1978:落后與改變

　　當(dāng)我走進(jìn)一個(gè)車間的時(shí)候，三名女工正在同旁邊桌上的另外三名女工聊天。……在我逗留的幾分鐘里。只有一個(gè)女工干了活，沒有一個(gè)女工說得清楚她們的生產(chǎn)定額是多少。
　　——1978年夏，《華盛頓郵報(bào)》記者桂林絲廠見聞
　　1978年，荒廢已久的國民經(jīng)濟(jì)正逼近崩潰的邊緣。
　　那時(shí)的中國還不允許私人辦企業(yè)，清一色是國營工廠，偶爾混雜一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些曾經(jīng)大紅大紫的單位難掩凋敝，無一例外不是走下坡路，或者在泥潭中拼死掙扎，令人比心忡忡。
　　許多外國記者記錄下那時(shí)的生產(chǎn)場面。工廠設(shè)備落后，西部某煉鋼廠甚至還在使用140多年前的老機(jī)器。生產(chǎn)環(huán)境也無法令人滿意，參觀完上海一家集成電路廠后，日本記者用“馬路工廠”比喻其混亂、嘈雜。缺乏標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則是常見的弊病，就連民航時(shí)刻表也靠譜的情況下，一多半產(chǎn)品因不合格而賣不出去則顯得稀松平常。
　　另一方面，工人們消極怠工，享受著最后的特權(quán)。受文革影響，他們拉幫結(jié)伙，大搞政治斗爭，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)不上心。反而忙著閑談、打毛衣、腌制酸菜、搬運(yùn)工廠財(cái)物。因崗位是世襲的，終身工作制，沒有一個(gè)廠長敢于解雇員工。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的弊端正制約著中國企業(yè)向現(xiàn)代化管理靠近。
　　已經(jīng)恢復(fù)主持中央工作的鄧小平對(duì)此表露出極大的重視。這年，他不止一次指出：“—個(gè)拖后腿的問題是普遍存在的不會(huì)管理。技術(shù)落后，管理技術(shù)水平低，在工業(yè)上是個(gè)很突出的問題。你講社會(huì)主義比資本主義優(yōu)越，就要比人家管理得更好。提高科學(xué)技術(shù)水平、管理水平很重要。”
　　3月，全國科學(xué)大會(huì)在北京召開。大會(huì)審議通過了《1978～1987年十年科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃》，確定108個(gè)全國科研重點(diǎn)項(xiàng)目，其中“技術(shù)經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)管理現(xiàn)代化的理論和方法的研究”被列為第107項(xiàng)，管理工作與經(jīng)濟(jì)發(fā)展在操作層面的結(jié)合拉開帷幕。
　　隨后，各種實(shí)踐活動(dòng)如雨后春筍般展開，汽車制造領(lǐng)域的探索尤其引人注目。
　　中國汽車工業(yè)的現(xiàn)代化管理嘗試最先學(xué)習(xí)的是日本。受惠于經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，這個(gè)60年代初還與中國不相上下的小國，誕生了大批優(yōu)秀的公司，十年后已把中國甩在身后，成長為全球增長最快的市場。
　　整個(gè)70年代，日本是最熱門的話題。每當(dāng)談?wù)撈鹌髽I(yè)管理，日本公司總是被列為學(xué)習(xí)的榜樣，豐田、松下、三菱等企業(yè)在汽車、電子、機(jī)械等領(lǐng)域的成就舉世矚目，即便一向狂傲的美國人也紛紛前去考察，最終卻不得不承認(rèn)稍遜一籌，甚至有人發(fā)出“21世紀(jì)屬于日本”的論斷。
