家個人的能力轉變?yōu)榻M織的能力，個人領導力轉變?yōu)閳F隊領導力。企業(yè)家個人成為一個化身、符號象征或精神領袖。如果一個企業(yè)不能實現從個人能力到組織能力的轉變是危險的，是難以持久的。中國三大制造企業(yè)聯想、海爾和華為目前都進人轉型期，陷入創(chuàng)業(yè)領袖即將退場而繼任者接力不濟的窘境。創(chuàng)始人時而臺前，時而幕后，猶豫彷徨間，市場機會已失，企業(yè)增長減緩、創(chuàng)新動力不足、戰(zhàn)略模糊。
　　《基業(yè)常青》一書的作者柯林斯和波勒斯曾經分析了那些高瞻遠矚的長壽公司的領導力特征。他們指出：
　　偉大的公司的創(chuàng)辦人，通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種適銷對路的產品打入市場；他們并非致力于領袖人物充滿魅力的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚的公司組織特質，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。
　　“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能夠依靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某位個人。美國3M公司很有名，但我們不知道3M公司歷代CEO是誰，健伍公司始終是音響科技領域的先驅，我們同樣也不知道它的創(chuàng)建者和CEO的名字?；ㄆ阢y行是金融業(yè)的領袖，可大多數人不知道它的創(chuàng)始人和歷代CEO是誰?！肮静恍枰攘π偷念I導，也無需偉大的構思，初期的事業(yè)成功和成為高瞻遠矚公司之間正好成反比?！苯M織中的強人往往會由于獨裁或落人員工的崇拜而對公司長期發(fā)展有害，施樂公司的失敗即是一個例證。
　　長距離賽跑的勝利屬于烏龜，而不是兔子。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等?；萜盏膭?chuàng)建者之一帕卡德說：“問題在于怎樣營造出一個讓個人可以發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境。”
　　第二個假設涉及到領導力的創(chuàng)新問題。1960年代以來，在西方國家處于主導地位的領導理論是行為理論中的權變理論和情景理論。他們認為領導的有效性既不完全取決于領導者個人的素質，也不完全取決于某種固定不變的領導行為，而在一定程度上取決于領導者所處的具體環(huán)境。換言之，領導效率的高低受環(huán)境因素制約。這意味著，隨著環(huán)境的改變而改變領導行為，也許是最有效的領導。
　　那么，領導能否與環(huán)境匹配并互動呢?費雷德·菲德勒(Fred Fiedler)的權變理論與保羅赫塞(Paul Hersey)的情景理論卻得出了兩個不同的結論。
　　菲德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，這意味著如果情景要求某種風格的領導者，而此崗位上的領導者恰恰是另一種風格，那么，要達到最佳領導效果，要么改變情景，要么替換領導者。赫塞則認為領導者不可能隨時控制組織內所有的可變因素，在環(huán)境中有個變量是至關重要的，那就是領導者和被領導者的關系。領導者正確評估被領導者的成熟度水平，是決定兩者關系是否成功的關鍵因素，而領導者可以根據下屬不同的成熟度水平實施不同的領導風格。這個結論隱含的假設條件是領導風格是可以改變的。
　　由于菲德勒和赫塞所關注的情景變量不一樣，所以，他們得出的結論也只適用于特定的假設情景。但有一點是共同的，那就是領導風格一定要與組織環(huán)境相適應。組織的環(huán)境總是在變，而人又是環(huán)境的一個重要因素，無論假設人是可變還是不可變，都很難回答這樣的問題。變與不變都是相對的，關鍵是如何定義。也許，一個合理的問題是，領導者可以在多大程度上改變自己?
