建立以公司戰(zhàn)略為導向的員工360度素質測評體系
——以A上市公司為例

● 鄭勇 劉冬惠

建立以公司戰(zhàn)略為導向的員工360度素質測評體系
——以A上市公司為例

● 鄭勇 劉冬惠

本文以A公司四個階段的崗位素質測評和薪酬績效管理體系建設為例，描述了企業(yè)在不同歷史發(fā)展階段所采取和嘗試的績效評價管理模式，為企業(yè)依托權變思想發(fā)展戰(zhàn)略導向下的崗位素質測評工作提供借鑒。

戰(zhàn)略導向 360度素質測評

員工崗位素質測評與薪酬績效管理體系建設是企業(yè)長期探索的課題。引入權變思維，建立適合企業(yè)快速發(fā)展需要的企業(yè)員工崗位素質測評與薪酬績效管理體系，能夠為企業(yè)內(nèi)部各項工作的提升提供源源不斷的動力。

A股份有限公司是國內(nèi)大型機械裝備制造業(yè)上市企業(yè)。企業(yè)建立近50年的歷史，經(jīng)歷了從國有企業(yè)向規(guī)范的上市公司，再向世界級一流裝備制造企業(yè)快速邁進的發(fā)展過程。企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的發(fā)展更是印證了近年來在崗位素質測評、薪酬績效激勵與創(chuàng)新管理方面的不斷探索變革。筆者從A公司變革歷程的四個階段著手分析人力資源績效管理理念的創(chuàng)新更替，希望其中的經(jīng)驗能給企業(yè)人力資源管理工作者提供借鑒。

一、第一階段：建立以崗位技能工資制為主體的企業(yè)內(nèi)部分配形式

上世紀90年代初期，結合國家崗位技能工資改革時機，企業(yè)徹底打破了原有的工資分配方式。同時，成立崗位技能工資改革小組，對內(nèi)部崗位逐一進行分析、規(guī)整、測評，依據(jù)崗位工作難度、復雜程度、技術要求、工作量、危險度等九項基本要素，將企業(yè)崗位分為十九類（二百多個崗位）。這一階段的薪酬結構調整為(見表1)：

表1 崗位技能工資分配表

薪酬收入=技能工資+崗位工資+各項補貼-各項費用

在此階段，企業(yè)基本實現(xiàn)了員工同崗同酬、崗變薪變的初步設想。員工收入從原先簡單的論資排輩、劃線劃檔、遞增升級收入形式中脫離出來，突出了薪酬與個人工作崗位的重要度、貢獻度等因素的聯(lián)系。員工崗位技術智力要素、復雜要素、責任要素、危險度等多方面內(nèi)容在薪酬分配中得到了體現(xiàn)，員工工作積極性空前提高。

體系經(jīng)過幾年運轉，簡單崗位技能工資制的弊端很快顯現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在：

1.企業(yè)相同崗位工資標準的一致性，造成相同崗位員工中工作努力、表現(xiàn)突出者得不到應有的獎勵，“按勞分配、多勞多得”的分配原則沒有得到體現(xiàn)。員工崗位工資沒有考核提升的機會，挫傷了優(yōu)秀員工的積極性。

2.企業(yè)普遍實行崗位技能工資制的局限性。例如生產(chǎn)一線部分集體作業(yè)人員不易劃分崗位類別，只能保留“大鍋飯”；企業(yè)銷售人員以崗劃分，不易調動與銷售業(yè)績掛鉤的積極性；個別技術研發(fā)人員關鍵技術項目、課題無法得到合理的獎勵等。

