績效力理論視野下的人力資源優化配置研究
——員工績效力流動控制分析

● 鄭少武 李唯唯 周浩

績效力理論視野下的人力資源優化配置研究
——員工績效力流動控制分析

● 鄭少武 李唯唯 周浩

人力資源配置活動的實質是對員工績效力流動的控制。本文從績效力概念出發，首先利用絕對績效力與相對績效力的不同特點建立了“OA績效力流動分析矩陣”，分析了組織內績效力流動的通用原則和模式；而后，利用MOS模型分析了組織在績效力流動控制過程中的不同績效力選擇偏好、績效力流量偏好及績效力流速偏好。

人力資源 配置 員工績效力 流動

一、人力資源配置機理分析

在企業的人力資源管理活動中，人力資源配置是一項重要內容，包括了人力資源獲取（招聘）、再配置及淘汰（解聘）三項具體職能。安排不同的員工到不同的崗位僅僅是人力資源配置活動的形式，對員工擁有的不同“能力”進行調配以支持組織每個環節高效運轉才是該項管理活動的實質。

在“能力”的廣義范疇內，穆勝（2006）基于“素質”與“勝任力”提出“績效力”概念，并將其定義為“員工所擁有的支持其在組織內不同崗位及組織發展不同時期績效提升的個人特性”。以此為基礎，他構建了“六維平衡績效力模型”，確認了構成員工績效力的六大指標:態度、知識技能、意志品質、智力、氣質、性格。

在六維平衡績效力模型中，六大指標以績效力與崗位的關系（匹配性）為標準可分為兩類：絕對績效力可以脫離崗位評價,相對績效力必須結合崗位測量。而以績效力對員工業績的影響與其可塑性為標準，又可分為兩類：外顯型績效力是績效的直接驅動因素，且易于塑造，內顯型績效力是績效的根本驅動因素，但不易塑造。而這兩種分類方式實際上也形成了績效力的兩種“標簽”（見表1）。

表1 六維平衡績效力模型的幾種績效力組合

筆者認為：應把人力資源配置活動看成是控制員工績效力在企業內合理流動的活動。績效力的本質使得這種管理模式具有了必要性，而績效力的兩種標簽更為這種管理模式提供了可能性。

二、員工績效力流動原則

以絕對績效力和相對績效力的分類方式為理念，可建立一個用于指導員工績效力流向的分析工具——“OA績效力流動分析矩陣”（見圖1）。具體操作中，以各類“崗位族”所需相對績效力為標準建立不同縱軸，以組織確立的絕對績效力為標準建立橫軸，然后將員工的績效力進行測算并在矩陣上進行定位，就可以發現績效力流動的幾個原則。

1.第一象限分析。員工同時具有高相對績效力和絕對績效力，是符合組織要求的。在這樣的狀態下應警惕另一種管理陷阱：當員工絕對績效力超過Ra（與Rb對稱）時，員工的能力就遠遠超過了其崗位所需，出現了“績效力溢出”現象。這一現象的出現將直接導致績效力的浪費，甚至會引起績效力的衰減（員工感到工作失去挑戰后的懈怠）。這時應該豐富員工的工作內容，使其能力有發揮的空間，滿足其成就需求。而當員工的絕對績效力小于Ra時，人力資源配置就達到了最優，而該狀態也應在一段時間內予以保持。

2.第二象限分析。員工具有高相對績效力和低絕對績效力。這表示，該員工被安置在了合適的崗位上，但對于組織的要求來說，其績效力水平還不能完全勝任當前工作。這時要針對兩種不同情況進行分析：企業可根據自身情況確立一個Rb值（類似于臨界點），倘若其絕對績效力小于Rb，那么該員工就承擔了與其能力不相匹配的工作任務，出現了“績效力過載”現象，應縮小其工作范圍；倘若其絕對績效力大于Rb，那么該員工的績效力是很有可能達到該崗位要求的，應在具體分析其“績效力短板”的情況下進行定向開發（如文化牽引、培訓等）。