　　1977年，11家日本汽車企業(yè)組團(tuán)訪華。參觀完一汽、上汽的生產(chǎn)車間后，來自日本的工程師對(duì)中國車企的粗糙管理提出直率意見，令許多中國汽車人羞愧不已。一汽廠長劉守華痛定思痛，決心革除管理弊病。
　　轉(zhuǎn)過年來，劉守華帶隊(duì)到豐田公司取經(jīng)，第一次見識(shí)到著名的豐田生產(chǎn)方式，不禁嘆為觀止，回國后便組織干部學(xué)習(xí)，還請管理大師大野耐一來廠講課，隨后在廠里建了一條TPS樣板線搞試點(diǎn)。
　　然而，彼時(shí)的中國缺乏先進(jìn)理念生長的土壤，汽車工業(yè)設(shè)備陳舊、生產(chǎn)落后、零部件配套更是前所未聞，加之計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想殘存，管理完全以生產(chǎn)為導(dǎo)向，嚴(yán)重制約著先進(jìn)管理模式的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，一汽學(xué)習(xí)精細(xì)化管理的熱潮很快銷聲匿跡。
　　豐田生產(chǎn)方式被奉為管理圭臬，被企業(yè)界廣為效仿。但任何時(shí)候，先進(jìn)理念都需要硬件支持和軟件配合，才能發(fā)揮出應(yīng)有的效應(yīng)。剛從文革中走出的中國凋敝落后，注定還有很長的路要走。
　　但人們似乎早已等不急。8月，主管汽車工業(yè)的第一機(jī)械部向世界幾大汽車公司伸出橄欖枝，邀請他們來中國考察市場。秋天，美國通用汽車公司第一個(gè)派團(tuán)來訪，洽談轎車和重型汽車項(xiàng)目。
　　通用汽車是世界第一大汽車公司，旗下品牌眾多，并在全球擁有眾多分支機(jī)構(gòu)，堪稱跨國公司中的龐然大物。得益于精準(zhǔn)的市場定位、科學(xué)的企業(yè)管理和工業(yè)化大生產(chǎn)，通用公司在世界汽車界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷、稱霸多年。
　　10月，通用首次向中國引入“合資經(jīng)營”的概念，雙方共同投資、共同經(jīng)營，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享利潤。對(duì)于缺少資金、技術(shù)的中國，的確是一條迅速走出困境的出路。但得到中方認(rèn)可后，通用高層反而突然否決合資提議，合作就此夭折。
　　事后看來，通用的反悔是懼于中國企業(yè)的落后。無獨(dú)有偶，一年后，德國大眾步通用后塵，到上海洽談合資項(xiàng)目。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)中國工廠仍停留在“爺爺輩的生產(chǎn)方式”時(shí)，頓時(shí)興味索然，光談判就花去數(shù)年時(shí)間。
　　這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和自由市場之間的一次碰撞，當(dāng)世界上最先進(jìn)的兩家汽車公司希望和中國對(duì)接時(shí)，阻擋合作的不是制度差異、交流障礙、市場壁壘，而是橫亙在兩者之間巨大的發(fā)展落差。
　　1978年的中國，只有上海可以批量生產(chǎn)轎車。那里曾誕生中國第一輛轎車“鳳凰”，卻從沒超過5000輛的年產(chǎn)記錄。
　　彷佛是兩個(gè)時(shí)空的產(chǎn)物。豐田、通用的流水線作業(yè)自動(dòng)化率不斷提高時(shí)，那里的工人們正在笨拙地敲敲打打，當(dāng)分工協(xié)作在西方創(chuàng)造巨大市場價(jià)值時(shí)，供應(yīng)零部件的小作坊擠在弄堂中茍延殘喘；當(dāng)外國公司取得一個(gè)接一個(gè)技術(shù)突破時(shí)，中國的工程師們還天真地討論自主研發(fā)。
　　結(jié)果令人無法樂觀。風(fēng)行世界的工業(yè)化大生產(chǎn)在這里消失了，專業(yè)分工、成本控制、生產(chǎn)流程，日后被廣泛取用的管理名詞還聞所未聞，一種被世界拋棄的落寞感油然而生，那些不甘落寞的廠長們本能地奮起直追。
