留住關鍵人才重在措施得當

　　“金融危機”是否已經觸底，答案還尚無定論。但可以肯定的是，如果企業丟失了最寶貴的人才資源，尤其是對企業的成功起到決定性作用的關鍵人才，就將無法避免“復蘇”后將要面臨的人才危機。因此，保留和激勵企業關鍵人才將是使企業遠離危機的不二法寶。
　　近期一項“全球金融危機對于中國企業人力資源管理的影響”的調查顯示：在200余家被調查企業中，有84.9％的企業提高了績效獎金發放的門檻，有67.5％的企業壓縮了差旅支出，有58.7％的企業取消或減少了培訓預算，有40％的企業減少了2009年度的獎金額度。可見，在2009年度，多數企業將人力資源管理工作的重點放在了如何壓縮人力成本上。
　　危機襲來時，人力資源是否能一如既往地高居企業資源之首，關鍵人才的利益是否會得到應有的保障?中國企業在展現應對危機之智慧的同時，也暴露出諸多管理的盲點。當危機悄然離去，企業管理者才愕然警覺，企業原本精心培養的關鍵人才在這場危機中已近流失殆盡，一部分幸存員工也是抱著“等待時機”的心態尋找“跳槽”的機會。如何加大關鍵人才的激勵力度，保留余下的人才隊伍，將成為“后危機”時代管理者亟需解決的人力資源管理問題。
　　
　　措施一：轉變觀念，推行伙伴關系理念
　　
　　關鍵人才流失是企業長期存在的問題，這一問題源于雙方的雇傭關系。在傳統理念中，股東是雇主，是甲方；員工是雇員，是乙方。在此關系基礎上，雙方以人才市場的薪酬價格為談判基準價，實際成交價圍繞基準價上下浮動。由于市場中人力資本和資金兩個重要因素在自由流動，因此，每個求職者都會為追求利益最大化而相機跳槽。
　　要徹底解決人才流失問題，必須用伙伴關系取代原有的雇傭關系。在伙伴關系中，薪酬標準被逐漸淡化，員工也不會為了追求個人利益最大化而輕易離開所在的組織。此時，3Vz0P+BBXAlD/YbH66G6bp6n7J4CCdf8ja/W/LmUvGI=個人目標轉化成集體目標，人才流失的風險也大大縮小了。
　　要實現上述觀念的轉變是比較困難的，其最大的問題在于如何使雇傭關系轉變為伙伴關系，而最大的阻力來自于現有的股東。雇傭關系的轉變取決于員工身份的變化，即由原來的雇傭者變身為企業股東，這需要企業拿出一部分股份用以實現員工身份的轉變。而對于現有的股東來說，減少所持股份的比例也是非常不情愿的。但是從已經跨過這道思想障礙的企業來看，股份比例值的下降往往會帶來分紅絕對數量的增加，從經濟的角度看還是劃算的。這促使更多的股東積極地去嘗試解決這個問題，將關鍵人才盡早納入“自家人”的范圍。
　　
　　措施二：職業規劃，描繪職涯“路線圖”
　　
　　在股東們接受了伙伴關系理念之后，如何讓現有的雇員理解企業股東的這一戰略思維并且愿意為之而努力呢?最恰當的辦法莫過于為員工設計可預見的職業規劃。
　　在經濟繁榮時期，企業在吸引和保留關鍵^才的手段多以“提升薪酬水平”為主。由于薪酬的經濟報酬屬性，提高薪酬水平的做法雖可以在短期內達到較強的人才吸引和激勵作用。但由于薪酬增長的不可逆性，這樣的激勵手段將增加企業的成本負擔，一旦企業內、外部環境突遇危機，直接縮減人工薪酬的做法將嚴重打擊關鍵人才的積極性，也將增加關鍵人才的顯性或隱形流失風險。
　　目前，越來越多的管理者認識到，在關鍵^才從事的工作內涵及職位不變，即員工為企業創造的價值不變的條件下，以持續提升員工的工資待遇的方式保留及激勵的方式，一方面會造成企業沉重的成本負擔：另一方面留人效果單一，且短效。此時，為員工建立一條明確的職業規劃通道，讓員工能夠清晰地看到努力工作將得到的現實結果，這將比薪酬提升的激勵效果更加明顯，對留住關鍵人才將起到至關重要的作用。
　　“后危機”時代，企業在為員工設計多通路職業生涯發展計劃的同時，還應更加注重人才的發展和培養。在人力成本的分配上，放緩員工短期薪酬增長的速度，而將更多的資金用于聘請優秀的內外部講師，設計更加適合關鍵人才成長所需的各類課程，為人才發展指明方向，并使人才的職業發展理想在企業中得以實現。