3.第三象限分析。員工的絕對績效力和相對績效力同時處于較低狀態。對于企業來說已失去其價值，應被淘汰。

4.第四象限分析。員工擁有低相對績效力和高絕對績效力。這說明，該員工尚有價值，但其績效力尚未流動到合適的崗位上。此時應將其轉崗，轉崗的方向是其相對績效力得分最高的“崗位族”。此時的轉崗對于組織績效來說，既可有效改善該員工所在崗位的低績效狀態，也可充分發揮該員工的績效力存量。

三、員工績效力流動模式

根據上述分析，可在“OA—矩陣”的第一和第二象限中劃分出兩塊區域（見圖1），將其分別命名為“積極域A”和“積極域B”。如前文所述，前者是組織績效力流動控制致力于追求的狀態，而后者對績效力存量的遞增也有著不可替代的作用，員工的績效力狀態處于該兩個領域對于組織來說都是積極的。

以流向原則為指導，績效力有其科學流動模式。在該模式下，其在大多數時間里處于合理負載狀態，員工滿意度高，主動離職率低，組織運轉獲得最大程度支持。概括來講，這種模式包括了績效力流動的三個環節：吸收、融合及排異（見圖2），而這也正是一般意義上企業人力資源配置活動的三大職能：獲取、再配置及淘汰。

1.吸收環節(招聘)。吸收環節描述的是人力資源獲取活動。本環節里，組織以吸引位于積極域內的績效力進入組織為目標，但其同時也面臨獲取失誤的風險。成功的獲取使得企業績效力實現存量遞增，崗位所屬的業務得到有效支持（如圖2中的1）。失誤的獲取則將得到相反效果，往往使組織需要付出更多的“內耗成本”在下一階段中對該問題進行解決（如圖2中的2）。

2.融合環節(再配置)。融合環節描述的是人力資源再配置活動。本環節里，最為理想的員工績效力流動模式應該是一種在積極域內的活動：“達到（積極域A內）——加壓（進入積極域B）——達到（回到積極域A）”。直觀描述，這種過程實際是通過增加員工工作內容、施加可負載壓力的方式開發員工的績效力潛質，我們可將其命名為“增值模式”。對每個員工來說，“增值模式”的完成實際上也就實現了一次績效力存量的遞增。需要說明的是，這種方式對于員工績效力的開發完全不同于培訓、薪酬激勵等其他開發方式，相對來說更為直接、開發成本更低。

如果上一環節的招聘活動是成功的，本環節的績效力流動自然進入“增值模式”（如圖2中的1），這樣的循環開發也將使得企業一直受益。但員工的潛力是有限的，當其在職業生涯結束前績效力潛質開發殆盡，即再次的加壓已不能使其重新進入積極域A時，企業就從成本收益角度進行選擇：是調整工作繼續留用還是將其閑置？

如果上一環節的招聘活動失敗，就需要對績效力流向進行重新引導（如圖2中的2、3）。引導的主要形式是進行轉崗或工作調整，其目的是使績效力流入“增值模式”。這種引導有可能出現兩種結果：如果引導成功，員工績效力進入積極域，開始“增值模式”；如果引導失敗，需要重新安排轉崗或工作調整，而在多次引導未果的情況下，企業就應將該員工閑置。我國的大多數國有企業就選擇了“撤職不開除”的做法，將員工放入待崗中心，限期令其自我提升，達到要求后可再次上崗。

3.排異環節(淘汰)。排異環節描述的是人力資源淘汰活動。本環節里,企業將閑置的人力資源予以淘汰，使其流出組織（如圖2中的4）。該類員工所擁有的績效力對于企業來說已經沒有了價值，其任職的崗位將出現低績效狀態，而閑置對于績效力成本來說又是一種浪費。因此，應盡量減少閑置時間，將該類員工快速淘汰。