3.最關鍵是缺乏必要的業(yè)績考核體系，員工無法通過業(yè)績考核激發(fā)內(nèi)在的創(chuàng)業(yè)激情。

二、第二階段：引入績效考核理念，實施企業(yè)薪酬體系“五條線”的管理模式

針對存在的問題，企業(yè)隨后積極引入績效考核的分配理念。繼續(xù)打破原有薪酬分配體系，增加崗位、業(yè)績考核分配工資權重，導入個人、部門及公司業(yè)績考核系數(shù)概念。員工個人業(yè)績考核系數(shù)（Q）的確定由個人業(yè)績考核表、部門自評系數(shù)組成，部門業(yè)績考核系數(shù)（Z）和公司效益考核系數(shù)（K）由運營管控部門根據(jù)部門業(yè)績目標和公司效益指標等因素考核得出。考核流程見圖1。這一階段薪酬結構相應調整為：

薪酬收入=技能工資+(崗位工資+績效工資×Q×Z)×K+各項補貼-各項費用。其中：

Q：個人業(yè)績考核系數(shù)，根據(jù)個人考核結果，分為S、A、B、C、D五個檔次；個人業(yè)績考核評價表（見表2，節(jié)選）

表2 個人業(yè)績考核評價表（節(jié)選）

Z：部門業(yè)績考核系數(shù)

K：公司效益考核系數(shù)

由于崗位績效評價考核形式不能涵蓋企業(yè)內(nèi)部所有崗位分配形式，于是結合內(nèi)部崗位績效考核的不同側重點和崗位特點，又將企業(yè)分配形式劃分為五條基本分配線，簡稱“五條線管理”（見表3）。

表3 五條基本分配線績效評價考核分類表

實行績效考核與“五條線”薪酬制度，建立了企業(yè)內(nèi)部績效考核的初始模型。不僅改變了崗位技能工資制結構單一、缺乏激勵機制的弊端，也為內(nèi)部分配的多元化現(xiàn)狀找到了適合的績效考核辦法。企業(yè)管理、生產(chǎn)、銷售、技術研發(fā)人員與經(jīng)營者都有明確的績效考核流程與指標，目標清晰、程序公開、結果明確，員工的工作業(yè)績在內(nèi)部薪酬分配制度體系中得到了認可。

良好的績效考核制度使企業(yè)得到了快速擴張。面對新的發(fā)展形式，企業(yè)人力資源管理的觸角向內(nèi)部管理更深、更廣的領域探索，制度運行中新的問題也日漸產(chǎn)生：

1.考核初期崗位績效指標具有強有力的針對性。但是經(jīng)過幾個周期的考核運行后，考核進入了疲憊期。考核指標不到位，實施考核的人員難以保持持續(xù)的嚴謹和勇?lián)熑尉瘢己宋冯y避險情緒產(chǎn)生。突出表現(xiàn)在“五條線”管理中崗位績效分配線和技術研發(fā)分配線，員工考核結果“輪流坐莊”現(xiàn)象時有發(fā)生，考核缺乏激情。

2.五條基本分配線實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部不同崗位分配的“分門別類、因崗適用”作用。不同崗位的崗位功能、業(yè)績指標等在薪酬績效評價考核中都得到了體現(xiàn)。但是建立在不同分配線上的再分配形式，造成分配結果不易統(tǒng)一衡量，崗位價值分配標準沒有相互參考性。再分配管理逐步趨向混亂，影響員工整體公平，尤其挫傷一些關鍵管理崗位員工積極性。

3.績效考核流程注重了崗位現(xiàn)時業(yè)績的分析與量化，評價指標體系未能隨著企業(yè)形式的變化及時進行調整。評價指標權變思想在績效考核中未能有效運用。同時考核實施人員主觀性因素比例較大，考核結果逐漸缺乏說服力。

