X公司一線工人高離職率的人力資源管理分析

● 張玉 靜胡震

X公司一線工人高離職率的人力資源管理分析

● 張玉 靜胡震

X公司一線工人的高離職率對公司運營造成一定程度的威脅，本文著重從公司人力資源管理實踐角度展開分析，并從薪酬體系調整入手，提出了相應的解決思路。

一線工人 離職 寬帶薪酬

案例

X公司成立于20世紀90年代初，是一家中日合資、專門從事大規模集成電路產品生產的高科技企業，現已成為國內主要的集成電路生產企業。隨著集成電路產業的迅猛發展，公司面臨日趨激烈的競爭，高品質、低成本和嚴格履行交貨期已成為公司在市場競爭中立足的根本。該公司員工總數1000余人，一線工人占到50%以上,他們的工作直接關系到產品的品質、成本和交貨期。顯然，經驗豐富、責任心強的操作工人是公司的關鍵成功因素之一。

2002年公司曾遭遇一次產量大幅減少、生產線幾近停產的危機。危機過后，為實現更加靈活的用工形式，降低部分用工成本，對于工作內容單一且替代性高的一線操作崗位，公司引入了勞務派遣的用工形式并持續至今。

在引入初期，這樣的用工形式帶來了預期的效果。可隨著派遣員工比例的不斷擴大，逐漸產生了一些負面影響。公司對于正式員工（同公司直接簽訂勞動合同）和派遣員工（同勞務派遣公司簽訂勞動合同）各有一套管理系統，這兩套并行的管理系統增加了管理成本。同時，正式員工和派遣員工從事著同樣的工作，但涉及一些具體的福利項目時，正式員工可以享受而派遣員工不能享受。另外，公司對一線工人實施“寬帶”薪酬，即操作工的薪酬層級少，但各層級之間級差大，公司根據他們的年度業績評價級別來決定薪酬調整。奇怪的是，老員工基本是年年優秀、年年漲薪，而新入職的員工卻業績表現一般，更多時候是小幅漲薪甚至沒有漲薪。

所謂的內部控制，就是依據具體的目標，對工作中可能出現的風險進行分析，依據可能出現的問題，采取特定的措施。工作的重點與核心就是風險管理，即對風險進行評估與應對。

在2009年全球性金融危機沖擊、公司生產訂單銳減艱難局面下，一線工人大多數還能安心投入工作，把公司爭取到的訂單保質保量的完成，為公司渡過危機作出自己的貢獻。

步入2010年，隨著市場的回暖，公司的經營形勢也日趨好轉，訂單逐漸增多，日產量也不斷刷新歷史最高記錄。為完成訂單，急需一線工人加足馬力、全力沖刺。員工想請假休息，很難得到車間主任的批準；如果哪個一線工人對車間主任的某些指令要求提出異議或不滿，他的月度考核結果就可能遭受損失。結果，一線工人的離職現象不斷涌現。離職問題的嚴重性，甚至超過了危機之前。2010年一季度，一線生產工人的離職率月均達3.6%，并呈逐步上升趨勢，在3月份竟高達7.16%。而且，離職員工大多集中在入職不足1年的新人，間接造成公司生產現場人員結構的失衡。

Wi為各主成分權重，其具體數值的確定是由各字段對降維后總信息量的貢獻比率所確定的，權重計算方法為：Wi=貢獻度/累計貢獻度.

近年來新入職員工的高離職率，已經導致當前工作年限1～2年的操作工人基本斷檔，長此以往必將導致人員結構失衡更加嚴重，威脅到公司的高效運轉。

一、案例分析

就這一聲悶響，三妮一聲驚叫撲在了我懷里。我緊緊地摟住她。這時候，我感到她兩個碩大的奶子像兩只小貓，熱烘烘地在我胸口上只抓撓。我有些受不了，解下了她的上衣和褲子。

（一）外部環境變化分析

1.勞動力市場的回暖

勞動力市場在經歷2009年的短暫低谷后，在2010年逐漸回暖且競爭日趨激烈。市場對一線工人的需求逐漸增多，勞動報酬也在不斷提升。而X公司在市場回暖背景下并沒有及時對以上變化做出應對，造成部分對勞動報酬敏感度較高的一線工人因追逐更高的報酬而離開公司。

2.工人的自我意識增強

進入2010年，媒體不斷報出富士康一線員工跳樓自殺的新聞，這些新聞的主角和本案例的主角一樣，都是一線工人。這些新聞必然對他們造成沖擊，員工更為關注自己的身體和精神健康，對連續工作、倒班、加班等現象產生抵觸情緒。特別是對新員工而言，公司訂單從2009年的“冰點”到2010年“井噴”的變化，就是他們從過去“停工放假”到如今“加班加點”工作方式的變化。從相對較清閑突然轉變到很忙碌，這對他們的心理造成很大沖擊，部分員工難以適應。