四、績效力控制偏好

績效力流動的原則和模式并未考慮組織環境因素。但在實踐中，環境因素會對績效力流動產生不同影響，進而形成績效力流動中的不同規律，認識這些規律更有利于指導人力資源配置。

穆勝（2007）提出的MOS戰略式人力資源管理模型（以下簡稱“MOS模型”）認為：員工績效力是通過“組織模式——組織績效力——組織核心競爭力”的價值鏈來支持組織的持續競爭優勢。其中，HRM系統操作平臺上組織模式與員工績效力的交互是產生組織績效力乃至核心競爭力的基礎，人力資源實踐關注的也正是這一過程（穆勝，龍勇，2010）。這個過程同時受到組織內政治力（權力）、經濟力和文化力共同作用的影響。

組織對績效力流動的控制以最大程度產生組織績效力為目標。以此為前提，在不同的條件下組織有不同的績效力選擇偏好、績效力流量偏好及績效力流速偏好。這些偏好是企業實際操作中應該遵循的具體原則，也會對流動的原則和模式產生影響。在此，以MOS模型為工具進行分析，主要考慮組織績效力整合模式（以下簡稱“整合模式”）、組織模式與場力形態三大變量的影響。

1.組織績效力整合模式。作為戰術層面的績效力流動控制活動首先應受到“整合模式”的影響。“整合模式”作為一種限定交互速度與程度的思路，表達的內容正是時下常被提及的“人力資源戰略”（盡管只是人力資源戰略的部分內容）。

一般來說，選擇投資與累積型整合模式的組織往往致力于長遠發展，因而傾向于選擇內顯型績效力突出的員工。但在實踐中，另一類處于激烈競爭環境、追求時間價值的企業卻往往選擇誘引與效用型整合模式。在這種思路下，組織要求員工能迅速創造效益，因此傾向于選擇外顯型績效力突出的員工。

在選擇投資與累積型整合模式的組織中,企業往往重視組織承諾與心理契約,并與員工建立了長期的工作關系，傾向于創造一種相對“安全”的組織環境。因此在這種企業中，績效力流量偏小,流速較慢，且主要集中在組織內部（融合環節）。而在選擇誘引與效用型整合模式的組織中，企業和員工之間往往是最簡單直接的利益交換關系。組織對招聘的要求是“一步到位”，并不會容忍員工的“成長期”和在為其進行工作調整中所發生的“內耗成本”。在這種企業中，績效力流量較大，流速較快，且主要集中于組織外部（吸收和排異環節）。

2.組織模式。在員工績效力與組織模式存在交互關系的情況下，兩者的匹配性對交互結果有直接影響。MOS模型認為，組織模式包括了經營模式、業務流程、組織結構與職位設計四大要素，可看作是組織的“形”。一定特質的員工績效力可以支持一定形態的組織模式,并在與這種組織模式的交互中最大程度產生組織績效力。

一般來說，單一化的經營模式、固化的業務流程、金字塔式的組織結構與流程化的職位設計強調的是有效性，力圖通過高結構化的程序來減少不確定性，因此，績效力在組織內部（融合環節）流量不大，流速較低，而在組織外部（吸收和排異環節）則流量較大，流速較快。另外，擁有這種特征的組織比較關注人與組織模式中特定環節的匹配，傾向于選擇高相對績效力。

另一方面，多元化的經營模式、柔化的業務流程、扁平化的組織結構與靈活化的職位設計強調的是創新性和彈性，力圖形成流動的環境和創造性氛圍，績效力在組織內部流量較大，流速較高，而在組織外部則流量不大，流速較低。另外，組織比較關注人在組織中各個環節流動所需要的“通用能力”，傾向于選擇高絕對績效力。

