企業(yè)破解外派人員回任失敗的策略
——以TG公司為例

● 馮小俊 韓慧

企業(yè)破解外派人員回任失敗的策略
——以TG公司為例

● 馮小俊 韓慧

企業(yè)外派回任人員是組織寶貴的人力資源，但高流失現(xiàn)象困擾不少企業(yè)。本文探究TG公司外派人員離職率高的癥結(jié)及其促進(jìn)外派人員成功回任的思路和策略。

外派人員 回任失敗 職業(yè)規(guī)劃

TG公司是位于我國中部地區(qū)的一個集鐵礦山采掘、鋼鐵生產(chǎn)、加工、配送和貿(mào)易為一體的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，主業(yè)為不銹鋼和特殊鋼的研究開發(fā)和生產(chǎn)加工，有將近20個鋼鐵品種國內(nèi)市場占有率第一，并遠(yuǎn)銷30多個國家和地區(qū)。公司從上個世紀(jì)90年代中期開始與東歐一些國家開展了技術(shù)研發(fā)方面的深入合作，在亞洲、歐洲和大洋洲建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在澳大利亞還有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)鐵礦石進(jìn)口方面的商務(wù)談判，企業(yè)的外派人員以技術(shù)研發(fā)人員和銷售人員為主。

從2000年開始，公司的外派人員持續(xù)增加，現(xiàn)在一年中常駐的外派人員達(dá)到1700人左右。技術(shù)研發(fā)人員外派周期主要根據(jù)技術(shù)研發(fā)的進(jìn)展情況來確定，幾個月或2—3年不等，銷售人員外派周期一般為1—2年。據(jù)公司人力資源部的統(tǒng)計，2000—2006年外派回任人員在歸國后的一年內(nèi)離職率平均高達(dá)46%，對公司的戰(zhàn)略擴(kuò)張造成了很大的負(fù)面影響。從2002年開始，當(dāng)?shù)劁撹F企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略性重組中形成幾個大的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)后，TG公司流失的大量外派回任人員加入與原公司存在競爭關(guān)系的鋼鐵公司，大大降低了企業(yè)自身的技術(shù)和市場競爭優(yōu)勢。在此背景下，TG公司開始認(rèn)真思考外派人員回任失敗的原因，改進(jìn)管理策略，以確保外派人員回任后成為企業(yè)具有重要競爭優(yōu)勢的資源。

一、TG公司外派人員回任失敗的原因

TG公司對外派回任人員存在較高流失率的狀況進(jìn)行深入剖析后認(rèn)為，公司自身在管理方面存在的問題主要有以下幾個方面：

1.外派期間缺乏有效溝通

在2003—2005年間，TG公司曾兼并了幾個當(dāng)?shù)氐男⌒弯撹F企業(yè)，進(jìn)行了戰(zhàn)略性重組。與此同時，公司原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計和調(diào)整，各級管理者的職務(wù)也發(fā)生了較大幅度的變動。但是，公司沒有把有關(guān)組織變革的信息及時傳遞給正在海外工作的員工。他們歸國后，對變革沒有思想準(zhǔn)備，在短時間內(nèi)又很難適應(yīng)這些變化，因而離職的傾向加大。此外，公司對工作周期較長的技術(shù)人才在回國度假和探親方面的福利待遇較低，部分回國的交通費(fèi)用需要自己支付，有些員在海外工作兩年都沒有回國度假和探親的機(jī)會，也為回國后離職埋下了隱患。

2.歸國前缺乏適應(yīng)性培訓(xùn)

TG公司過去在外派員工回任前基本上沒有開展歸國后的適應(yīng)性培訓(xùn)。公司的人力資源部曾經(jīng)對回任人員的文化適應(yīng)性進(jìn)行了一次測評，結(jié)果表明，被外派到歐洲和大洋洲工作的員工在工作績效、競爭和金錢物質(zhì)等方面的個體價值觀傾向比較明顯，這種文化傾向與公司倡導(dǎo)的和諧人際關(guān)系、服務(wù)和團(tuán)結(jié)的理念有較大差異，導(dǎo)致他們歸國后對母國文化的再適應(yīng)程度要明顯低于從亞洲其他國家回任的員工，從而造成了工作的低效甚至人員的離職。此外，由于沒有開展適應(yīng)性培訓(xùn)，員工對歸國過程中和歸國后可能會遇到的問題缺乏心理準(zhǔn)備，對歸國后的職務(wù)安排也有較高的期望值，不利于回任后在公司穩(wěn)定發(fā)展。

