企業戰略轉變實施路徑研究：基于企業能力理論

陜西科技大學 李學軍 徐偉鋒

企業戰略是企業與外部環境聯系的橋梁，為企業生存與發展指引著方向。隨著經濟的發展，環境變化的速度不斷加快，這使得企業難以通過一次戰略獲得持續發展。當企業陷入困境之時，許多企業更加看重的是如何通過改善管理來提高經營效率，忽略了可以通過企業戰略來改善企業未來生存狀態的事實，進而成為“救火員”，更鮮有企業選擇通過企業戰略的轉變使企業走出困境。

1 企業能力理論及其啟示

在企業戰略理論的眾多學派之中，企業能力學派認為企業是資源與能力的集合體，一個企業具備的資源與能力決定了企業在市場中的競爭優勢，而企業的能力因素更是影響著企業能獲取何種資源，影響著企業的經營績效。

1.1 企業能力理論的演化

企業能力是由企業中的人力資源通過對企業中的各種資源要素進行維持、組合、使用、優化而形成的，體現在企業的生存力、發展力和競爭力，而最終指向企業競爭優勢的能力[1]。企業能力理論出現于上世紀80年代，后分化出企業資源理論學派和企業能力理論學派。在20世紀90年代，哈默和普拉哈拉德首次提出“核心競爭力”這一概念，認為核心競爭力是組織內的集體學習能力。在此基礎上，Teece、Pisano和Shuen提出了“動態能力”的觀點，認為企業的競爭優勢是依賴于與眾不同的過程，強調了企業應該具備適時學習、更新知識、發展能力的技巧和意向，以便適應不斷變化的環境。

1.2 企業能力理論對企業戰略轉變的啟示

企業能力理論從探尋競爭優勢根源為出發點，以亞當斯密的分工理論和李嘉圖的租金理論為其經濟學基礎，應用彭羅斯在《企業成長理論》中提出的企業假設重新審視企業，提出包括核心競爭力、動態能力等一系列影響廣泛的觀點。這些觀點為我們重新審視企業競爭優勢以及了解核心競爭力起到了很大的促進作用。

在環境巨變的今天，企業的戰略要想適應環境，就必須要有轉變。然而，由于企業戰略轉變的宏觀性與模糊性，使得很多企業難以掌握轉變的方向。我們結合企業能力學派對企業的認識，嘗試從企業能力角度來為企業戰略轉變建立一個支點。當環境不斷變化，企業便可以基于企業能力要素，通過企業戰略轉變來指引企業盡快走出困境并重獲競爭優勢。斯諾首先將企業職能性活動納入企業能力范圍，其后開始了對企業能力的細分，還有學者將企業能力細分達五十多種。但是，事物的細分并非是越多越好，各種角度的企業能力細分使得企業無從下手。因此，有必要在眾多細分的能力之中對極度細分的能力要素進行反細分，使之在企業戰略轉變中更具操作性和實踐性。

2 企業戰略轉變的可實施路徑

經濟的發展是具有周期性的，企業的運行應正視經濟發展的規律并順勢而為。如在經濟繁榮期，運用企業各種能力儲蓄資金、知識、人力資源等等，以應對未來出現的經濟波動期；在經濟蕭條期，運用已儲備資源通過收購，合作等形式獲得企業的競爭優勢，以求在經濟形式好轉時，能迅速發展。

2.1 企業戰略轉變的可實施路徑概述

任何企業戰略的制定，都離不開環境的分析，企業戰略的轉變更應重視對企業內外部環境進行分析，因而企業戰略轉變應首先對環境進行分析。其次，應結合企業能力因素進行戰略性思考，充分考慮企業的原有戰略對新戰略的影響，并在企業戰略轉變內容形成之后要反復討論，必要時運用現代數學工具進行可行性分析。由于企業戰略轉變需要一個過程，因而要充分考慮原有戰略的慣性，戰略的轉變是要經過解凍——轉變——固化這樣一個過程，要充分考慮戰略作用的時間特性及其宏觀性。最后，要選擇一個恰當的時間、方式通過企業戰略轉變有計劃的獲得競爭優勢(如圖1)。

