隆力奇的渠道變革:終端為王

　　以蛇類保健品起家的江蘇隆力奇生物科技股份有限公司(以下簡稱“隆力奇”)，在市場競爭激烈，國內日化行業高中低端市場幾乎被外資品牌全部占據的情況下，通過獨特的銷售渠道建設，在不被人看好的情況下逆勢成長。經過多年的發展，成長為國內規模最大、技術力量最先進的本土第一日化品牌。
　　創新貫穿于隆力奇24年發展的每個階段，給隆力奇的發展蓄積了原動力。隆力奇的銷售渠道模式從創業以來，十多年來從未停止過變革。事實上，變革歷程中的任何一種渠道銷售模式都來自“對標”——設定目標之后“學習、創新、再學習”的過程。在隆力奇的發展史上，每一次變革都是該過程的體現，而每一次的學習和創新都成為后來隆力奇在低端市場攻城掠地的得力武器。在外部環境、企業規模、品牌發展的不同階段，隆力奇的渠道模式也各不相同，但是有一點是相同的，這些渠道模式在當時都是最適合隆力奇發展的。
　　
　　緣起保健品，建立初期終端銷售網絡
　　
　　1986年，隆力奇的前身常熟市蛇業公司成立，研制和銷售蛇類保健品。1992年面向市場推出隆力奇(long life的音譯)純蛇粉，很快獲得巨大成功，成為中國蛇類保健品第一品牌。此時正是中國保健品行業的鼎盛時期，三株是當時街頭巷尾婦孺皆知的保健品品牌，三株的發展歷程從正反兩方面給保健品企業以啟迪，隆力奇純蛇粉的銷售渠道建設借鑒了三株的銷售方式——這也是隆力奇最初的“對標”。
　　傳統的保健品銷售思路把終端的掌控是擺在第一位：掌握了終端就掌握了市場，為此傳統保健品企業在終端上大量投入人力、物力。事實上，從事保健品并獲得成功的營銷歷程，讓隆力奇對終端銷售網絡建設不遺余力。隆力奇純蛇粉成為當時銷量最好的保健品。
　　1990年代末，中國的保健品行業開始走下坡路。一個偶然的機會讓隆力奇在保健品行業下滑之初順利轉型。1996年，隆力奇純蛇粉在上海年銷售超過1億元，在上海進行買贈促銷時，偶然發現，消費者購買保健品獲贈的蛇油蜜大受好評。隆力奇開始試水日化品，與江南大學和上海醫科大學合作研制蛇生物酶制造化妝品。
　　此時中國WTO還沒有全面開放，日后的主流日化品牌還沒有進入中國市場，隆力奇董事長徐之偉說：“相比較當前市場狀況，那個時候的市場環境要好一些。”而此時隆力奇日化品的銷售渠道在借助保健品銷售渠道的同時，也進行其他方式的探索，徐之偉說道：“當時我對營銷還在摸索階段，在上海的淮海路上請了20個促銷員。發了100多萬張宣傳單，用這樣的方式來宣傳我的產品。”實踐證明，最終讓隆力奇站穩，并發展起來的還是基于農村的銷售渠道。
　　
　　試水護膚品，成轉型典范
　　
　　“這是一個最有潛力的市場，這是一個最難以琢磨的市場。”用之形容20年來的中國日化市場無比恰當。中國日化產業過千億元的巨大市場、超過30％的利潤率以及平均每年超過20％的增幅吸引了無數國內外企業的加入。但對于許多跨國公司而言，中國市場另一方面又顯得難以琢磨，中國市場幅員遼闊，不同區域、城鄉、民族的生活消費習慣不同。城市與農村、中高端與低端日化市場消費差異巨大，直接導致交易方式、渠道結構的不同應對方式。
　　具體來講，在中國，以城市中高收入階層為主要消費群體的中高端日化品市場，市場管理規范，進入門檻高，市場推廣成本亦高，且競爭品牌多，消費者面臨可選擇性品牌多，以鄉鎮農民、農民工、城市中低收入者為代表的低端市場，競爭品牌少，消費者可選擇性少，推廣成本低，需求的多樣化、個性化不明顯。這部分消費者是最容易滿足的消費者，同時對產品的價格變化也很敏感。對于通常的快速消費品而言，這個市場擁有80％的人口但卻只產生了40％銷售。
　　WTO完全開放后，國際品牌進入中國，一方面忽視或低估了農村和低端市場的消費潛力，另一方面基于對低端市場特性的缺乏了解而在開發過程中遭受嚴重挫敗(寶潔公司1997年大舉進入農村市場，投人數千萬美元，鎩羽而回)。時至今日，中國三、四級市場仍然是本土日化品牌的天下。就是在這樣一個擁有80％的人口卻只產生40％銷售的“雞肋”市場，國際日化品牌的營銷力量相對薄弱，而隆力奇在此之前的保健品行業的渠道積累，都促使隆力奇最終將銷售重點放在中國農村。
