基于勝任力模型的人才測評體系
——以G公司為例

● 劉正周 陳丹 張燦

基于勝任力模型的人才測評體系
——以G公司為例

● 劉正周 陳丹 張燦

構(gòu)建全面系統(tǒng)的人才測評體系是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。本文以金融行業(yè)G公司為例，系統(tǒng)地介紹其人才測評體系的實(shí)施特點(diǎn)及運(yùn)用效果，并分析了該體系在運(yùn)用中存在的問題，提出了相應(yīng)改進(jìn)意見。

勝任力模型 人才測評體系 實(shí)踐

成立于1993年的G公司是一家跨證券、基金、期貨及股權(quán)投資領(lǐng)域的大型金融企業(yè)。隨著公司的高速發(fā)展，G公司對人才的需求進(jìn)一步加大。為提高人才測評的信效度，給后續(xù)人力資源開發(fā)以有效的信息支持，公司逐步從2003年開始建立并實(shí)施了基于勝任力模型的人才測評體系。近3年來，公司新員工平均試用期考核通過率為97.54%，效果良好。

一、勝任力模型概念及功能

組織行為學(xué)家麥克利蘭（David·C·McClelland）在上世紀(jì)70年代提出了勝任（competence）這一概念，他把能直接影響工作績效的個人條件和行為定義為勝任力。該定義涵蓋了個人順利完成某項(xiàng)任務(wù)所需具備的知識、技能、態(tài)度和個人特質(zhì)等因素。由于勝任力只是對某項(xiàng)能力的界定和說明，而完成一項(xiàng)工作或擔(dān)任某一特定任務(wù)角色，人所需要的是一系列不同能力和素質(zhì)要素的組合，這包括動機(jī)表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征及知識與技能水平等多個方面。為此，學(xué)者們將這些不同能力和要素的總和統(tǒng)稱為勝任力模型(competency model)，它有助于將工作中成就卓越與成就一般的人區(qū)別開來。

勝任力模型目前已被廣泛運(yùn)用于人力資源管理領(lǐng)域。它不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)招聘和人才選拔提供甑選標(biāo)準(zhǔn)，還能為企業(yè)培訓(xùn)和績效考核提供參考依據(jù)。同時，它的“最佳”特征還能夠向員工傳達(dá)企業(yè)的價值觀標(biāo)準(zhǔn)。

二、勝任力模型在人才測評體系中的運(yùn)用

2003年以前，G公司的員工招聘主要采用傳統(tǒng)的“簡歷篩選—面試—錄用”模式，測評主要依據(jù)職位描述和任職資格。在實(shí)際運(yùn)用中，該模式雖能夠依據(jù)相關(guān)規(guī)范說明進(jìn)行測評，但由于傳統(tǒng)招聘流程缺乏系統(tǒng)評估依據(jù)和流程規(guī)范，加之職位描述和任職資格難以形成清晰的測評要素，該模式很難對員工形成全面持續(xù)性的評價。因此導(dǎo)致了部分錄用員工并不能夠適應(yīng)崗位要求，新員工也無法獲得針對性的培訓(xùn)。為解決這一管理難題，G公司將勝任力模型融匯到企業(yè)人才測評體系中，并將其列為核心測評要素。具體做法如下：

1.勝任力模型的開發(fā)

在咨詢公司的協(xié)助下，G公司進(jìn)行了勝任力模型的建設(shè)開發(fā)，形成了以核心能力、專業(yè)能力和管理能力為主體的三層次勝任力模型（如圖1）。

核心能力是員工勝任力模型的主要構(gòu)成因素，是該公司員工所具備的共有能力特征，也被認(rèn)為是能夠產(chǎn)出最佳績效的關(guān)鍵因素。這些因素在人才測評時，能夠轉(zhuǎn)化為可觀察、可量化的評估指標(biāo)。這一能力是G公司對員工勝任力基本的要求，也是人才測評體系中重點(diǎn)考察的評價要素。