3.歸國后缺乏職業(yè)保障性

TG公司在離職前面談中發(fā)現(xiàn)，近70%的離職人員都反映他們對歸國后公司給予的職務(wù)安排感到失望。公司人力資源部隨之對近幾年外派回任員工從事的職業(yè)情況進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果表明，曾在海外從事銷售工作的員工在回任后的一年內(nèi)，46%的還是在原來的工作部門從事相同的職業(yè)，30%的員工平級輪換到其他工作部門，僅有24%的員工獲得了職務(wù)的提升。對于曾在海外從事技術(shù)研發(fā)工作的員工，對歸國后職業(yè)的滿意度總體高于銷售員工，但由于其他重組后的鋼鐵公司制定了較為優(yōu)惠的政策，回任后的技術(shù)員工流失率也在30%左右。

4.歸國管理政策缺乏清晰性和靈活性

過去，TG公司并沒有一套成文的外派人員歸國政策，只是口頭承諾員工在外工作出色，回國后會得到提拔和重用。外派人員對其回任后的發(fā)展前景概念比較模糊，不能形成“外派—出色工作—能力積累—職業(yè)發(fā)展”的良性循環(huán)。對于員工結(jié)束外派任務(wù)歸國后面臨的一系列問題，在管理政策上缺乏靈活性，沒有制定一些臨時性的過渡政策，只用公司既定的人力資源管理政策來實(shí)現(xiàn)對歸國人才管理的直接對接，從而降低了歸國人才對企業(yè)的忠誠度。

二、TG公司促進(jìn)員工成功回任的基本思路

針對導(dǎo)致外派回任人員流失的各種原因，TG公司從全局和長遠(yuǎn)角度出發(fā)，加強(qiáng)對外派員工的連續(xù)化、系統(tǒng)化和人性化的管理，并形成了圖1的外派人員回任管理模式。

圖1 企業(yè)外派人員成功回任的管理模型

首先，在外派前公司給員工制定完整的職業(yè)生涯規(guī)劃和清晰的歸國政策。Riusala和Suutari（2000）通過定量研究發(fā)現(xiàn)，外派人員主要關(guān)心將來回國后的工作安排，而透明化的歸國政策可以減少外派人員回任后面臨的不確定性，從而降低他們回任后的離職率。

其次，在外派期間注重與外派人員的溝通與交流。Guzzo等（1994）的研究發(fā)現(xiàn)，外派人員在海外執(zhí)行任務(wù)期間所感知到的組織支持與他們歸國后的流失意圖之間存在顯著的負(fù)相關(guān)。

再次，回任前要開展文化適應(yīng)性培訓(xùn)和歸國后工作預(yù)期的管理。Christofi和Thompson（2007）指出，歸國前開展文化適應(yīng)性培訓(xùn)有利于員工盡快重新適應(yīng)母國文化。對歸國后工作預(yù)期的管理則有利于員工形成合理的工作期望值，降低離職傾向。

最后，員工回任后要實(shí)行人性化的管理政策。Linda和Gregersen（1998）等人的研究表明，如果歸國人員的家屬對其歸國后的工作及非工作條件滿意度比較高時，有利于增強(qiáng)歸國人員對組織的承諾。制定靈活的回任人員管理政策，可以有效提高外派回任人員的人力資本回報率。

三、TG公司實(shí)現(xiàn)外派人員成功回任的方法

按照以上思路，TG公司從2008年開始，改進(jìn)外派回任人員的管理策略，經(jīng)過兩年多的努力實(shí)踐，外派歸國人員在回任后一年內(nèi)的流失率由2007年的45%降低到現(xiàn)在的18%。

