壽險企業人才培訓的體系重構和策略選擇

● 段文軍

壽險企業人才培訓的體系重構和策略選擇

● 段文軍

本文針對當前我國壽險企業人才培訓的主要問題，提出我國壽險企業人才培訓體系重構的建議及其系統規劃人才培訓的具體策略。

壽險企業 人才 培訓 人力資源

壽險業作為一個知識、技術、智力密集型的行業，人力資源管理的作用日益突出和重要。雖然我國的壽險企業也高度重視人力資源建設，但人才發展形勢仍不容樂觀，人力資源乃然稀缺，尤其是高素質的保險中介和營銷人員、高水平的保險精算人員、高層次的保險高級管理員、復合型的保險從業人員、高水準的保險監管人員等5種人才成為制約我國壽險業健康發展的隱憂。我國的壽險企業缺乏對人力資源的戰略規劃，沒有將人才培訓工作提升到戰略層面，這是值得深究的。

一、我國壽險企業人才培訓方式和問題

我國壽險企業對員工的培訓主要有兩個系列。一是由企業教育培訓部負責的在編員工教育培訓系列；二是由個人保險部、銀行保險部、團體保險部負責的業務員培訓系列。壽險企業對員工的培訓形式主要有三種:

1.短期培訓。主要是針對企業管理或業務中出現的問題，或者是新的險種、新知識、新技術的推廣和應用而開展。學習時間較短，一般不超過30天，主要優點是解決了投資少而收益高，易于組織，學用結合，時效性強。從壽險企業的培訓實踐看，大量的、廣泛的人才培養主要依靠短期培訓。短期培訓根據具體情況分為崗位資格培訓、適應性培訓和新員工培訓。

2.學歷培訓。主要是針對在職員工，特別是管理人員和業務骨干開展，以解決這部分員工的學歷層次，全面提高綜合素質為目的的教育形式。學習時間較長，主要優點是能使企業管理層和業務骨干系統的掌握保險相關知識，能在未來的發展過程中獨當一面。企業一般利用社會上的一些著名高校，開辦相關的MBA、本科、專科教育，主要有脫產、函授和網絡教育等三種方式。

3.定向培養。主要是針對企業管理和業務的需求，有計劃地選送基礎好、有培養前途的骨干員工到大專院校進行短期的脫產學習。學習時間較長，主要優點是能及時將員工的經驗與理論相結合，使員在比較短的時間內完成知識的更新，提高其素質。比如，中國人壽保險公司與清華大學等國內著名高校合作，舉辦一年期、半年期和三個月的MBA課程學習班，對系統內部的省、地市級分公司經理人員進行培養。

我國壽險企業的人才培訓存在的主要問題是：培訓管理混亂，缺乏規劃性和系統性。一是傳統經濟體制下形成的重視物質資本投入、輕視人力資本投入的“重物輕人”的陳舊思想觀念，在部分大中型壽險企業的經營者中仍有很深的影響。一些人認為教育投入是一種高投入低產出的負效投資，或者是一種消費性投資，因而對教育投入的經濟效益所具有的高效性、持續性等特點認識不夠，投入不足。二是培訓組織機構比較混亂，一個公司中往往存在兩種培訓組織結構模式，使員工教育培訓缺乏統一管理，在實施中難以協調。從實施運作情況看，壽險企業總部的教育培訓部并沒有對下級公司和培訓中心的日常工作進行有力的指導和調控，由于缺少上級的支持，各省級分公司培訓發展程度不一，步調很難一致。三是培訓內容缺乏系統性、針對性和目的性，不具有戰略導向，沒有與員工的個人職業生涯形成有機結合，造成培訓多為應急的現象，既不利于員工個人的長遠發展，也阻礙了公司競爭實力的提高。

二、壽險企業人才培訓體系重構的建議

1.培訓體系重構的指導思想

我國壽險企業當前人力資源管理的主要任務，不是從外部引進更多更好的人才來取代現有的員工，而是必須通過內部挖潛，依靠現有員工能力的提升來實現公司人力資源的結構優化。因此，企業培訓體系構建必須貫徹能力培訓的指導思想，以能力發展為導向的培訓體系是根據員工的素質模型，在分析不同層級員工培訓需求的基礎上，針對不同部門及崗位的人員制定的總體培訓方案。在培訓體系設計中，對各類員工培訓內容的規劃，應以企業戰略方針為指導，依據職位說明書的要求，按照相應的素質模型，評估該類員工在實際工作中的培訓需求，按照員工知識、技能和態度以及自我發展等方面，確定其不同階段需要參加的培訓課程。

2.人才培訓體系重構的具體建議

我國壽險企業人力資源管理中培訓體系的建設主要應依據公司的任職資格體系。根據公司的組織結構，將各種工作崗位劃分為不同的職務類別、職務種類以及職務層次。根據企業發展戰略和核心競爭力培養的需要，不同的職位被賦予相應的職業能力要求——即任職資格，通過規范、配套的崗位說明書，明確各個崗位的任職條件、工作職責和工作規范，并將其作為配備人員、實施培訓的基本依據。通過任職資格體系將企業的培訓工作與員工的個人生涯發展規劃聯系起來，關注員工成長的全過程，有利于更好的激勵員工為企業服務。

以中國人壽保險公司為例，它的培訓體系的任職資格系統總體設計如下表所示:

不同職類、不同職層構成的網格結構代表不同的崗位角色，不同的崗位劃分不同的職務等級。共分12級職等，其中1—3級職等為基礎層，4—6級為骨干層，7—9級為中堅層，10—12級為核心層，由人力資源管理部門根據對不同的任職角色所需的知識、技能和態度等方面的具體要求，對不同職類或是職層的員工進行有目的性的培訓。

（1）經營核心層培訓。該職層由10—12級的公司董事長(副董事長)、總經理(副總經理)、省分公司總經理(副總經理)構成，主要涉及公司經營決策、精算和資金運用層面的員工，該職層的培訓主要采取在職培訓的方式，各級主管根據自身的情況隨機施教，通過不斷研究學習本職技能，以求精進。

（2）管理中堅層培訓。該職層由7—9級的地市分公司總經理(副總經理)、省分公司營銷部總經理(副總經理)，主要涉及管理、執行、發展觀劃、人力資源、稽核審計、紀檢監察、黨務工會、后勤保障、精算、業務管理、個險、團險、中介、健康險、計劃財務、資金運用、信息技術和營銷等層面的員工，該職層的培訓主要采取學歷培訓的方式，全面提高管理層的綜合素質，使公司管理層能夠掌握保險相關知識，能在未來的發展過程中獨當一面。

（3）管理骨干層培訓。該職層由4—6級的縣支公司經理(副經理)、地市分公司營銷部總經理(副總經理)，主要涉及執行、后勤保障、精算、業務管理、個險、團險、中介、健康險、計劃財務、資金運用、信息技術、客戶服務和營銷等層面的員工，該職層的培訓主要采取定向專業培訓，根據業務需要，挑選優秀干部到各職業培訓機構接受專業訓練。學習結束后將學習內容如何應用到工作上提出書面報告并開課講授，使本公司同事共享其利，或邀請專家學者來本公司進行系列專題演講。

（4）業務基礎層培訓。該職層由1—3級的基礎層員工組成，員工通過統一的考核評估可以晉升更高的職務等級，主要涉及后勤保障、業務管理、計劃財務、客戶服務和營銷等層面的員工，該職層的培訓主要采取短期培訓，了解業務特點、作業規定及工作要求的說明，并指定有經驗的專業人員來輔導作業。

三、我國壽險企業系統規劃人才培訓的具體策略

人才培訓管理是一項綜合性強、復雜性高，員工培訓要通過計劃、組織、實施、反饋等過程，對各種教育培訓資源的整合利用，加強系統協調，提高資源利用效率，以實現教育培訓目標。

中國人壽保險公司的任職資格系統總體設計一覽表

1.實行差異化培訓策略

英國康奈爾大學的斯奈爾教授認為，應將組織成員按照貢獻度和稀缺性分為核心人才、通用人才、特殊人才和一般人才四種類型，對這四類人才采取不同的培訓策略。

經營管理人才、營銷精英、高級專業技術人才三支隊伍是壽險企業的核心人才隊伍，是教育培訓的重點。經營管理人才主要指縣區經理以上級別的管理人員；營銷精英主要是指其業務銷售業績突出的營銷骨干或業務管理能力非常強的營銷經理人員；高級技術人才主要是指處于如核保、核賠、資金運用、精算等專業技術崗位尖端的高層次人才。壽險企業首先應對三類人才進行盤點，摸清這人才隊伍建設的現狀和差距。其次是制定詳細的培養方案，幫助其制訂個人職業生涯規劃，加強管理和控制。其三要在政策和資金投入方面予以傾斜，促進人才隊伍的順利成長。對經營管理人才、營銷精英的培養，主要以MBA教育、海外研修、崗位培訓為主；對高級技術人才培養，主要鼓勵其參加國際、國內的相關資格認證考試，以個人形式的進修提升為主，企業為其提供必要的政策和資金支持。

2.強調員工職業化培訓

強調職業化是員工培訓的新趨勢。職業化主要是指員工的工作勝任能力與職位行為要求相結合的過程，包括職業能力、職業技能和行為標準三方面內容。強調職業化培訓，就是將培訓與員工的職業生涯管理結合起來，把員工個人學習及奮斗目標與企業的人力資源開發目標、企業培訓目標統一起來，做到人盡其才，并最大限度地調動員工的積極性，提高其歸屬感。

職業化培訓的主要手段是加強職業化管理，職業資格標準和行為標準，定期的鑒定和培訓改進，不斷提升員工職業化任職能力。通過職業化管理，可以把員工個人成功經驗變為企業財富，有效引導員工的行為導向；逐步建立科學的培訓體系，幫助不同專業類型、不同級別員工掌握必備的知識、經驗和技能，提高培訓的有效性；可以為員工成長開辟不同的職業通道，在提升員工學習和成才積極性的同時，健全企業的人才梯隊建設。

1.朱玉富：《保險企業人力資源的開發與管理》，載《上海保險》，2008年第1期。

2.鄧麗君：《國有保險公司人力資源管理分析》，載《市場論壇》，2010年第2期。

3.任澤華：《保險人才供給與需求》，載《中國保險》，2007年第6期。

4.陳瑜、曹惠飄：《我國國有保險公司人力資源管理中的問題及對策》，載《邢臺學院學報》，2009年第1期。

5.徐景波：《基于服務利潤鏈的保險企業人力資源戰略》，載《東北財經大學學報》，2010年第2期。

6.陳兵：《國有保險公司人力資源管理現狀與對策初探》，載《中國商界》，2009年第6期。

（作者單位：中南財經政法大學）

（責編 葉風）