專業(yè)能力是根據(jù)G公司崗位類別的特定知識和技能要求而設(shè)置的。根據(jù)崗位特點(diǎn)和專業(yè)方向，將崗位整體劃分為十四個類別，在各個類別的基礎(chǔ)上又進(jìn)行了專業(yè)能力的界定，并據(jù)此歸納出了各個類別崗位所需要的三種主要專業(yè)能力，共計十四項(xiàng)（如表1）。

表1 G公司專業(yè)能力指標(biāo)庫（部分）

管理能力是G公司根據(jù)企業(yè)對現(xiàn)有管理員工及儲備管理人才的能力和素質(zhì)要求而進(jìn)行開發(fā)的，適用的對象具有針對性。在整個能力模型中，核心能力與專業(yè)能力共同構(gòu)成了員工勝任力的整體，而管理能力則是未來人力資源開發(fā)和管理人才測評的重要補(bǔ)充和依據(jù)。

2.人才測評體系的運(yùn)用

勝任力模型的開發(fā)為人才測評體系的建立和實(shí)施提供了重要的測評依據(jù)。為了將勝任力模型運(yùn)用到具體的人才測評體系中，G公司通過人力資源工作流程的梳理與優(yōu)化，明確和建立了以勝任力模型為核心的人才測評工作體系(如圖2)。

（1）個性傾向測評

個性傾向測評是心理測量的基本方法之一。G公司以勝任力模型的核心能力要素為依據(jù)，將美國心理學(xué)家馬斯頓博士DISC理論運(yùn)用到個性傾向測評系統(tǒng)中。該測評系統(tǒng)能夠?qū)?yīng)聘者性格維度、能力傾向等方面進(jìn)行測評，在測評報告的結(jié)論中能夠看到測評對象個性特點(diǎn)的概況。性格維度的差異能影響測評者七項(xiàng)核心能力的發(fā)揮，因而這一結(jié)果為核心能力的進(jìn)一步測評提供了持續(xù)關(guān)注的重點(diǎn)。此外，個性傾向測評的結(jié)果也能夠?yàn)槿肆Y源管理部門崗位、工作團(tuán)隊(duì)匹配工作提供重要參考依據(jù)。

（2）結(jié)構(gòu)化面試

由于證券行業(yè)對人才需求的特殊性，G公司在人才測評體系中，引入了以結(jié)構(gòu)化面試為主體的招聘流程。在該流程中，人力資源管理部主要負(fù)責(zé)第一輪面試中核心能力的初步考察，第二輪面試則需要具體用人部門的共同參與，重點(diǎn)對應(yīng)聘者的核心能力與專業(yè)能力進(jìn)行深入了解。在評價指標(biāo)的選擇上，G公司把勝任力模型中將溝通能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力三個要素作為評價依據(jù)，并據(jù)此進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性面試問題的開發(fā)與設(shè)計。在面試問題的設(shè)計上，面試官通過對應(yīng)聘者對問題的回答情況，可對應(yīng)聘者作出客觀的評價，并結(jié)合測試結(jié)果，對個性特征可能導(dǎo)致的能力偏差進(jìn)行進(jìn)一步考察，從而使整個結(jié)構(gòu)性面試能夠較好地體現(xiàn)出勝任力模型的要求。

（3）應(yīng)屆生的實(shí)習(xí)期測評

為降低招聘風(fēng)險，G公司結(jié)合應(yīng)屆畢業(yè)生空余時間相對寬裕的特點(diǎn)，設(shè)置了旨在考察核心能力與專業(yè)能力的實(shí)習(xí)期測評體系。G公司將實(shí)習(xí)期分為業(yè)務(wù)類與職能類實(shí)習(xí)。但在考評中仍以勝任力模型評價要素為主。其中，核心能力重點(diǎn)考察在工作中實(shí)習(xí)生的責(zé)任感、解決問題能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、客戶為本等維度；專業(yè)能力則則主要考查其對工作任務(wù)的完成情況，而工作任務(wù)的安排則是根據(jù)應(yīng)聘崗位所需的專業(yè)能力要求而設(shè)置的。在實(shí)習(xí)期間，公司還指定了各部門有經(jīng)驗(yàn)的員工對實(shí)習(xí)生進(jìn)行指導(dǎo)。在結(jié)束實(shí)習(xí)前，公司人力資源管理部還會組織專場考核答辯，并依據(jù)勝任力模型的能力要求對實(shí)習(xí)生的工作進(jìn)行綜合評價，以此確定最終錄用結(jié)果。

