淺析激勵性薪酬體系的設計

西藏職業技術學院 王彩峰

1 激勵薪酬的概念界定

薪酬包括基本薪酬、績效薪酬、激勵薪酬、福利津貼四部分。其中的激勵薪酬，和業績直接掛鉤，是一種不包含在基本薪酬內的獎金形式。

很多人可能會將激勵薪酬和績效薪酬混淆。實際上二者有實質區別。激勵薪酬提前將利益分享方案明確告知職員，以支付工資的方式影響職員將來的行為；而績效薪酬則側重于對過去突出業績的認可。另外，績效薪酬通常會加到基本薪酬上面，是基本薪酬的永久增加；而激勵薪酬是一次性付出，對勞動成本不形成永久增加，職員業績下降時，激勵薪酬也會自動下降。

2 激勵薪酬的優勢分析

第一，激勵薪酬更體現了公平性。它在員工收入與績效之間建立正相關關系，多投入多產出，與不分績效好壞的“大鍋飯”相比更具公平性。

第二，工資向績效優秀者傾斜，有利于提高企業效率和節省工資成本。當員工的績效可以測評、相應的報酬也足以激發員工進一步努力時，向績效優秀者做報酬上的傾斜，會使組織的工資支出因為發放目標的集中而減少。在組織整體業績不好時，也能節省工資支出。

第三，激勵薪酬可以提供反饋信息。通過對業績優秀員工給予獎勵，對業績不佳員工不提薪或減薪，員工會因此認定工資和努力成正比，這有助于吸引和留住成就導向型員工，并為員工指明了努力方向。

第四，激勵薪酬突出了一種關注績效的企業文化，有利于雇員工資與業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中，可以促使員工將其個人努力投入到實現組織目標的重要活動中去。

正是由于激勵薪酬擁有以上眾多優勢，所以得到了廣泛的推廣和應用。那么，企業在引進激勵性薪酬體系時，應該如何具體操作呢？下面將對此問題作出回答和建議。

3 激勵性薪酬體系的設計

3.1 在個人激勵與團隊激勵之間做出選擇

3.1.1 個人激勵薪酬體系(個人激勵)

在個人激勵體系中，職員個人績效與其薪酬直接關聯。關鍵點就是：每一位職員都根據其個人績效獲得收入。這一體系對提高職員個人績效有積極作用，但是也有很大缺陷：

第一，職員為了獲得更多收入，傾向于過分追求個人產出最大化。每個職員產出最大并不代表整個組織產出最大。這樣一種自利的態度會對組織總體目標的實現產生消極作用，甚至會降低組織總體績效。

第二，過分關注個人收入最大化，會降低內在激勵。久而久之職員會失去工作熱情，也不易培養職員對組織的忠誠。

第三，在很多情況下，很難準確劃分個人績效和組織績效，這一情形一旦與績效測量難題結合，個人激勵體系就會變成組織的一個黑洞。

3.1.2 團隊激勵薪酬體系(團隊激勵)

團隊激勵根據團隊整體績效確定職員報酬，能有效培養團隊協作意識。但也容易引發“搭便車”行為。尤其是在大機構中，很難有效監控每位職員，這就給了某些職員搭便車的機會：他們減少了個人付出，卻沒有受到懲罰。一旦團隊其他職員覺察到這一現象，也會減少付出，最終會導致團隊整體績效明顯回落。這顯然不是組織想看到的。因此，一旦決定使用團隊激勵體系，設計方案時最主要任務就是要有效預防和控制搭便車行為。

3.2 在支付頻率上做出選擇

激勵薪酬的獲得是一種基于績效的特權，主要有以下幾種支付方式：按月支付、按季度支付、按半年支付和按年度支付四種。支付頻率越高，職員越傾向于將激勵薪酬視為理所當然的固有權利，而不是一種特權性激勵。另外，會引發職員短視，不利于監控的實施。支付頻率越低，職員越不容易將所獲得獎勵同自身具體行為聯系起來。很難明白自己是因為什么得到這一獎勵。這兩者之間的選擇是一個權衡的過程，現在更為通用的是按月支付。

