高新技術(shù)企業(yè)如何激勵知識型員工

　　彼得·德魯克指出，知識型員工是指具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的員工，一般包括企業(yè)中的中高層管理者、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員以及高級營銷人員，他們擁有企業(yè)最稀缺，最高貴的知識資本。比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。”可見，在蓋茨的心目中，知識型員工的地位舉足輕重。
　　普通的知識型員工具有較高的獨(dú)立性，表現(xiàn)在以自我管理為主，強(qiáng)調(diào)在工作上進(jìn)行自我引導(dǎo)，不愿接受嚴(yán)格的程序化知識：具有較高的流動性，與組織相比，知識型員工真正的價值追求是尋求最適合自己的地方來最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價值，他們很可能不斷流動；較高的參與性，渴望從事具有挑戰(zhàn)的工作，把攻克難關(guān)視為一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的生活方式。
　　高新技術(shù)企業(yè)知識型員工有許多不同于其他一般員工的特點(diǎn)，歸納起來主要體現(xiàn)在“高、難、大、強(qiáng)”：
　　“高”——自身素質(zhì)高。高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工擁有企業(yè)最稀缺、最寶貴的資本——知識資源和知識創(chuàng)新能力。因此，德魯克認(rèn)為，必須將知識工作者看成是伙伴而非下屬。
　　“難”——工作難控制、難計量，勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工主要從事的是腦力勞動，勞動的過程往往是無形的，勞動的時間也往往是隨機(jī)的。由于沒有預(yù)先制定的工作流程，往往沒有可供參考的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時其勞動成果是新知識、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品、新服務(wù)，這些成果本身難以量化，其產(chǎn)生的收益也由于受到多種因素的影響而難以估價。
　　“大”——參與欲望大、成就欲望大、流動欲望大。高新技術(shù)企業(yè)知識型員工有更高的追求，熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，追求完美的結(jié)果，渴望贏得他人的尊重和社會的認(rèn)可，以自我價值的實(shí)現(xiàn)作為人生奮斗的最高目標(biāo)。與此伴隨的是他們更忠誠于自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的個人需要，而不是企業(yè)的整體需要。
　　“強(qiáng)”——創(chuàng)造力強(qiáng)、追求力強(qiáng)、自主性強(qiáng)、學(xué)習(xí)力強(qiáng)。高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工希望而且能夠通過自我引導(dǎo)、自我管理、自我監(jiān)督、自我約束來靈活地完成自己的工作。
　　為了有效激勵高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工，首先必須了解知識型員工的種種需求，這可以通過分析不同職業(yè)類型員工職業(yè)驅(qū)動力程度來獲得。表l是有關(guān)專家組織調(diào)查分析的結(jié)論，從中可以看出，以科研人員為主體的知識型員工主要的職業(yè)驅(qū)動力分別是創(chuàng)新、事業(yè)追求和理想追求，而在物質(zhì)報酬、自主和安全因素方面的職業(yè)驅(qū)動力與其他類別人員的職業(yè)驅(qū)動力程度相比則是最低的，這也符合高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的特點(diǎn)。
　　戴維·麥克利蘭將人在基本需求之上的部分分為社會交往、權(quán)力欲望、成就欲望三個不同的層次。隨著人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，而更多的是為了獲得一種成就感。從實(shí)際意義上來說，成就激勵是員工激勵中非常重要的內(nèi)容。根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的特性與需求，筆者認(rèn)為激勵的重點(diǎn)應(yīng)該放在成就激勵上，并通過以下措施達(dá)到對其事業(yè)和創(chuàng)新的需求。
　　1，實(shí)施股權(quán)激勵
　　這是高新技術(shù)企業(yè)對科技人員進(jìn)行激勵的最主要內(nèi)容，也是吸引高新技術(shù)人才、留住高新技術(shù)人才的一個有效辦法。尤其是在高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，股權(quán)激勵的作用將無可替代，包括員工的技術(shù)入股、員工持股計劃、股票期權(quán)等激勵模式。華為的員工持股制度，是按知分配的。企業(yè)把員工的知識勞動應(yīng)得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股利的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股利的分配來實(shí)現(xiàn)知識資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識的價值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機(jī)會和職權(quán)，因而知識可以通過職權(quán)分配來表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的員工，持有的股份越多，離開的代價也越大。所以，股權(quán)激勵是企業(yè)的一項(xiàng)長期激勵方法，體現(xiàn)了知識的價值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。
　　2，完善公正的激勵與提拔機(jī)制
　　完善的激勵機(jī)制，是以滿足知識型員工的多種需要為標(biāo)志的。建立以績效為依據(jù)的評價體系，使工作成績和生產(chǎn)相掛鉤的績效評價制度，可以把知識型員工的貢獻(xiàn)、收益與企業(yè)的發(fā)展緊緊捆綁在一起，從而與企業(yè)同擔(dān)風(fēng)險、同承責(zé)任、利益共享，同時也起到加強(qiáng)約束的效果。華為“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”的用人選才標(biāo)準(zhǔn)，不僅看重知識理論，更看重實(shí)際工作能力，既大量起用高學(xué)歷人才，也大膽提拔讀函大的高中生。華為大膽地啟用年輕人，有年僅19歲的高級工程師，更有只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng)5DO多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。
　　3，注重個體發(fā)展
　　這包括提供學(xué)習(xí)機(jī)會、給予挑戰(zhàn)性工作、及時晉升等。組織要建立、健全與之相配套的人才培養(yǎng)機(jī)制，員工只有能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，能形成與組織成員長期合作、榮辱與共的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。在華為公司，每個員工都可以從組織的人才培養(yǎng)機(jī)制結(jié)構(gòu)圖中看到自己達(dá)到某個階梯所要付出的努力，這樣使得每個員工的發(fā)展目標(biāo)就很明確了，從而把知識型員工的潛力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的績效。華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時充分讓員工有機(jī)會得到個人能力的提高。每年華為都要派大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了寶貴的豐富知識和提升素質(zhì)的機(jī)會，這個機(jī)會是當(dāng)前高素質(zhì)人才最看重的，有著很強(qiáng)的激勵效果。
　　4，建立內(nèi)部人力資源市場
　　允許和鼓勵員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司在內(nèi)部發(fā)布招聘信息，并且舉辦競聘大會。應(yīng)聘者要進(jìn)行十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當(dāng)場確定任職人選。企業(yè)應(yīng)給希望向上發(fā)展的員工創(chuàng)造廣闊的機(jī)會，也是為企業(yè)發(fā)現(xiàn)最適合崗位需要的人才，從而使整個競聘過程成為激勵全體員工奮發(fā)向上精神的過