2.2 企業戰略轉變實施路徑要點分述

2.2.1 企業能力因素分析

企業能力因素的分析，會因為審視企業角度的不同而不同。在眾多的能力因素中，企業不容易分析哪種能力是關鍵能力或核心能力。每個企業應從自身的角度出發，構建適合本企業的能力要素。本文試舉四種企業能力要素為例。

(1)協作能力。在企業內部良好的協作可以增強企業競爭效率、降低交易費用，而且協作能力不僅僅在企業內部也可以是企業之間。如豐田公司通過與供應商之間的精誠協作，使得豐田的零庫存計劃幾乎成為了企業界的神話。

(2)生產制造能力。企業的生產制造能力也可以成為企業競爭優勢的一種能力。如格蘭仕以其強大的生產制造能力，依靠勞動力成本優勢，充分發揮規模經濟優勢，在市場競爭中脫穎而出。

(3)營銷能力。企業營銷能力是指企業從了解消費者需求到出售企業產品或服務滿足顧客需求的過程。如腦白金的成功正是因為其營銷能力的突出，對消費者消費心理的強烈認知，對營銷手段的充分運用，使得企業利潤率多年高居保健品市場榜首。

(4)服務能力。企業銷售產品的實質是向消費者銷售一種服務，通過把服務產品化來滿足消費者的某種需求。在國內海爾幾乎是家喻戶曉，一提起家電行業的服務，人們首先會想到海爾，因為海爾已經通過服務，占據了消費者的心理位置。

企業的這四種能力，每一種能力都可以使企業在某一方面獲得一定的競爭優勢，成為企業戰略的支點，但不足以使企業獲得持續的競爭優勢，其主要的一個原因是因為一種獨特的能力很容易吸引現有企業去模仿。要想獲得持續的競爭力，就需要通過企業戰略來建立一種與環境不斷相匹配的異質性能力網絡，建立起模仿壁壘，使得競爭對手難以迅速模仿或者模仿的代價較大。

2.2.2 選擇三種戰略態勢

企業根據宏微觀環境的分析，通過企業能力要素評估企業位勢，合理選擇戰略態勢。當企業擁有足夠的能力可以拓展市場份額贏得利潤時，可以選擇攻勢；當企業能力有限，無法采取攻勢時，應適當整合能力，轉變為防守戰略，把有限的資源運用到核心能力中。當企業無力維持現狀時，則應當加大整合力度，收縮企業活動邊界，整合有效資源，選擇收縮戰略，為下次機會的到來積蓄能量，培養企業能力。

2.2.3 企業戰略的解凍、轉變、固化

企業的戰略具有一定的慣性。在選擇新的戰略時，首先應當考慮如何解凍已有的戰略。分析戰略轉變的障礙，盡力減少戰略轉變過程中的阻力。其次要正確分解轉變的戰略。企業的戰略具有宏觀性和抽象性，沒有具體的分解與實施，戰略只會是一種口號，一種空想。再次，選擇好企業戰略轉變的時機。由于企業戰略具有全局性，長遠性，風險性等特點，企業戰略轉變時，應當慎之又慎，時機的選擇對于企業戰略轉變的成敗至關重要。最后，要有計劃有步驟的逐步實施并對轉變后的戰略進行固化。短期來看，戰略要有相對的穩定性才能發揮其作用。一味求變，只能是適得其反。只有通過對新戰略的固化，才會對企業的發展有長遠性和導向性，才能長期使企業保持競爭優勢。

[1]楊文斌.企業能力與企業成長指標體系設計[J].商業時代,2006,(29):38.

[2]李玉剛.戰略管理研究[M].華東理工大學出版社,2005.

[3]邁克爾·波特.競爭優勢[M].華夏出版社,2005.