提問式領導

　　人們往往認為領導必須沉著果斷，具有號召力，高瞻遠矚，甚至能在別人提出問題的時候就已經想出了解決方案，而媒體也熱衷于報道某某領導洞若觀火的判斷力和高深莫測的預見力。邁克爾·馬奎特(Michael Marquardt)認為這是一個認識上的誤區。他在《問對問題，做對事》(Leading with Questions)一書中指出，領導應有自己的解決之道，而不必提什么問題是一個司空見慣的認識錯誤。領導者經常提問會引起人們的注意，激發人們的創意，引尋人們去尋找解決問題的新思路和新途徑，還可以增進組織的溝通效率，為團隊的持續成長營造一個不斷學習的氛圍。
　　泰坦尼克號這艘史無前例的巨輪在首航北大西洋途中就因碰撞冰山而葬身海底。為什么當初的設計師們沒有預見到這樣的碰撞事件?事后調查發現，當時參與設計和建造的很多人的確想到過這個問題，但沒有人當眾提出來，因為害怕丟了面子。若提問式領導致力于打造具有提問型文化的組織則可以避免此類代價極大的低級錯誤的發生。
　　戴爾電腦公司的創始人戴爾(Michael Dell)和杜邦公司董事長兼CEO賀利得(Chad Holliday)都十分推崇提問式的領導方式。前者說：“多問問題可以激發你的靈感，最終增強組織的競爭優勢。”后者則聲稱：“現在的工作職責與從前大不相同，我一整天都在問問題，很少下什么結論……如果不去問問題，我就無法了解相關情況和問題產生的根本原因，因此很可能漏掉關鍵細節。”盡管如此，但更多的領導者不愿意虛心提問或者不善于提問。由于迷信領導應比下屬高明，習慣于拍板拿主意，故而很多領導羞于提問，或者干脆提出諸如“這個項目為什么進展這么慢?”這類帶著指責意味的問題。帶有指責意味的問題往往會挫傷員工的自尊和積極性。
　　如果領導者敢于承認“我不知道”，樂于向下屬詢問“一下步該怎么辦?”，則組織從上到下，會勇于為自己的決定和談話結果負責，授權才會真正發揮作用。鼓勵求知和提問的組織文化能夠激發人們的潛力，如果看到對方欣賞自己提出的問題，并對自己表示敬意的話，提出問題的人會更加自信，組織成員彼此也會更加信任。大多數組織的成員習慣于“做一天和尚撞一天鐘”，習慣于讓領導拿主意，這樣的組織往往會逐步喪失活力，患上“官僚病”。無論是個人和組織，經常自我反思都能夠幫助我們更深入地了解自己，更深切地了解自己為什么要做這些事，而不做那些事。
　　領導者需要善于提出有效的問題，這可以視為領導力的一個重要方面。那種要求對方給出類似“是”或“不是”的封閉式問題，往往是無效的，諸如，銷售目標實現了嗎?有效的開放式問題需要以“為什么”、“怎么”開頭，或采用類似于“你覺得……怎么樣”的問句形式，這種提問方式可以啟發人們對問題進行全面的分析。同時高效的領導者知道，并不是所有問題都必須馬上回答，如果適當地給對方一些時間，對方就能夠認真思考你要求的信息，甚至還能想出更好的主意。
　　人們在社會中扮演不同的角色，如父母、朋友等。扮演不同角色時，其行為是不同的。善于提問是領導者一項重要且時常被忽視的能力。之所以被忽視，是因為很多領導者對“領導”這一角色產生了誤解。德魯克曾指出：過去的領導者或許只需擅長發布各種指示或命令即可，但是未來的領導者還必須善于提出問