　　為落實人才發展戰略，需要以科學、可衡量的客觀指標鑒別人才。目前，企業通常使用職業發展評估標準即職位晉升資格考核標準，這種標準要有效區分高潛質人才和一般人才，又能保證所定的評估標準在企業內部和相對較長的時段內公平與一致。通常以專業知識、專業能力、專業資質、職業素養作為企業關鍵人才職業發展評估標準的四個維度，關鍵人才每晉升到一個級別，在這四個維度上應做明確規定，員工經培訓I后考核合格，方可晉升。
　　●專業知識
　　指關鍵人才完成工作任務必備的知識，是判斷關鍵^才在崗位上能否勝任工作的重要依據。該項目通過對關鍵培訓課程的考核情況來衡量。各專業所需具備的專業知識內容、數量和難度各不相同，所以關鍵培訓課程的設置也視情況各異。大體上，所有的培訓課程可分為公共課與專業課兩類，可以采用內部或外部師資。公共課由企業人力資源統一組織和管理：專業課由專業部門自行開發設置，經人力資源部門審核合格后正式生效。在學習后，以筆試或口試的方式對學員的學習效果進行及時的考核，并對成績認定結果進行記錄。
　　●專業能力
　　指一系列完成工作職責、創造較高績效所必需的特質的總和。專業能力是預測員工在專業崗位上完成工作職責、創造較高業績的關鍵因素。不同崗位對專業能力的要求不盡相同，因而要分別確定不同類型關鍵人才專業能力框架，根據企業不同工作性質的關鍵人才所需的專業能力，分為不同的發展層級及能力維度。
　　●專業資質
　　專業資質可以反映員工在專業領域的學習、工作經驗和所取得的成績。能在一定程度上預測員工的專業能力，包括教育背景，工作年限和業績考核三個類別，然后在每個類別中按即定條件進行劃分，并賦予標準分。經過全面考核得出考察對象在專業資質方面的總體得分(如表1)。
　　●職業素養
　　指企業所提倡的工作態度和工作精神，如：合作精神、責任心等，主要評價依據是員工日常工作表現。因企業發展階段不同、核心價值觀不同、其提倡的職業素養也各異。因此，企業應該根據地區及行業性質等實際，提倡獨具特色的職業素養。同時，對于職業素養的考評不僅要采納直接上級的意見，還需參考周圍人的評定。
　　企業可以以專業知識、專業能力、專業資質、職業素養作為依據，幫助員工建立職業規劃的基礎條件，公開、公平、公正地從基層員工和各級管理者中逐級選拔人才，形成企業關鍵人才儲備庫。
　　
　　措施三：長期激勵，實現人才戰略的法寶
　　
　　企業建立關鍵人才儲備庫之后的重要工作就是逐漸將這些關鍵人才轉化為“自家人”，即股東。而長期激勵正是實現這一關鍵轉變的重要手段。
　　危機之前，企業以長期激勵的手段激勵的群體往往集中在決策層及中高管理層。“后危機”時代來臨，管理者意識到如果無法擁有一批忠誠于企業的關鍵人才團隊，企業發展遠景將無法達到，戰略目標的實現也將成為空談。經濟復蘇期，哪個企業擁有更多、更優秀的關鍵人才，就會第一時間搶占市場先機，最終贏得競爭的勝利。
　　長期激勵的實質就是讓那些為企業發展戰略目標實現起決定性作用的關鍵員工，擁有一部分企業利潤的索取權。這樣做有利于企業形成開放式的股權結構、有利于吸引優秀人才、有利于穩定關鍵人才隊伍、有利于建立與企業發展相配套的人才儲備戰略。通過長期激勵的方式，可以使企業長期利益與管理者個人利益更好地保持一致，激發經營者的競爭意識和創造性，使企業在經濟復蘇的宏觀環境下獲得更快更好發展，在企業業績提升的過程中獲取巨大收益；將管理者的命運和企業命運緊密聯系在一起，有利于減少因經營者的過失給企業造成的損失，降低股東的監督和管理成本。長期激勵的重點應偏重于該如何吸納、保留和激勵關鍵人才，降低行業間的惡性人才競爭，防止核心人才外流上，從而杜絕他們為爭取更多經濟回報挖空心思謀取“灰色收入”或以“騎驢找馬”的心態消極對待工作。
　　長期激勵真正體現了企業對關鍵人才的人力資本價值的認可，是對關鍵人才的能力和素質的一種肯定，是企業對關鍵人才的一種長期投資。對于員工來講，能夠享受到長期激勵意味著他們的人力資本得到了增值，這將強化他們留在企業發展職業生涯的決心，有助于他們付出更多的工作精力換取未來更大的成功。