造成X公司2010年一線工人高離職率的原因主要有兩方面。一方面是外部環境的變化，即勞動力市場回暖、工人自我意識增強；另一方面是公司的內部員工管理、用工形式等人力資源實踐存在問題。

（二）內部人力資源管理實踐分析

1.勞務派遣的用工形式

三是立足活動推動。搭建文學、書畫、舞蹈、烘焙、趣味運動、視頻制作等10個沙龍文化平臺，公司牽頭、基層實施，指導站區長承辦沙龍活動，立足本站區、輻射全公司，積極開展職工喜聞樂見的活動，活躍生活，交流愛好，增進團結。通過“選樹好典型，凝聚正能量”活動培塑標兵，組織標兵宣講隊，通過每季標兵宣講會進基層、進班組等形式，讓站區長組織標兵講述立足本職、敬業愛崗的心路歷程，不斷擴大先進典型的影響力和感召力，發揮先進典型示范引領和模范帶頭作用。積極倡導“我奉獻、我快樂”志愿精神，廣泛開展“真情助學一日捐”“真情助困進校園”及“做一件小事，為黨旗添彩”等“微公益”愛心行動，踐行國有企業職工的責任擔當。

派遣員工比例的不斷擴大，給公司帶來了的負面影響有如下幾點：

（1）歸屬感不強。勞務派遣員工在公司從事的都是基本的操作工作，并且公司用一套獨立的管理系統對其進行日常管理，這一做法會讓派遣員工感覺自己游離于公司的主流群體之外。沒有強烈的歸屬感，想留住他們也是非常困難的。

我對老爸說:“你當初如果苦點累點，我現在就是富二代了，就可以什么都不做了。”老爸:“嗯，有道理，不如這樣，你現在苦點累點，以后你孩子就是富二代了，就可以什么都不用做了。”我:“憑啥？哦，我現在受苦受累，白便宜那小子了。”老爸:“我也是這么想的。”

（2）成本優勢淡化。進入2008年，《勞動合同法》開始實施，隨著法律的不斷完善，勞務派遣的用工成本優勢也已不復存在。相反，兩套并行的管理系統還會增加管理強度和管理成本。

（3）同工不同酬。在生產現場，正式員工和派遣員工雖然從事著同樣的工作，但涉及一些具體的福利項目時，正式員工可以享受而派遣員工不能享受。這就人為形成一種身份差異，造成“同工不同酬”現象，嚴重挫傷派遣員工的工作積極性。

面對這些問題，雖然公司也做出了一些積極嘗試，但不能從根本上解決問題。

X公司對一線工人實行寬帶薪酬，并非真正意義上的寬帶薪酬。寬帶薪酬不提倡員工拼命地擠向晉升的獨木橋，它注重員工差異，尊重員工的個人能力；即使員工從事基層工作，如一線工人，他們依然有機會憑借高超的職業技能和出色的工作表現朝著技師、高級技師的職業方向發展并因此獲得高額薪酬。

公司對一線工人實施“寬帶”薪酬，其良性運轉需要配套的評價體系予以支撐。X公司是根據員工的年度業績評價級別來決定薪酬調整的。而對于一線工人來說，其工作性質決定了他們的業績表現更取決于經驗。因此，工作經驗豐富的操作工更容易取得較高的評價級別，這樣必然會出現有經驗的老員工年年優秀、年年漲薪的現象。而新入職的員工處于成長過程中，經驗少，其業績評價一般。這樣的結果，必然會挫傷新人的積極性，也讓他們看不到發展的機會，極端情況下就會“逃離”公司。

X公司的“寬帶”薪酬設計，實際上是在同一薪酬層級上，將操作能力本質上不同的員工放在一起進行評價和比較，并據此決定薪酬調整，這對經驗尚淺的操作工人而言是不公平的。

3.3 PTEN的翻譯后調控 PTEN的活性和穩定性可通過磷酸化、氧化、乙酰化、泛素化和小泛素樣修飾蛋白分子(small ubiquitin-like modifier，SUMO)化等翻譯后途徑調控。

4.“簡單粗暴”的現場管理模式

在“寬帶”薪酬體系下，操作工在薪酬層級上晉升的機會非常少，更多的是依靠職業發展通道晉升。不過管理崗位畢竟有限，只有少數員工能夠晉升，更多的是長期保留在操作工的崗位上。在長期得不到晉升，甚至看不到晉升希望的情況下，即使經驗豐富的操作工人也會選擇離開。這部分人員的流失，對公司而言是一筆巨大的損失。