三、第三階段：運用權變思維，挑戰(zhàn)員工360度素質測評創(chuàng)新績效評價體系

為應對績效考核在企業(yè)快速變化中日漸產(chǎn)生的問題，權變思維的引入，使企業(yè)能夠更好的識別和設計服務于公司年度目標的考核指標，企業(yè)績效評價管理體系在執(zhí)行中更富有了彈性。在績效評價指標選定過程中企業(yè)分析歸類員工的行為指標、業(yè)績指標、共性指標和個性指標等不同類別。依據(jù)指標的不同特點，業(yè)績指標客觀性強，易于現(xiàn)時業(yè)績的考核，與員工當期收入關聯(lián)，可增加月度業(yè)績考核的權重；行為指標評價周期較長，與員工內(nèi)在積累關系密切，可增加年度素質評價的權重。企業(yè)指標的選定遵循向實績、貢獻、崗位價值和企業(yè)價值導向傾斜原則，理清指標內(nèi)部運行的價值流程，明確績效指標運行周期，實施指標效果評價，細化指標運行標準，劃分月度、季度、（半年度）年度評價指標,增加了考核結果級次（見表4）。

表4 考核指標評價原則和級次表

績效薪酬結構相應調整為（見表5）：

表5 績效創(chuàng)新工資分配表

薪酬收入=基礎工資+績效工資+創(chuàng)新工資-各項費用

其中：績效工資=績效崗位標準工資×績效評價系數(shù)

創(chuàng)新工資=創(chuàng)新業(yè)績單分薪值×創(chuàng)新業(yè)績評價得分值

績效工資重點關注員工的現(xiàn)時績效，追求企業(yè)當期業(yè)績目標的實現(xiàn)。為激勵員工自我加壓、主動創(chuàng)新，開拓性地履行崗位職責，縮小企業(yè)內(nèi)部崗位間的管理差距，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)對流程完善、工作改進、技術及管理創(chuàng)新實施了創(chuàng)新工資（見圖2）。內(nèi)部崗位根據(jù)技能含量和承擔創(chuàng)新任務的的不同，確定分類崗位創(chuàng)新調節(jié)系數(shù)，以創(chuàng)新工作業(yè)績評價標準審定一般、較大、重大創(chuàng)新工作項目，制定、下發(fā)、實施創(chuàng)新計劃，通過自評、專業(yè)評價或創(chuàng)新評審委員會的終評確定創(chuàng)新評價分值進行考核獎勵。

依據(jù)行為指標考核周期長的特點，利用計算機信息化考核建設平臺，實施員工360度全方位素質測評考核。建立員工全方位素質評價計算機數(shù)據(jù)模型，根據(jù)個人性格、工作行為方式、個人素質體檢測試（知識或技能測試）、自我認知（測試庫隨機或答卷測試）、員工互評（同級及下屬）、上級反饋等流程模塊得出個人勝任度綜合素質評價報告（節(jié)選的報告模型圖見圖3）。評價報告為員工的能力與業(yè)績定位，個性與行為糾正做出了更科學的理論分析。

最終，企業(yè)將個人月度績效考核、季度創(chuàng)新考核結果和年度素質評價報告匯總分析個人年度評價總結。評價總結體現(xiàn)了員工業(yè)績、行為、技能、主動性等個人全方位因素，分析過程堅持了概括性、全面性和客觀性，結論公平、可信，成為員工年度升遷和優(yōu)化的標準。

360度素質測評創(chuàng)新績效評價體系，激發(fā)了員工的創(chuàng)新激情。尤其是原先崗位或部門工作較薄弱的位置，經(jīng)過積極尋找創(chuàng)新點（項目），實施創(chuàng)新立項，工作水平迅速提高，縮短了崗位之間的能力差距。崗位、部門間工作的效率協(xié)調性、互動性形成了更緊密的關系。同樣，權重思想下的績效和素質評價體系對每位員工的考核更真實、更理性，考核的合理性和公平性受到了員工的極大認可。企業(yè)在充滿激情的考核體系中取得了跨越式的發(fā)展。

企業(yè)快速提高，對內(nèi)部評價體系的可行性和合理性也就提出了更高的要求。尤其是近年來與成熟市場環(huán)境下發(fā)展已過百年的世界500強企業(yè)的頻繁合作交流中，逐漸摸索和發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)有績效考核體系中需要更趨完善的理論觀點：

