從“打江山”到“守江山”

　　在企業內部，精神領袖是企業的核心，統一企業的價值觀、影響員工的思維和行為、引領企業的發展、推動企業的變革；對外，他們是企業的代表，以個人魅力強化企業的品牌，并通過自身向社會大眾展現企業文化和企業的價值觀。
　　但是，在可口可樂、通用、大眾、IBM等這些企業中，很難看到精神領袖的痕跡。而縱觀那些被打上精神領袖烙印的企業，不難發現，這種企業通常僅有十幾二十年的歷史，大多都是在1990年代前后出現，此時正處于企業突飛猛進的變革時期。“亂世出英雄”，這一名言在這些企業中也得到了印證。正是在整個市場的混戰時期，一些具有個人魅力的領導者，逐漸凸顯。在這種環境下成長起來的企業，不可避免地要打上領導者個人的印記。這些領導者也就逐漸演變成了企業的精神領袖。可以說，在這一時期，企業精神領袖的作用是為企業“打江山”。
　　
　　守江山：刀槍入庫，馬放南山?
　　
　　“打江山”背景下出現的精神領袖面對企業的成長期該如何自處?不同時期企業需要不一樣的管理方式。隨著市場和企業環境不斷變化，精神領袖存在的土壤也有可能逐漸消失。
　　根據企業生命周期理論，企業和行業的發展都遵循一定的規律。任何一個企業都會逐漸從高速發展期過渡到成熟穩定期。成熟期意味著那種依靠幾個人幾把槍闖天下的時期已經一去不復返了，企業已經完成了“打江山”的任務，逐漸在市場中占據一一席之地。那么接下來的頭等任務就變成了如何“守江山”，如何讓企業在逐漸成熟的市場環境中不斷發展壯大。當企業只有幾十人甚至幾百人的時候，可以依靠領導者的個人魅力來影響企業員工，出色的組織能力來管理員工。但是，當企業發展到幾千人甚至上萬人的時候，就很難再完全依靠一個人的力量來影響并管理所有的員工。中國改革開放三十多年來，這種依靠個人魅力帶領企業迅速崛起但是不久就銷聲匿跡的例子數不勝數。
　　那么，在逐漸成熟的市場環境中，精神領袖們是不是“英雄遲暮”了呢?我們可以到市場中去找尋答案，傳統行業且歷史悠久的大企業很少帶有濃重的個人色彩，甚至有些企業的創始人都已經逐漸被大眾遺忘，領導者也是正常更換，不存在某位領導者是這個企業的精神領袖或者說在外是這個企業的一種符號的現象。它們的成功，依靠的不是某個領導人的出色才能，而是依靠其自身完善的制度體系和深入人心的企業文化。這樣的企業，淡化了企業管理中濃烈的個人色彩，實現了從“人治”到“法治”的過渡，也就是我們所說的現代化的企業，這也應該是中國企業的發展方向和目標。
　　而從精神領袖本身來說，個人的局限性導致了精神領袖不可能在企業中長期存在下去。“打江山”到“守江山”的企業管理轉變，要求領導者轉變自己的管理思路，不再是一腔熱情，帶領團隊殺出血路，而是逐漸將企業引向制度化管理之路。而每個領導者在創業初期未嘗不代表了當年最先進的戰略構想和經營管理理念，但是發展到后來，不一定跟得上時代的變遷。此外，很多中國企業的領導者并沒有受過專業訓練，他們的成功，是自己努力的結果同時也是中國經濟發展這一時代的特殊性所賦予的。但是，當他們置身于更加成熟的國際大環境時，把具有局限性的實踐經驗當做必然規律來進行決策的時候，往往會給企業帶來不良后果。
　　
　　從精神領袖到制度建立者
　　
　　“不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里。”做企業也是一樣，不能讓整個企業都依賴于某一個人或者是幾個人。如果這個人離開了，那企業怎么辦?我們看到了柳傳志在65歲高齡的復出，看到了喬布斯重掌蘋果大權。但是，如果有一天，他們離開了，不能復出了，那么企業該怎么辦?
　　當然，并不是說企業穩定發展時期，就不再需要精神領袖了。但是，精神領袖具有很大的局限性是不爭的事實。那么，是否存在一種方式，讓精神領袖的作用得以發揮的同時又規避其不足之處?
　　筆者認為，把精神領袖的理念融入到企業文化和制度中去，把單個的企業家文化轉化成企業文化，不要用精神領袖來影響企業，而是用融入了精神領袖理念的制度和文化來管理企業。這樣，處在企業發展某個特定時期的領導者就把自己的思想精髓不斷傳承下去，在更長的時間、更大的范圍內影響企業和員工，演變成為永恒的精神領袖。對于企業曾經的精神領袖來說，在企業度過了拼搏期后，首要任務就是卸下精神領袖的重任，轉而成為企業制度的建立者。“廉頗老矣，尚能飯否”之說則不復存