　　根據企業激勵力度的要求及關鍵人才對長期激勵的需求等因素考慮，表2將常見的幾種長期激勵方式做以比較，供讀者參考使用。
　　長期激勵方式可以根據企業具體特點來設計，或者幾種方式結合使用。其中股票增值權、現金方式的績效單位計劃、長期獎金庫和虛擬股票可以組成長期激勵計劃的第一梯隊，這些方式不影響現有股東的股份比例，對現有股東來說仍然有回旋余地。這些方式作為試探性方案，可以檢驗關鍵人才的實際能力、忠誠度和團隊歸屬感；而股票其目權、受限股票、股票方式的績效單位計劃則作為長期激勵計劃的核心音盼，這些方式將直接稀釋股東的股份比例。一旦執行，實施對象將與現有股東平起平坐，只有份額上的量的區別，沒有了權利上質的差別。所以企業應該謹慎使用這種方式，必須確保實施對象與企業志同道合并能夠同甘共苦才能承諾并給予。
　　
　　措施四：企業文化，提供環境保障
　　
　　即使在獲得股權之后，關鍵人才仍然需要不斷激勵，而最后一道人才保障就是企業文化，而優秀的企業價值觀則是企業文化的精髓。作為優秀的企業價值觀能夠滿足關鍵人才的精神需要、能夠較好地調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。
　　在企業發展前期、規模較小時，企業的創始人決定著一家企業的企業文化。如果把企業當做一個人，那么這個企業常常看起來就像是創始人的化身，創始人的性格特點與企業的管理風格高度一致。在此階段，企業留住關鍵人才的重要前提就是關鍵人才認可創始人為人處事的方式。創始人對關鍵人才的關心與愛護，對其生活困難的幫助，使關鍵人才充分感受到創始人的認可，并心悅誠服地為企業效力。
　　在企業發展到一定規模時，隨著創始人的管理半徑不斷擴大，而且高管團隊的擴大也逐漸約束了創始人的行為。于是企業文化逐漸淡化了創始人的棱角，在保留部分早期企業文化特征的同時不斷融入更多企業高管的思維判斷和價值趨向。此時企業文化的建設越來越艱難，但是其作用卻越來越重要，尤其是在保留和激勵關鍵人才方面。
　　首先，樹立尊重人才、尊重知識的理念
　　人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為，關鍵人才是企業最重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望發揮他們自己的最大潛力。尊重人才、尊重知識在許多情況下表現為尊重人才的性格特點和個性需求，包容人才的缺點，有時甚至需要犧牲一些短期的利益。企業不能苛求核心人才的完美表現，一個人能夠在某方面具備出色的能力很有可能在另一方面有較突出的缺點。企業要尊重人才與知識，也就必須尊重這樣的事實、包容這樣的事實。當關鍵人才意識到這家企業能夠包容他的缺點時，他的歸屬感是最強的，對他的激勵效果也是最明顯的。
　　其次，企業文化建設要以創新為特征
　　在日趨激勵的競爭環境中，若想趁著經濟復蘇的“東風”成為卓越的企業，就必須培育富有特色的創新文化。采用以支持和協調為主的領導方式，給予關鍵人才自由發揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為關鍵人才設置明確而穩定的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，則應由員工自己來決定。
　　在鼓勵創新的企業文化中，關鍵人才的職業發展將徹底打破天花板的約束，他們將把挑戰自身的潛能作為奮斗目標，在這樣的奮斗過程中，企業將退出傳統的對關鍵人才的管理角色而轉入幫助關鍵人才的服務角色。關鍵人才貌似超越了企業的可控范圍而“天馬行空”，但是正是在相對寬松的環境下。關鍵人才才可能產生超出常人的創造力取得超過預期的成果，而企業將最終獲得其中的經濟成果，獲得超常的回