從流動目的上看，組織在對績效力流動進行控制的過程中，對流量的選擇主要有兩種類型，變革型流動與維持型流動。變革型流動是組織轉型期人力資源戰略的一項重要內容，其默認前提是組織模式現有狀態的不合理性及變更的緊迫性。因此，組織通過招聘活動迅速吸入大量適合組織目標狀態的績效力，而迅速排出大量相反的績效力。此時，組織控制績效力流動的主要目的是為了支持新的組織模式的塑造。維持型流動是組織穩定期人力資源操作的內容，其默認前提是組織現有狀態的合理性。因此，其通過招聘活動有節奏地吸入與組織現狀相適應的績效力，而定期排出相對失去價值的績效力。此時，組織控制績效力流動的主要目的是為了保持組織活力。

3.場力形態。員工績效力、組織模式及兩者的交互是“場力形態”產生的基礎，而場力形態反過來又對其進行作用。場力形態在產生后具有穩定性與傳承性，某種程度上看，其反映了企業管理的水平和手段，可以被看作是組織的“神”。不同場力主導的場力形態下，組織對績效力的控制有不同偏好。

權力是指組織中決策者和管理者對員工績效力及其與組織模式的交互活動產生的強制作用，是組織存在和發展的基礎力量，在組織發展的初期或一些任務相對單一的組織中發揮著主導作用。權力主導下的績效力選擇多為一種以權力人意志為主的簡單選拔。在這個過程中，社會刻板印象、第一印象、月暈效應、投射作用等心理作用都會通過權力主體對選拔結果產生巨大影響。因此，這種選擇活動是具有極大風險性的，而選擇的成功所依賴的也是權力人的卓越感覺。例如，索尼在創業之初就是由創始人盛田昭夫憑借“第六感”招入了原來從事藝術工作的大賀典雄。進一步看，這種場力形態下，組織對績效力流速及流量的控制也是以權力人個人意志為主。

經濟力是指組織中物質利益的運用對員工績效力及其與組織模式的交互活動產生的誘導作用，它是組織發展的根本因素，所有的管理歸根結底都必須實現利益的分配和共享。經濟力主導下的績效力選拔更多考慮的是成本收益，員工對經濟利益的取向使得組織也信奉了“等價交換”的思維模式。這樣的環境下，組織的績效力選擇偏好是外顯型績效力，而績效力流速也相對較快，流量較大。

文化力是指組織中的固有文化對員工績效力及其與組織模式的交互活動產生的無形作用，是企業持續發展的核心力量，是權力與經濟力融合的結果，但又是兩者的高級表現形式。文化力主導下的績效力選拔考慮最多的是員工價值觀與組織文化的融合。在企業發展的過程中，客觀條件是變化的，而不同的價值觀在不同的條件下也將產生不同的工作態度（態度是員工績效力的重要內容）。所以，只有保證了員工與組織在價值觀上的統一，才能保障企業在長期的發展中始終保持高度的凝聚力（組織績效力的重要組成要素）。文化力的性質對績效力的流速與流量也有重要影響，崇尚親和文化的組織傾向于將績效力的流速及流量保持在較低水平；而崇尚競爭文化的組織則傾向于將績效力的流速及流量保持在較高水平，如GE每年都利用活力曲線淘汰表現較差的10%的員工。

1.穆勝：《員工六維平衡績效力模型構建》，載于《中國人力資源開發》2006年第9期。

2.彭建鋒：《人力資源管理概論》，復旦大學出版社,2004年版。

3.穆勝：《基于績效力與MOS模型的人力資源管理模式研究》，重慶師范大學碩士論文，2008年。

4.杰弗里·梅洛《戰略人力資源管理》，中國財政經濟出版社,2004年版。

5.穆勝、龍勇：《人力資源管理實踐對組織績效的作用機制框架模型》，載于《預測》2010年第1期。

6.杰克遜、舒勒：《人力資源管理：從戰略合作的角度》，清華大學出版社，2005年版。

（作者單位：北京大學；重慶理工大學；新加坡開銳咨詢公司）

■責編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com