（4）背景調(diào)查

G公司在擬錄取人員正式入職前，通過實(shí)施嚴(yán)格的背景調(diào)查，來提高人才測評的準(zhǔn)確度，從而降低雇傭風(fēng)險。G公司背景調(diào)查的內(nèi)容以勝任力模型中對人才核心能力與專業(yè)能力的要求為依據(jù)，在調(diào)查項(xiàng)目的設(shè)計上，將學(xué)歷、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、工作背景以及職業(yè)資質(zhì)等作為背景調(diào)查的重點(diǎn)，以此來評價應(yīng)聘者在相關(guān)能力上，是否與人才測評前期的評價結(jié)果相一致，同時也能夠?qū)η捌跓o法獲取的信息進(jìn)行再收集和分析。

（5）試用期測評

在六個月的試用期之中，各部門根據(jù)專業(yè)能力要求，同時結(jié)合相關(guān)核心能力的考察，對新員工設(shè)置試用期目標(biāo)。在試用期結(jié)束后，由人力資源管理部及所在部門組成的考核小組對新員工進(jìn)行試用期目標(biāo)完成情況評價，并根據(jù)評價結(jié)果做出轉(zhuǎn)正、調(diào)整崗位或解除勞動合同等處理。此外，試用期的考核情況還可作為對正式入職或調(diào)整崗位員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)的依據(jù)。

（6）員工年度評價

G公司除了對員工相關(guān)業(yè)績進(jìn)行考核外，還通過員工年度評價的方式進(jìn)一步提高人才測評系統(tǒng)的診斷功能。在員工年度評價中，根據(jù)勝任力模型而設(shè)置的素質(zhì)指標(biāo)是考察的重點(diǎn)，包括敬業(yè)精神、工作能力和團(tuán)隊(duì)合作等三個維度。評審采用類似于360度考核法的形式，由員工通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開展互評、直接主管評議以及部門負(fù)責(zé)人評議，結(jié)果由三部分綜合而成。

（7）勞動合同續(xù)簽測評

持續(xù)跟蹤的能力評價就成為降低企業(yè)雇傭風(fēng)險的重要保障。G公司在員工合同期滿前，會對員工進(jìn)行綜合能力評價，以此作為是否續(xù)聘的重要依據(jù)。其中評價要素主要包括了能力評價和考核小組評價兩部分，前者主要以勝任力模型的七項(xiàng)核心能力和三項(xiàng)專業(yè)能力為考核重點(diǎn)；考核小組評價則主要側(cè)重于對敬業(yè)精神、工作業(yè)績、工作能力、專業(yè)水平、團(tuán)隊(duì)合作、溝通能力等要素的考核。

（8）崗位輪換測評

G公司鼓勵員工通過崗位輪崗的形式追求自身職業(yè)的發(fā)展，但前提是員工必須具備輪換崗位所需的能力和素質(zhì)要求。公司除通過多種人才測評方法對申請者的勝任力進(jìn)行前期預(yù)測與鑒定外，還通過為期3個月的試崗期考核進(jìn)行持續(xù)測評。其中評價的要素及流程與試用期滿考核大致相同，對管理級員工的考核還包括四項(xiàng)管理能力和考核小組集體評價等。

三、實(shí)踐效果與改進(jìn)

1.實(shí)踐情況

G公司基于勝任力模型的人才測評體系已持續(xù)運(yùn)用7年時間。實(shí)踐證明：該體系在提高人才測評體系的系統(tǒng)性和準(zhǔn)確性、降低雇傭風(fēng)險、增強(qiáng)員工工作技能和專業(yè)能力等方面起到了積極作用，能夠幫助企業(yè)將招聘選拔、試用期考察、培訓(xùn)診斷以及后續(xù)的職業(yè)發(fā)展與崗位的能力模型進(jìn)行有效匹配，從而為人力資源管理實(shí)踐提供了全方位準(zhǔn)確的系統(tǒng)支持。