3.職業生涯發展

從生產工人的職業發展通道可以看出，生產現場的最高負責人（即生產車間主任）更多的是從操作工人中選拔而來，他們的文化素質不是很高。在“產量決定一切”的制造型企業，他們更多的是關心如何完成產量任務、如何創造更高的產量記錄，而不太關注員工的士氣、員工的思想動態，對員工基本上采取“簡單粗暴”的管理模式。這種管理模式，對于近兩年來大量涌現的90后一線新入職員工來說，顯然難以適應。90后員工思想有主見，不愿加班、不愿任人呵斥、不愿受委屈，往往因為和生產主管的一點沖突感到不順心就會選擇離職。

二、解決思路

通過上述分析可見，X公司一線新入職操作工人的高離職率、人員結構失衡等問題與外部市場環境和公司的人力資源管理實踐有關。而這些內外的影響因素又都與薪酬有密切聯系。徹底的解決之道當然應該是結合經營戰略和公司關鍵成功因素，對人力資源杠桿進行全面梳理，并做出相應調整。但這是一個系統工程，不是朝夕就能實現的。為解決當前操作工高離職率的緊迫問題，可考慮以薪酬體系調整為切入點，使其促進關鍵成功因素的發展。

2.“寬帶”薪酬

3.3.5 增強團隊凝聚力 良好的團隊關系有助于護理人員提高工作滿意度，也有利于優化職業環境。護理人員作為醫療團隊中不可或缺的部分，通過加強和其他部門人員的聯系、合作，發揮專業優勢，如與醫生共同制定診療方案，為患者提供優質護理服務；與藥房溝通，加強對藥物的使用和管理；與宣傳部門聯系，宣傳積極向上的職業形象。

3.3.1 收入 本研究顯示，收入越高，則婚姻質量得分越高。夫妻雙方的收入是保證家庭生活質量的條件之一，他與夫妻的精神與物質生活質量有一定的聯系。近年來，隨著物價不斷上漲、包括子女教育經費在內的生活支出也日益增加，而醫務人員工資收入的增長卻十分緩慢，這可能是造成護士家庭對收入滿意度不高的原因，從而也影響了婚姻質量。

從薪酬體系調整入手，關鍵是要變X公司的“寬帶”薪酬為多層級的“窄帶”薪酬，變“原地踏步”為“小步快走”，增加員工的晉升機會，讓員工看到希望。基本的設計如下：

1.分級管理崗位，增加晉升空間

X公司的“寬帶”薪酬設計，實際上是在同一薪酬層級上，將操作能力本質上不同的員工放在一起進行評價和比較，并據此決定薪酬調整，這對經驗尚淺的操作工人而言是不公平的。解決思路是將技能水平的差異考慮進來，根據工作的內容、性質和任職條件等，將操作崗位區分為三個層級，即初級工、中級工和高級工。

這種調整的好處是，將操作工分級，增加了晉升空間。除保留了原有的晉升通道外，新體系增加了晉升機會，可以讓員工看到自身的發展希望。如能再明確晉升條件（如工作年限、歷年評價結果等），將會給予員工更明晰的希望和機會。

2.分級評價員工，促進評價公平

綜合評價員工工作能力、資歷和經驗等因素后，將現有操作工人進行評定分級，將實際能力大致相當的員工歸類進行年度評價，能夠促進評價的公平性。業績優秀的員工會獲得發展機會，而業績不佳的員工會原地踏步甚至被淘汰，這實際上對努力提高的員工更有激勵作用。

3.綜合考量提升，增加內部公平

根據每年的綜合評價結果（業績評價＋素質評價），決定員工是否晉升（崗位層級提升）或晉級（崗位層級不變但工資級別調整），如圖1所示。

將公司內部相對價值不一的員工進行細分，高價值高薪酬，低價值低薪酬。這樣的薪酬引導機制，一方面讓員工的價值在公司內部得以體現，另一方面也會促使操作工人努力提升自己的技能（價值），以獲取更高的薪酬。

辛迪·舍曼（Cindy Sherman）、杰夫·昆斯(Jeff Koons)和托恩·霍克斯(Teun Hocks)親自步入鏡頭前；霍埃爾-彼得·威特金(Joel-Peter Witkin)和喬·甘茨(Joe Gantz)則創造出不時使人震驚的敘述體場景。阿瑟·特雷斯(Arthur Tress)和戴維·萊維索爾(David Levinthal)長于縮微場景；卡魯姆·科爾萬(Calum Colvin)和維克托·施勒格(Victor Schrager)則擅長靜物攝影。

至于簡單粗暴的現場管理模式，則需要X公司檢視自己對操作工人這一關鍵成功因素的定位，除了尊重員工的價值實現，也要在其他人力資源管理實踐活動中體現對操作工人的重視，如調整對基層管理人員的選拔標準，增加對基層管理人員的觀念培訓，而不僅僅是管理技能培訓等。

（作者單位：北京林業大學，清華大學）

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