　　如果說在一線城市，隆力奇是在大品牌的夾縫中勉強生存，那么在二、三、四級市場，隆力奇則是市場的主宰。隆力奇當時可以做到一個星期之內，將產品鋪到全國所有城市、鄉村的每一個終端店，以經銷商職能為主的寶潔為之汗顏。隆力奇定位于中國老百姓“買得起，買得到”的市場領域，更有銷售保健品積累下來的銷售網絡，使得隆力奇順利地轉型為化妝品品牌。
　　事實上，在許多行業，正是通過這樣的方式，眾多本土品牌開始通過批發市場、經銷商等流通渠道使產品流向廣大鄉鎮，實現了企業的原始積累。
　　
　　從代理商到分公司的轉變
　　
　　在日化品市場運營初期，隆力奇利用代理式運營模式，借助區域代理商自身資源迅速在全國建立了銷售網絡，其推行的“，區域獨家經銷制”被省級代理商全面復制，使銷售網絡深入到了縣級城市，從而使產品順利地切入了市場并形成高覆蓋率。進入日化品初期，隆力奇產品品種單一，僅蛇油膏、蛇油蜜、蛇膽洗面奶三種產品，而且依靠純蛇粉帶動化妝品銷售，隨著化妝品銷售額增長，市場運營中同一級別的代理商相互沖貨，渠道終端執行不力、信息滯后等現象出現。
　　事實上，代理商式的銷售渠道不能適應隆力奇的快速發展，在市場開拓初期，尤其是針對農村以及低端市場渠道分散的特點，利用經銷商的網絡資源與客情可以實現產品的快速分銷與資金回籠，對企業的發展起到極為重要的作用。隆力奇把銷售保健品的做法移植到銷售日化品里面來做，這對隆力奇日化品的成功起步起到了很大的推動作用。但另一方面，由于渠道方面有長短寬窄之分，由經銷商、批發商、終端商構成的長渠道，對廠家來說，控制起來比較難，因此很多廠家部盡量走扁平化的道路，直接面對終端商。于是，隆力奇開始改變銷售方式，在各地組建自己的銷售分公司。從1998年開始，隆力奇利用自身資源，建立垂直行銷體系，隨著垂直網絡的擴大和終端網點的開辟，垂直銷售的優勢越來越強于代理商銷售，于是隆力奇決定在保健品銷售的空白區域派出分公司直做，接著把失去優勢的一些代理市場重新整合，或采用合資的方式進行合作銷售以加強監督。至2003年底，幾乎國內的每個省、自治區、直轄市都有隆力奇系列保健品、化妝品的銷售，網絡縱橫交錯、覆蓋密布。2000年后，隆力奇在全國共組建了260多家銷售分公司。
　　在2000年左右，董事長徐之偉接受采訪時說：“農村市場是中國最大的市場，如果能每村每店到位，我們的銷售最少還能提升50％以上。”事實上，隆力奇的發展史就是市場和終端的建設史，隆力奇營銷分公司的“隊伍”，是最會和村里的小賣部老板打交道的。隆力奇充分借鑒保健品銷售時期的“決勝終端，深度分銷”的經驗，在地方市場上設立經營部，如在湖北市場設了15個分公司，招聘了近2000名業務人員，幾乎覆蓋了省內全部商業網點。派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農村各個小賣部，在一些沒有固定店鋪的鄉鎮，隆力奇甚至發明了“趕集銷售”村長銷售“等特殊方式，也正是以前在大多數地方，大多數品牌還沒有搞過的方式，幾乎在農村“勢如破竹”。在二十多個地方的農村抽查表明，隆力奇在人口從100人到1000人的村子中，50％的小店都能買到隆力奇蛇油膏等產品。僅以山東為例，隆力奇直聘的促銷隊伍多達2000多人，他們一直活躍在全省140多個縣級超市里。
　　此時，隨著隆力奇銷售渠道的穩健，產品種類開始增加，基本覆蓋膏霜類、洗滌類等小日化產品。2000年開始進入大日化(如洗衣粉、洗潔精等)領域，繼續沿用原有銷售渠道。
　　1996年到2003年，是隆力奇進入日化行業后的積累期，在穩步發展的同時也面臨一些如營銷成本過高等問題。隆力奇產品占據低端市場，銷量巨大。“那個時候我們基本沒什么利潤，因為銷售成本太高，260多家分公司，不算促銷員僅銷售人員就有兩萬多人。”隆力奇員工說道。
　　
　　品牌提升：獨立承包經營分公司
　　