（1）有效地提高了人才測評體系的系統(tǒng)性與準(zhǔn)確性、降低了企業(yè)雇傭風(fēng)險。圍繞勝任力模型開展的人才測評體系，將應(yīng)聘者能力作為評估的重點(diǎn)，通過各種測評方法進(jìn)行多次跟蹤測試，較之于過去單一獨(dú)立的測評具有更高的信效度，且能夠獲得更加準(zhǔn)確的評估結(jié)論，從而使招聘決策更為科學(xué)、準(zhǔn)確，極大地避免了“擇人不慎”的雇傭風(fēng)險，同時也提高了用人部門的滿意度。

（2）有助于增強(qiáng)員工工作技能和專業(yè)能力。人才測評體系不僅具有鑒定功能，同時還具有診斷功能，而后者往往被企業(yè)所忽視?；趧偃瘟δＰ偷娜瞬艤y評體系能夠在各個環(huán)節(jié)獲取應(yīng)聘者或是員工的能力評估，而這些動態(tài)性的評估數(shù)據(jù)正是組織開展培訓(xùn)工作的依據(jù)所在。G公司形成的“測評—培訓(xùn)—測評—培訓(xùn)”模式，使人才測評的診斷功能與培訓(xùn)的改善功能得到最大的融合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)培訓(xùn)和員工成長的可持續(xù)發(fā)展。

（3）為員工職業(yè)發(fā)展提供了良好的導(dǎo)向：金融行業(yè)屬于知識密集型行業(yè)，知識員工更加注重自我價值的實(shí)現(xiàn)與職業(yè)生涯的發(fā)展。該體系通過系統(tǒng)、科學(xué)的測評方法，幫助員工更加準(zhǔn)確的認(rèn)識自我和。同時，系統(tǒng)也能夠幫助員工認(rèn)清實(shí)現(xiàn)自我價值和職業(yè)發(fā)展的能力阻礙，從而促使員工調(diào)整自身行為，持續(xù)改進(jìn)自身能力。

2.難點(diǎn)及解決措施

（1）勝任力模型的更新開發(fā)

隨著企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜和多變，對員工能力的要求也在不斷地發(fā)生變化，因此，對員工勝任力模型的開發(fā)和改進(jìn)就是一個動態(tài)持續(xù)的過程。但是，勝任力模型的開發(fā)和改進(jìn)是一件非常嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致且成本較高的工作，需要企業(yè)在管理成本與測評精度上認(rèn)真權(quán)衡。筆者認(rèn)為，在尚為建立勝任力模型體系的企業(yè)中，可以采取與專業(yè)人力資源測評機(jī)構(gòu)合作開發(fā)的形式，來建立該體系。

（2）人才測評方法的選擇

目前人才測評方法較為豐富，如簡歷分析、紙筆考試、心理測驗(yàn)、情景模擬以及評價中心技術(shù)等，但是在眾多方法中該如何選擇和實(shí)施適合本企業(yè)的測評方法則是一大難點(diǎn)。為此，在測評方法的選擇上，首先應(yīng)該注重對勝任力模型的分析，找出崗位所要的能力測評要素，再進(jìn)行方法的選擇；其次，方法的選擇需要經(jīng)過前期的試用分析，并根據(jù)試用結(jié)果進(jìn)行方法的改進(jìn)或者重新選擇；最后，還應(yīng)該加強(qiáng)對面試官的相關(guān)培訓(xùn)，以使其理解和掌握測評方法的具體運(yùn)用條件和環(huán)境。

1.鮑立剛：《人才測評的喜與憂》，載《企業(yè)管理》，2009年第9期。

2.張彬斌：《基于層次分析法的人才測評》，載《重慶工學(xué)院學(xué)報》（社會科學(xué)版），2009年第11期。

3.賈軼：《基于勝任力模型的人力資源管理創(chuàng)新》，載《管理與財富》（學(xué)術(shù)版），2009年第6期。

4.軍：《如何評估與發(fā)展員工的崗位勝任力》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第5期。

（作者單位：廣發(fā)證券股份有限公司）

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