構建企業高層次人才管理新模式
——以重慶某汽車公司為例

● 朱火弟

構建企業高層次人才管理新模式
——以重慶某汽車公司為例

● 朱火弟

本文在分析企業高層次人才管理中存在的問題，并總結重慶某汽車公司具體做法的基礎上，構建了企業高層次人才管理新模式。

汽車企業 高層次人才 管理模式

入世以來，我國汽車市場規模急劇擴大，需求快速增長，競爭特別是高層次人才競爭不斷加劇。重慶某汽車公司是一家集汽車研發、制造、銷售和服務于一體的專業汽車公司，為樹立自身品牌，形成核心競爭力，在高層次人才管理方面探索了一套獨特的模式，做到對高層次人才選得準、引得進、用得好、留得住，實現了高層次人才價值的最大化。

一、企業高層次人才管理中存在的問題

目前，理論研究和人才實踐中對高層次人才尚無公認定義，但對高層次人才的基本特征有共同的認知：（1）高層次性：在社會人才金字塔結構中，高層次人才居于高端。高層次人才素質優于一般人才、貢獻大于一般人才。（2）稀缺性：高層次人才的數量很少，屬稀缺人才。“人才難得”主要指高層次人才。（3）動態性：高層次人才隊伍的構成是動態發展、有進有出、不斷更新的。本文中高層次人才是指具有高素質、高能力和豐富的專業知識，對企業的價值創造有重要作用的管理、技術和專業技能等方面人才。

當前企業高層次人才管理中存在如下問題：

1.管理理念陳舊。企業對高層次人才缺乏科學的認識，沒有意識到社會環境和高層次人才的需求與價值取向的巨大變化。“重物輕人、重使用輕開發”的舊觀念，“重學歷資歷輕能力業績、論資排輩”的舊傳統，“重管才，輕理才”的舊習慣；“重行政、輕市場”的不良風氣，“求全責備”的用人標準以及終身制等過時觀念普遍存在。

2.選拔機制不健全。企業內部公平競爭的用人環境尚未真正形成，選人視野狹窄，選拔方式單一。在高層次人才使用中未能很好地堅持公開、公平、公正、優勝劣汰、競爭擇優、能上能下的原則，未能迅速向市場配置轉變，浪費和埋沒了潛在的高層次人才。職業發展通道狹窄，管理人才、技術人才和專業技能人才職業發展梯級設計不平等、不合理。高層次管理人才、技術人才和專業技能人才常常無法在地位或報酬方面得到同等認可。

3.薪酬激勵缺乏。平均主義傾向嚴重，收入分配差距太小，企業高層次人才的報酬水平與其能力、貢獻、所創造經濟社會效益以及所承擔的責任和風險明顯不對稱，不能體現績效優先的人才收入分配原則。同時，激勵的方式比較單一，缺乏形式多樣、自主靈活的分配激勵形式。

4.績效管理缺乏科學性。由于沒有科學化、標準化的績效評價標準，企業在高層次人才使用過程中缺乏必要的反饋，不知道誰勝任誰不勝任，誰干得好誰干得差，高層次人才個人的創造性價值不能真正得以體現。企業無法對高層次人才實施有效的激勵，更無法知道誰最適合企業未來的發展，以及如何通過更有針對性的培養和鍛煉促使其個人成長和發展。

5.人才流動不暢。由于高層次人才的流失給企業造成了嚴重的負面影響，擁有高層次人才的企業限制其在產業之間、部門之間、行業之間、地區之間的合理流動。同時，高層次人才的流動仍以組織配置為主，人才跨崗位、跨部門、跨企業、跨地區的崗位交流尚未形成。

二、構建企業高層次人才管理新模式

1.立體化矩陣式團隊模式構建與管理理念

針對企業存在的上述問題，重慶某汽車公司通過開展與先進企業的對標活動，找出公司研發與管理短板，構建立體化矩陣式團隊管理模式（如圖1）。他們首先進行了高層次人才管理新理念的宣講，在員工中樹立“三破三立”的觀念，即破除“重物輕人、重使用輕開發”的思想，“重管才，輕理才”的思想，“重行政、輕市場”的思想；樹立“高層次人才是稀缺資本和核心資本”的觀念，“以人為本的人才管理”的觀念，“內部晉升和市場配置相結合”的觀念。通過對高層次人才“三維度”（即長、寬、高三個維度：長是指延長高層次人才的工作壽命；寬是指增強高層次人才的實踐領域；高是指強化高層次人才的專業深度。）的開發，促進公司高層次人才的全面、協調發展，形成了創新的文化氛圍。