1.外派前制定完整的職業(yè)生涯規(guī)劃

在外派前TG公司就結(jié)合員工所處的職業(yè)生涯階段制定一個符合員工預(yù)期的職業(yè)生涯規(guī)劃。公司幫助員工評估自身的素質(zhì)、能力和職業(yè)目標(biāo)，然后對員工外派后將要從事的任務(wù)進(jìn)行分析，從而實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與工作任務(wù)的有效對接以及職業(yè)生涯發(fā)展階段的有效對接，保證了職業(yè)規(guī)劃的連續(xù)性和系統(tǒng)性。除了選擇縱向職業(yè)發(fā)展通道外，還選擇了行為職業(yè)通道和橫向職業(yè)通道。比如，銷售人員歸國后可以在銷售部實(shí)現(xiàn)職位提升，還可以在與銷售相關(guān)的公關(guān)或售后等部門實(shí)現(xiàn)職位提升，也可以在其他的相關(guān)部門進(jìn)行橫向職位調(diào)動。對于技術(shù)研發(fā)人員，除了繼續(xù)在職稱評定方面給予政策傾斜外，如有機(jī)會也可以選擇管理類職業(yè)發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)職務(wù)的提升。通過設(shè)計多重的職業(yè)發(fā)展通道，增強(qiáng)了員工歸國后職務(wù)安排的彈性。

2.加強(qiáng)外派期間的交流和溝通

TG公司從人性化的角度出發(fā)，給外派員工提供了較多的回母國度假、探親以及與公司接觸的機(jī)會。公司規(guī)定，如外派周期在一年以上的，平均一年可以回國一次，往返交通費(fèi)用由公司全部負(fù)擔(dān)。對于工作周期在兩年以上的，如果其配偶和直系親屬提出到海外探親的，公司在出國手續(xù)的辦理方面給予大力協(xié)助，并且在一年內(nèi)為其中的一位親屬支付60%的往返交通費(fèi)用。在員工外派期間，公司定期給員工寄去公司的報紙和雜志等內(nèi)部刊物，讓他們及時了解公司的最新信息。

公司還充分運(yùn)用當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，建立了外派人員網(wǎng)絡(luò)論壇，專門從技術(shù)研發(fā)部、銷售部和人力資源部指派了網(wǎng)絡(luò)論壇的指導(dǎo)人充當(dāng)外派人員的職業(yè)顧問和導(dǎo)師，對他們歸國后的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供咨詢和指導(dǎo)。

3.開展回任前的文化適應(yīng)性培訓(xùn)

針對員工歸國后可能存在的“逆向文化沖擊”，TG公司人力資源部和各個駐外機(jī)構(gòu)總部共同配合，通過建立專門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算和聘請專業(yè)的培訓(xùn)師，開展了員工歸國之前的文化適應(yīng)性培訓(xùn)。培訓(xùn)中側(cè)重強(qiáng)調(diào)“本土文化”與“異文化”保留之間的均衡，運(yùn)用跨文化的技巧整合兩種文化的優(yōu)勢與劣勢，以幫助員工成功實(shí)現(xiàn)對母國文化的再適應(yīng)。對于零星的外派歸國人員，培訓(xùn)主要采用視頻授課、培訓(xùn)師與受訓(xùn)者一對一的網(wǎng)絡(luò)或電話交談形式為主。對于人數(shù)較多的集中外派歸國人員，除了采用傳統(tǒng)形式外，還進(jìn)一步創(chuàng)新培訓(xùn)方式，利用敏感性訓(xùn)練、角色扮演等培訓(xùn)技術(shù)，讓受訓(xùn)者加深和體驗(yàn)相關(guān)的角色情境。在幫助外派人員更好地適應(yīng)母國文化的同時，公司還鼓勵外派人員對自身已形成的文化積淀進(jìn)行有效的整合，建立屬于自己的“跨文化工具箱”，以便在歸國后的工作中靈活運(yùn)用，達(dá)到有效溝通的目的。