　　1978年，機(jī)械系統(tǒng)內(nèi)小有名氣的何光遠(yuǎn)正在長春拖拉機(jī)廠搞整頓。一年前，他的上任因?yàn)槭懿涣斯と唆[事而調(diào)走，他到任的時(shí)候，工廠滿地流汽油，到處是胡亂丟棄的輪胎——內(nèi)胎被工人們拿到南湖游泳去了。
　　何光遠(yuǎn)管理能力出眾，曾把混亂不堪的鑄造廠治理得井井有條。1977年，“空降”長春拖拉機(jī)廠，掀起治理風(fēng)暴。到任后，何光遠(yuǎn)軟硬兼施，解決了曠工、腌酸菜等痼疾，嚴(yán)重打壓了工人們的囂張氣焰，隨后著力推行計(jì)件工資制，嚴(yán)格工業(yè)流程，使得長拖面貌煥然新生，一改混亂散漫之態(tài)，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高。
　　就在“何管理”在長春施展管理才能的同時(shí)，浙江蕭山的魯冠球也摸索出一條獨(dú)特的經(jīng)營管理門路。
　　沒有任何企業(yè)管理知識(shí)的魯冠球很早就開始推行基本工資制：工人工資額固定，按月出勤結(jié)算發(fā)放。后來為鼓勵(lì)工人積極性，開始實(shí)施計(jì)件工資制，按勞動(dòng)成果分配收入——與何光遠(yuǎn)在東北的嘗試如出一轍。
　　秋天，浙江蕭山。在五個(gè)人的見證下，寧圍公社農(nóng)機(jī)廠旁邊“高調(diào)”地掛上了“寧圍萬向節(jié)廠”的廠牌。至此，魯冠球按照專業(yè)分工的不同，建立了寧圍農(nóng)機(jī)廠、軸承廠、石蠟鑄鋼廠、鏈條廠和萬向節(jié)廠五家工廠，“小而專、小而精”，手下人手?jǐn)?shù)百，各司其職，各盡其用，很有些現(xiàn)代企業(yè)的模樣。
　　如果說何光遠(yuǎn)在長拖的改革是知識(shí)分子對(duì)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的移植，那么魯冠球則完全出自本能，屬于自發(fā)降低成本的本土化嘗試，他的管理帶有鮮明的鄉(xiāng)土氣息，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)效果尤為顯著。
　　改革開放前的中國農(nóng)村，尤其是江浙廣東沿海一帶，像魯冠球這樣的隊(duì)社工廠約有十萬之眾。這些天生地養(yǎng)的小作坊小打小鬧，是國營企業(yè)之外的“草寇”，不入大流。國企掀起改造高潮的同一時(shí)刻，在體制中左沖右撞的魯冠球們自發(fā)開始蛻變，實(shí)際上是市場的偉力在悄然發(fā)生作用。
　　與此同時(shí)，另一條主線上，國家規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理的嘗試從未停止，其中首推產(chǎn)品質(zhì)量管理。
　　1978年，中國政府組織中日質(zhì)量管理理論與實(shí)踐交流活動(dòng)，從日本引進(jìn)全面質(zhì)量管理和質(zhì)量管理小組。9月，機(jī)械工業(yè)部在北京內(nèi)燃機(jī)總廠舉辦首個(gè)“質(zhì)量月”活動(dòng)，日本小松制作所專門派人前來指導(dǎo)工作，不遺余力推行質(zhì)量管理。日式管理風(fēng)靡一時(shí)。
　　同月，錢學(xué)森、許國志、王壽云聯(lián)合署名，在《文匯報(bào)》發(fā)表《組織管理的技術(shù)——系統(tǒng)工程》一文，從理論層面探討組織管理在科研工作和企業(yè)經(jīng)營中的作用，引起了人們對(duì)管理科學(xué)的重視。
　　10月，鄧小平訪日，給瘋狂的管理熱再加一把火。