　　2003年11月，隆力奇為降低銷售成本，適應公司的發展變化，將設立營銷分公司的終端銷售模式轉為經理承包的獨立公司經營模式，雙方變成了一種客戶關系和買賣關系。一方面保證了資金的回收，降低經營風險，另一方面也給予分公司更多經營自主權。事實上，現在很多企業面臨回款難的問題，承包制就能很好地解決這個問題。把盈虧責任和經營權下放到市場經理手中，同時貫徹分級承包工作，分擔經營風險和責任。例如，辦公成本、銷售成本等以前都是總公司承擔，承包以后，隆力奇總部鋪貨一次以后，所有的費用由承包商自己承擔，隆力奇不做具體的終端建設。隆力奇還將物流運營部分交給承包分公司負責，由于確保各區域終端貨源的及時供給降低了企業過度生產帶來的成本壓力，形成生產一物流一零售的渠道構架。
　　此架構自2003年開始醞釀到2006年整個變革完成。此舉措有利有弊。
　　利：銷售成本降低，總公司僅需派一些城市經理幫助銷售。如某辦事處在承包前電話費每月高達2000多元，承包后采取短信和集團手機用戶等方式使電話費降到600元，而銷售業績上升了30％。
　　弊：承包商可能會同時銷售幾個品牌，隆力奇同時需要面對通過總公司服務和城市經理來維護與承包商的關系問題。
　　還有一點，隆力奇承包制對銷量與費用的要求最終以評價標準的形式體現在人員的獎懲與升遷考核方面。這可能會導致部分銷售人員以急切的心理完成按月遞增的銷售任務，最終導致基于短期利益驅動下的一些行為，為了增加銷售量。使用一切手段如子公司之間的內部沖貨，甚至一些自欺欺人的騙術等。這也是銷售模式變革為獨立承包經營分公司之后，隆力奇需要解決的問題。
　　隨著隆力奇銷售模式不斷創新，企業的基礎日益穩固，是當時本土日化企業少數得以健康、穩健發展的企業之一。
　　隆力奇從中得到啟發：一個企業，無論產品多么完美，價格多么合理，要使廣大消費者認可，品牌的信譽度、知名度、美譽度十分重要。品牌的信譽度、知名度、美譽度提高了才會有客戶的忠誠度，品牌的價值才能提升。因此，隆力奇開始注重對外宣傳，塑造社會形象，打造強勢品牌，特別重視品牌宣傳，重視在媒體上打廣告。2003年初，徐之偉在中央電視臺一套中標《天氣預報》5秒標版，在中央電視臺三套、全國16個衛視媒體以及各地市媒體投放廣告，3個月后，銷售額平地拔高，鯉魚躍龍門一般地同比增長了93％。下半年開始，他調整策略，集中力量強勢提升品牌效應。參加了央視黃金時段廣告競標會而一舉中標。
　　截至2006年，隆力奇的傳統銷售渠道是終端直做與承包經營分公司并行的，這是否會引起沖突呢?隆力奇認為，劃分清晰是不會引起沖突的，公司直做的終端僅限于大賣場和連鎖超市，這些終端是不與經銷商簽約的。而除此之外的終端網點，隆力奇總部并不涉及。直做的終端網點建設競爭激烈，終端網點費用不斷提高，2002年之前隆力奇可以無限細分市場到鄉村小店，而此時，考量成本與收益，隆力奇也逐步對網點進行優化。
　　在隆力奇傳統銷售模式之外，2006年，隆力奇成為國內首批取得直銷牌照的企業，隆力奇準備開辟新戰場。
　　
　　當前銷售模式
　　
　　2006年，隆力奇開始借助高端護膚品進軍直銷領域，在美國成立護膚品研究院，在日本成立美健創新中心，引進倩碧、雅詩蘭黛等品牌的成功技術，研發高端護膚品和日化產品，此部分產品走直銷路線。這也是隆力奇借鑒安利、雅芳等日化品的成功經驗。事實上，隆力奇是基于以下原因開始走直銷之路的：低端市場業務增長空間有限，近幾年來，一直保持每年30％～40％的穩定發展；試水高端日化品，尋求新的利潤增長點；直銷模式與傳統銷售模式不沖突，對于原有消費群無影響，風險較低。
　　那么，直銷渠道推出的新的高端品牌，是否存在風險?徐之偉回答：“無論怎樣，這個路總要走一下的，企業發展不進則退，風險是一定有的，但是不去嘗試，可能風險更大。”
　　為了推動直銷渠道的順利開拓，今年，隆力奇在積極的整合所有銷售資源。整合傳統銷售渠道資源、與直銷系統合作。
　　傳統渠道中的每位經銷商、網點都是隆力奇直銷開拓的市場。在2010年的8月26日隆力奇發展24周年之際，徐之偉又提出了“百年企業的奮斗目標”。隆力奇依然敢于開拓和變革，他們開始描繪更宏偉的發展藍圖：隆力奇的直銷事業要布局全球市場，使民族直銷品牌能夠在世界上發出中國的聲音；隆力奇的傳統銷售市場要繼續穩健發展，開發更多的新概念產品，確保在競爭激烈的中國日化市場保持明顯優勢；隆力奇外貿銷售要從做“產品”向做“品牌”變