　　行為科學將能力定位為三個方面：認知能力(智力)、情緒能力(情智)與體力(體能)。體能一定會隨著年齡的增大而減弱，體能減弱會影響人的精力和情緒，從而影響對工作的投入和對事物的判斷，最終間接地影響個人的智力和情智。所以，企業(yè)家能力的衰竭首先表現為生理上的老化，繼而影響智力的改變，導致決策和判斷的失誤以及創(chuàng)新力的下降。所以，審時度勢，無論是見好就收還是急流勇退，都不失為明智之舉。盡管有些時候是出于自尊和權力斗爭的需要不愿意交權，但對組織的發(fā)展是有害的。
　　蘋果公司的喬布斯是一個近乎偏執(zhí)的商業(yè)天才，個人英雄主義的自信需要下屬對他近乎信徒般的服從。隨著年齡增長，喬布斯身體每況愈下，以至于蘋果公司的經營周期似乎是隨著他的身體狀況的好壞而起伏。同樣的情況出現在柳傳志身上，柳傳志回憶創(chuàng)業(yè)艱難時認為，有三件事情最為不易：跟環(huán)境去磨合、同事之間的同心協力、維持自己身體的健康。身體的狀況直接影響柳傳志做出正確的戰(zhàn)略選擇，2004年前后，在沒有想清楚是多樣化還是國際化的情況下，幾乎同時推行了這兩種最復雜的戰(zhàn)略，時隔5年，至今業(yè)績仍然不佳，銷售利潤率很低。
　　可以說，從柳傳志到楊元慶，只是換了人，并沒有創(chuàng)新領導力，因為當初柳傳志之所以選擇楊元慶，是因為他覺得楊元慶更像自己，而聯想在近幾年的市場表現證明他的判斷是對的，可惜的是，這對聯想企業(yè)長期發(fā)展而言未必是正確的決策。
　　總之，我們有許多企業(yè)領導者可以在短期內出色的完成業(yè)績取得成功，但卻無法保持長久的績效。所以在評估領導行為時，必須考慮對被影響者的作用。領導者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。一個優(yōu)秀的領導者應根據公司發(fā)展的不同階段，規(guī)模大小、管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法，同時，要完善組織的公司治理結構和用人機制，通過民主和競爭機制選拔合適人才，適時實現權力交接。
　　管理學家愛迪思說過，的確存在一種方法，能夠使商業(yè)組織有可能達到并永遠保持巔峰狀態(tài)。“一個人無法永遠年輕，但是，一個家族卻可以永葆活力。同樣的現象在宗教中也能出現?！彼上滦抑f過：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！鳖I導方式與企業(yè)的發(fā)展是需要匹配的。
　　
　　鏈接：最吸引眼球的隱退：比爾·蓋茨
　　
　　2008年7月1日，IT帝國的巨人比爾-蓋茨不再負責公司的日常管理工作，而將更多時間用于蓋茨基金會的全球健康和教育工作。此前，這位長期以來的世界首富已宣布將他580億美元的財富悉數捐給蓋茨基金會。蓋茨表示，他今后將致力于根除瘧疾和艾滋病，幫助發(fā)展中國家的貧困人口發(fā)展農業(yè)和能源，解決生存問題。也許幾十年后，當提起比爾‘蓋茨的名字的時候，人們首先想到的不再是微軟和視窗，而是一個慈善家的博愛，一種在個人成功實現之后的精神追求。
　　
　　最撲朔迷離的隱退：任正非
　　早在多年前就希望謀劃一場自己逐漸退隱，新班子逐漸接手的隱退大戲，至今仍未實現。在公司會議中任正非一再表示，因擔心自己的直言直語不能給公司以好的發(fā)展，等華為上市后，他就不再擔任CEO一職。在此之前，已有過類似情況出現，2007年，華為的辭職門事件中，任正非作態(tài)在董事會的挽留中無奈繼續(xù)擔任CEO一職，當前華為是否上市萬眾矚目，那么任正非的接班人能否很快出現呢?
　　
　　最具傳銷色彩的隱退：牛根生
　　2010年6月，牛根生由蒙牛公司的執(zhí)行董事職務調任為非執(zhí)行董事，但調任后仍留任為董事會主席。前期炒的沸沸揚揚的“后牛根生時代”“總裁選秀”等各種老牛隱退風波后，最終得出這樣令眾人無語的結果。以營銷見長的蒙牛，在牛根生退隱上，也賺足了眼球，此舉更類似于一場營銷活