　　鄧公此行，日本公司是訪問重點(diǎn)。在日產(chǎn)汽車公司的座間工廠，鄧小平一行乘坐電動(dòng)汽車，參觀機(jī)器人自動(dòng)化焊接生產(chǎn)線，真正領(lǐng)略了“現(xiàn)代化生產(chǎn)”的魅力。在大阪的茨木電視機(jī)廠，鄧小平看到“自動(dòng)插件機(jī)”把電子元件插到電路板上，心生觸動(dòng)，邀請素有“經(jīng)營之神”稱號(hào)的松下幸之助來華開辦企業(yè)。松下欣然同意。
　　比松下公司的動(dòng)作更陜一步。年底，從日本引進(jìn)成套設(shè)備的寶鋼在上海的灘涂上立下第一根樁。與此同時(shí)，日本企業(yè)的管理模式也被引入進(jìn)來，這似乎是比硬件設(shè)備更珍貴的無形資產(chǎn)。
　　歷經(jīng)十年浩劫，中國百廢待興，要發(fā)展經(jīng)濟(jì)，但外匯奇缺，工商業(yè)危機(jī)重重，改革勢在必行。
　　鄧小平希望借助外部資本、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，助推經(jīng)濟(jì)改革。這年剩下的幾個(gè)月，74歲的他掀起外交旋風(fēng)。11月訪問新加坡，年底促成中美建交。改革開放的道路一下子寬敞了許多。一年后，可口可樂進(jìn)入中國。
　　幾乎同一時(shí)刻，汽車合資化序幕拉開。年底，第一機(jī)械工業(yè)部部長周子健到德國斯圖加特訪問奔馳汽車公司，發(fā)現(xiàn)德國街道上滿是大眾高爾夫和甲殼蟲，遂改道沃爾夫斯堡，向大眾汽車公司伸出橄欖枝。1982年，大眾汽車在上海組裝落地。三年后，上海大眾成立。
　　1978年，日后被中國企業(yè)家列為管理標(biāo)桿的跨國公司探頭探腦，對(duì)來自遙遠(yuǎn)東方的呼喚既好奇又推搡，不過，中國的知識(shí)分子早已摩拳擦掌，展開行動(dòng)。
　　11月，中國管理現(xiàn)代化研究會(huì)成立，堪稱中國最早的管理組織，成立的目的便是以管理研究為現(xiàn)代化服務(wù)，雖屬于學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，卻透露著十足的時(shí)代氣息，日后更是聚集起大批企業(yè)家，極大推動(dòng)了企業(yè)的管理實(shí)踐。
　　國家政策也適時(shí)地作出調(diào)整。12月，中國共產(chǎn)黨十一屆三中全會(huì)在北京召開，“全黨工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)上來”。
　　會(huì)議指出，“現(xiàn)在我國經(jīng)濟(jì)管理體制的一個(gè)嚴(yán)重缺點(diǎn)是權(quán)力過于集中，應(yīng)該讓地方和工農(nóng)業(yè)企業(yè)在國家統(tǒng)一計(jì)劃的指導(dǎo)下有更多的經(jīng)營管理自主權(quán)”。據(jù)此決定對(duì)指令性計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行改革，明確提出，“擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，并且把企業(yè)經(jīng)營好壞同職工的物質(zhì)利益掛起鉤來”。改革開放由此開始。
　　這一年，中國還沒有真正意義上的企業(yè)家。魯冠球們被稱為廠長，擔(dān)心的是政策變動(dòng)和市場銷路。何光遠(yuǎn)很快走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，四年三級(jí)跳，把局部取得的成效變成企業(yè)改革的普遍經(jīng)驗(yàn)。
　　這一年，大原太一寫出了《豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)》，阿吉里斯的《組織學(xué)習(xí)》和伯恩斯的《領(lǐng)導(dǎo)才能》先后問世，多年后，這三本著作將成為企業(yè)管理的圣經(jīng)寶典，被無數(shù)中國企業(yè)家翻閱。
　　這一年，落后的中國開始尋求管理改變，從而誕生了之后的種