4.回任前進(jìn)行歸國后的工作預(yù)期管理

在外派任務(wù)結(jié)束之前，TG公司人力資源部和駐外機(jī)構(gòu)總部就開始對員工歸國后的工作提前安排考慮。一般是在歸國前3個月通知員工，為其遷移、歸國后的工作和生活安排預(yù)留充分的準(zhǔn)備時間。在這期間，員工需要向公司人力資源部提交一份外派期間工作業(yè)績的自我評價報告及其未來的職業(yè)發(fā)展計劃，公司人力資源部、外派人員原來的直接上司以及駐外機(jī)構(gòu)總部的領(lǐng)導(dǎo)對其國外的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評估，并結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展計劃對他們歸國后可選擇的職業(yè)目標(biāo)提出合理的建議。在此基礎(chǔ)上，公司人力資源部為員工提供準(zhǔn)確和現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽，讓員工根據(jù)自身的需求進(jìn)行內(nèi)部職位搜索，尋求與其能力、素質(zhì)和職業(yè)目標(biāo)相匹配的職位，最后由公司人力資源部和員工進(jìn)行溝通，根據(jù)公司的整體用人計劃確定員工歸國后最終的工作安排，其流程如圖2所示。除了歸國后的工作安排，外派員工還可以就他們歸國后面臨的其他問題如過渡性住房、子女入學(xué)以及配偶的工作安排等提前向公司說明，公司人力資源部根據(jù)組織既有的政策和資源，盡可能提前作出合理的安排。

圖2 外派人員歸國后的工作預(yù)期管理流程

5.制定并實(shí)行靈活的外派人員歸國政策

為了減少員工回任后面臨的不確定性，TG公司制定了一系列人性化、透明化的外派人員歸國政策，包括薪酬福利政策、職務(wù)提升政策、家屬安置政策等。考慮到大多數(shù)外派人員歸國后面臨薪酬福利待遇降低的問題，公司為回任員工提供6個月的臨時歸國過渡津貼。對于在海外工作期間業(yè)績突出的銷售和技術(shù)人員，公司充分利用自身屬于上市公司的優(yōu)勢，給這些員工贈與一定數(shù)額的公司股票，并且規(guī)定兩年內(nèi)不得拋售。公司根據(jù)不同外派人員的工作特點(diǎn)制定了明確的海外工作業(yè)績評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，并明確規(guī)定考核結(jié)果為優(yōu)秀和良好的回任后職務(wù)提升時予以優(yōu)先考慮。對于隨外派人員一起前往海外的員工配偶，公司根據(jù)不同的年齡、學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)制定了就業(yè)安置政策，同時企業(yè)人才交流中心也定期安排供需見面會進(jìn)行雙項(xiàng)選擇。對于歸國后員工子女的入學(xué)問題，公司在2005年底將原有的子弟學(xué)校劃歸當(dāng)?shù)亟逃鞴懿块T管理時，雙方就達(dá)成協(xié)議，對公司外派歸國人員的子女在入學(xué)時就近提供便利，在學(xué)費(fèi)方面公司也給予一定時期的過渡性補(bǔ)助。

1.向常春：《外派回國人員工作適應(yīng)的影響因素與對策研究》，載《企業(yè)活力》，2010年第3期。

2.王燁：《跨國公司外派人員回任研究》，載《合作經(jīng)濟(jì)與科技》，2009年第6期。

3.劉新榮：《跨國公司外派人員歸國適應(yīng)研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第4期。

4.趙曉飛：《基于三維視角的企業(yè)外派人員管理策略》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第1期。

5.K.R iusala,V.Suutari.Expatriation and careers:Perspectives of expatriates and spouses[J].Career Development International,2000（5）:81-90.

6.Tung,R.L.Tung.American expatriates abroad:From neophytes to cosmopolitans[J].Journal of W orld Business,1998（33）:125-144.

7.Black,J.S.,Gregersen,H.B.&Mendenhall,M.E.&Stroh,L.K.Globalizing people through international assignments[M],Boston,MA:Addison-W esley,1999.

（作者單位：山西財經(jīng)大學(xué)）

■責(zé)編 王陽 Tel:010-68345891 E-mail：yeanling@2911.net