2.高層次人才配置規劃

高層次人才配置規劃是根據公司的中長期發展戰略目標，通過對公司高層次人才資源現狀分析，綜合考慮國內外各種因素的影響而制定的一項全面的、長遠的、戰略性的發展計劃。其內容包括公司高級人才的需求預測、實施步驟、相應政策措施及經費預算等。高層次人才的選拔包括外部招聘和內部晉升兩部分。針對公司管理、研發、生產、銷售等方面的薄弱環節，瞄準世界科技前沿，關注國內領軍企業，大力引進急需緊缺的國內外高層次人才，制定嚴格的“三級委員會”審批招聘流程（招聘測評——招聘錄用——入職）以及內部晉升通道。

3.高層次人才績效管理機制

績效管理是公司戰略落地的載體，是公司價值分配的基礎，是提升管理的有效手段，也是正確使用高層次人才，充分發揮高層次人才主動性、積極性和創造性的重要工具。公司根據高層次人才的特點，結合公司的工作實際，構建了高層次人才的績效管理體系（如圖2），并設定了相應的績效評價指標。

4.高層次人才激勵與約束機制

(1)高層次人才總體激勵水平決策模型

激勵就是把高層次人才的需要轉化成動機，使其所期望的動機盡可能得到強化，并轉化為行為，使高層次人才的人力資本價格最大化，這就需要確定總體激勵水平。總體激勵水平是指物質性收益和非物質性收益的總和，其決策模型如圖3所示。

(2)高層次人才物質激勵與非物質激勵組合比例的確定

為達到對高層次人才的最佳激勵效果，在總體激勵水平（A）的范圍內，運用博弈論的方法，設計了如下合同：

式中，Hj——高層次人才人力資本的價格；

It1——高層次人才入職所在崗位的物質激勵量（用其報酬計量）；

R——非物質激勵量，R=Σ非物質激勵強度*激勵次數；

A——總體激勵水平。

因H't1>0，H't2>0，H"t1t1<0，H"t2t2<0，H"t1t2>0，則對高層次人才的最優激勵組合一定存在，且是唯一的，如圖4所示的切點E（I0，R0）。直線N表示公司的總體激勵水平預算線，曲線L表示高層次人才的效用無差異曲線，I0表示對高層次人才的物質激勵量，R0表示對高層次人才的非物質激勵量。即在總體激勵水平預算內，高層次人才的效用達到最大，從而實現了高層次人才和企業所有者的雙贏。

（3）高層次人才物質激勵與非物質組合激勵的內容

在國家宏觀控制的工資政策允許范圍內，通過激勵內容的改革，以績效評估結果、創新成果轉化和經濟效益為依據，對高層次人才采取物質與精神組合激勵與約束的方式，解決了外聘高層次人才與內部高層次人才因薪酬差距過大而導致的矛盾，從而促進了外聘高層次人才與內部高層次人才之間的良好合作，實現了高層次人才自身價值與公司價值的最大化。

5.高層次人才溝通與反饋機制

有效的溝通與反饋，可以使高層次人才真正認識到自己的潛能和今后的發展方向。為此，公司組成領導、專家、助手“三人小組”，幫助專家推進工作；建立領導與高層次人才月度溝通、季度座談和不定期沙龍制度；建立任務跟蹤及反饋機制，將專家對公司的建議意見快速呈報給相關部門及領導，保證工作建議落到實處。

6.高層次人才工作狀態數據庫建設

對每位高層次人才建立電子檔案，將其每周、每月、每季、半年、年度的工作總結存檔；對每位高層次人才提出的意見和建議的落實情況進行追蹤并存檔；對公司高層對專家的工作批復存檔。對每位高層次人才的工作狀態數據進行定期分析，以追蹤檢測其工作質量和工作成果，并進行高層次人才的人力資本的投入產出分析。

三、效果評價

經過上述努力，該汽車公司取得了以下效果：

1.增強了公司核心競爭力。通過高層次人才的引進，建立了一系列核心技術知識庫，拓展了“以才引才”的人力資源渠道；促進了國際化研發體系的完善，提升了公司核心領域的技術研發能力；提升了企業人力資源管理的專業化能力，構建了國際化人力資源管理體系；培育了創新性的國際化企業文化。

2.促進了管理思想的重大轉變，提高了公司管理水平。以績效評估結果、創新成果轉化和經濟效益為依據實施的高層次人才薪酬戰略，解決了外聘高層次人才與內部高層次人才因薪酬差距過大而導致的矛盾，促進了外聘高層次人才與內部高層次人才之間的良好合作，降低了高層次人才的引進風險，實現了高層次人才自身價值與公司價值以及社會價值的最大化；同時，形成了一套“選人、育人、用人和留人”的規范化管理制度，以制度促進企業文化建設，以企業文化建設引導員工創造性的發揮，為公司管理水平的提高發揮了巨大作用。

3.開創了高層次人才管理新模式。本管理模式具有很強的操作性、可推廣性和可復制性，可以較容易地推廣到其它企業，促進我國自主品牌汽車行業吸引和培養人才，也為提高我國汽車行業的整體經濟效益、促進汽車行業的快速健康發展提供了一種嶄新的人才管理模式、方法和手段。

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（作者單位：重慶理工大學）

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