3.3 薪酬公式的具體設計

最典型的薪酬公式為：W=a+B。其中：a代表基本工資，B代表激勵薪酬，即人們常說的獎金。如果職員的收入全部由獎金構成，職員的風險會非常大，風險厭惡型職員會選擇離職，因此需要設定基本工資來降低風險。

基本工資應該滿足職員在一個月之內的基本生活花費，包括：吃、穿、住、正常的醫療費用和教育費用等，一般根據當地經濟發展水平來決定。

基本工資設定后就需要確定B的值，這是激勵性薪酬體系設計的關鍵環節。

3.3.1 在階梯型體系和線性體系之間做出選擇

(1)階梯型體系。在階梯型體系中，要明確各個階段的基點，來決定職員是否能獲得獎金，以及能獲得哪一階層的獎金。階梯型的最大優勢就是簡單，沒有復雜的公式計算，也容易變更。但是簡單也意味著不完善：職員會滿足于能獲得某一獎金的最低績效水平。在獎金相同的績效區間段內，對職員的激勵作用不明顯。因此人們更傾向于線性體系。

(2)線性體系。線性體系下的薪酬公式變為：W=a+by，即B=by。其中，b：某一貨幣值；y：產出，即績效水平。在線性體系下，產出的每一點變化都能對職員收入產生作用，職員有時時刻刻改進績效的動力。相比簡單的階梯型體系，人們還是更喜歡線性體系。

3.3.2 薪酬公式參數的確定

(1)績效指標的選擇。具體選擇那些指標，要取決于公司偏好和激勵目標，即公司看重的是什么？想要的是什么？不想要的又是什么？因此，在設計激勵薪酬體系之前，必須要了解公司的具體狀況，如發展階段、戰略目標、企業文化等等，如此才能正確的選擇績效指標。

(2)B的確定。最常用的方式有兩種：通過設定參考績效水平來確定，或通過設定最低績效水平來確定。通過設定參考績效水平來確定。

參考獎金是指職員達到參考績效水平時能得到的獎金數額。根據實際績效高于或低于參考績效水平，職員相應的獲得高于或低于參考獎金的獎金。

本方法有以下優勢：

①績效水平的確定顯示組織的生產實力。參考績效水平的數值表明了有經驗且有能力的職員完全有能力達到的績效水準，因此具有積極的昭示作用。

②保證了對高績效水平職員的激勵，促使人們向更高績效努力。

③隨著組織學習曲線的提升，參考績效水平也相應提升，有利于組織有效控制工資成本。

通過設定最低績效水平來確定

最低績效水平指職員有資格獲得獎金的最底限。低于這一績效水平的職員不能獲得獎金。

本方法相對復雜，但仍得到廣泛應用，這主要源于以下原因：

①組織既已經支付了基本工資，就有權利要求職員付出額外努力后才能獲得獎金，避免職員把獎金視為一種理所當然的權利，將獎金同基本工資混淆。

②更節省工資成本，組織可以把節省下來的一部分用到參考獎金中去。參考獎金的增加又會進一步加大激勵力度。

綜上所述，在歷經以上幾個步驟后，激勵性薪酬體系的基本框架就已經設計出來了。

4 結語

激勵性薪酬體系擁有眾多優勢，是現階段企業應該廣為應用的薪酬形式。在進行具體設計的時候，應該依次在個人激勵和團隊激勵之間，激勵支付頻率之間，階梯形體系和線性體系之間作出選擇，以此為基礎，就可以最終設計出薪酬體系了。

[1]Martin Holtmann and Mattias Grammling:“A Toolkit for Designing and Implementing Staff Incentive Schemes.”Micro Save,Microfinance Network,and CGAP.2005.

[2]Martin Holtmann(2002):“Principle for Designing Staff Incentive Schemes ”.www.MicroSave.org.

[3]Martin Holtmann(2002):“Staff Incentive Schemes-The International Experience”.www.MicroSave.org.