1.員工360度素質業(yè)績評價體系的考核重點仍傾向于純粹的當前個人素質和業(yè)績的評定，并以此為依據(jù)的優(yōu)化考核。評價體系未從根本上實現(xiàn)績效考核事后結論型向事前引導型的轉變，考核缺乏未來前瞻性。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略思維在績效考核體系中沒有完整體現(xiàn)。考核依然在企業(yè)表現(xiàn)為獨立、條塊狀，員工疲于應付考核的流程和結果，個人能動性、主動性與企業(yè)的整體發(fā)展訴求沒有成為一個有機整體。

3.創(chuàng)新考核工資突出表現(xiàn)為階段性考核工作。創(chuàng)新點（項目）完成幾個循環(huán)后，很難保持有較重大的創(chuàng)新變革，創(chuàng)新工作開始流于形式，過大的權重份額已不適合現(xiàn)有的薪酬體系。

四、第四階段：建立以公司戰(zhàn)略導向的企業(yè)360度素質測評體系

在這個階段，通過對考核體系的分析，企業(yè)摸索將崗位素質測評納入企業(yè)戰(zhàn)略管理，以組織戰(zhàn)略目標作為考核的起點和終點，實現(xiàn)360度素質績效測評重心從純粹的事后結論優(yōu)化考核向共同為戰(zhàn)略服務轉變，將戰(zhàn)略目標轉化為關鍵績效指標，并在管理的各個層面進行分解，使員工通過任務的完成促進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

企業(yè)的戰(zhàn)略思維和文化認同也開始滲透到公司評價體系中去，將個人發(fā)展訴求完全消化到企業(yè)發(fā)展的總體框架中，員工的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展完整統(tǒng)一到同一個層面，每個人的培訓與提升進入企業(yè)就有了很明確的方向和目標（見圖4）。員工經(jīng)過自身不同的努力程度達到公司確定的不同發(fā)展階段，個人即使充滿壓力和負擔，但是通過努力能夠勝任和滿足工作的要求，就會全身心地去拼搏。

五、思考與啟示

以上四個階段描述了公司員工崗位素質測評與薪酬績效管理體系設想、發(fā)展、完善、變革的演變過程。通過演變過程，可以給我們提供幾點思考和啟示：

1.建立動態(tài)環(huán)境下適應性績效管理體系。企業(yè)快速發(fā)展必然伴隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益動態(tài)化，與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，與員工價值理念匹配，與現(xiàn)時（業(yè)績）績效互補的動態(tài)績效考核模式在企業(yè)管理過程中發(fā)揮的作用愈發(fā)重要。因此企業(yè)既要保持績效管理的平穩(wěn)性和延續(xù)性，又要增強績效管理應對環(huán)境的適應性和前瞻性。

2.企業(yè)績效管理考核要勇于改變大環(huán)境下固守簡單的業(yè)績考核，勤于思考文化認同觀念下績效考核對人力資源的最大挖掘和開發(fā)。考核不僅方法是公平的，結果是公開的，還要引導員工通過考核享受提高個人發(fā)展空間的樂趣，實現(xiàn)企業(yè)融合戰(zhàn)略思維與文化認同的和諧績效管理模式。

3.追求盡善盡美、創(chuàng)新永無止境的變革理念。任何的管理模式在企業(yè)的所有階段都不是萬能的靈丹妙藥，企業(yè)在不同時期都應力爭追求最完美的設計方案。這就要求每一位企業(yè)管理者認知“小變是積累，大變則創(chuàng)新”的理念，廣泛應用PDCA循環(huán)模式，擅于思考、精于權變，為企業(yè)盡快超越競爭對手提供銳利的思想武器。企業(yè)人力資源的思想框架緊隨企業(yè)變革及時進行調整，每位員工的人力資本才真正實現(xiàn)效益的最大化，成為企業(yè)人才資源的核心競爭力。

（作者單位：山東重工集團有限公司，小松優(yōu)特力機械有限公司）

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