人力資源開發的動力機制研究

● 楊新榮 南紅娜

人力資源開發的動力機制研究

● 楊新榮 南紅娜

在知識經濟時代，人力資源開發越來越多地受到各國企業的關注與重視。如何最大限度地開發人力資源是每個企業面臨的首要問題。本文通過對國內外人力資源開發動力機制的深入研究，分析影響企業人力資源開發的動力因素，為構建靈活有效的企業人力資源開發動力機制提供參考。

人力資源開發與利用 動力機制 動力因素

長期以來我們對擁有數量豐富的人力資源感到自豪，卻很少關注如何去開發許多處于“原生態”的人力資源。很多企業只顧“物”的開發而不重視“人”的研究。領導者對企業的設備、資金管理得井井有條，但對起決定作用的人卻往往視而無睹，對人才只重“擁”而不重用。更有甚者，一些企業領導長官意志、個人本位、官本位思想嚴重，妒賢嫉能，壓抑人才的成長與發展，使本來奇缺的人才大量浪費。

人力資源開發是80年代出現的并日益受到全世界重視和關注的一個領域。它已經被世界各國政府、企業和各種組織作為發展的新戰略，作為提升競爭力的核心武器。人力資源開發的一個重要條件是對人力的大量投資，形成系統的人力資源開發的動力機制，為企業的發展提供強大的核心競爭力。

一、人力資源開發及其動力機制

1.人力資源開發的含義、特點、層次與目標

所謂人力資源開發（HPD，Human Resource Development）是20世紀80年代興起的，旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，指一個企業或組織團體在現有的人力資源基礎上，依據企業戰略目標、組織結構變化，對人力資源進行調查、分析、規劃、調整，提高組織或團體現有的人力資源管理水平，使人力資源管理效率更高，為組織創造更大的價值。在這里，開發者既可以是政府、機關、學校、團體、協會、公共組織等，也可以是企業雇主、主管、個人、被開發者自我等。HRD的核心內容包括：培訓開發、組織發展和職業生涯規劃三個部分。

人力資源開發具有以下六個特點：一是特定的目的性與效益中心性。無論哪一種人力資源開發，都有其特定的目的；二是長遠的戰略性。人力資源開發是實現人力資源中長期規劃的手段與途徑；三是基礎的存在性。任何開發都是建立在一定的對象基礎上的，毫無基礎的對象是無法進行開發的；四是開發的系統性。人力資源本身就是一個系統，其中包括要素結構子系統、數量分布子系統、要素作用相互影響子系統、要素相互生存與發展子系統；五是主客體的雙重性。除個體自我開發外，任何人力資源開發都具有主客體的雙重性，這是人力資源開發區別于其他資源開發的重要特點之一；六是開發的動態性。人力資源開發客體的主觀能動性，開發過程的長期性以及開發活動本身的復雜性決定了人力資源開發必須具有動態性。

人是生產力中最積極、最活躍的因素，人力資源開發實際上是一種價值和資源分配。人力資源開發價值與資源的分配性涵義體現在兩個方面:一是投資于人力資源開發的人財物的分配；二是人力資源本身的配置與利用。不僅如此，人力資源還可導致資本等生產要素的收益遞增。

傳統的人力資源開發理論是一次開發理論，即人的開發僅是學校和教育部門的事。現代人力資源開發理論摒棄了這種思想，將人力資源的開發拓展為宏觀開發、中觀開發、微觀開發、個體開發四個層次。人力資源開發是一個相互作用、有機聯系的系統工程。因此在進行開發時要整體把握，層層負責，環環相扣，全面開發（見表1）。

表1 人力資源開發的層次

人力資源開發的目標，一是通過開發活動提高人的才能。才能是認識和改造世界的能力，它構成了人力資源的主要內容；二是通過開發活動增強人的活力或積極性。通過開發來增強人在工作中的活力，才能充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。在這里，提高人的才能是人力資源開發的基礎，增強人的活力是人力資源開發的關鍵。

2.人力資源開發的動力機制的含義

所謂動力，是指所有引起、推動和激勵被開發者向著既定目標奮進、努力的因素，包括心理學中的動機和欲望在內。企業人力資源開發動力機制，即為貫穿于企業人力資源開發動力形成全過程的促進因素所構成的運行體系，通過一套理性化的制度來反映各促進因素相互作用的方式。

勞動力和人力資源最本質的區別在于：勞動力具有相對穩定性，即其在單位時間內所能創造的價值量是相對穩定的；而人力資源則具有可開發性和價值遞增性，即人力資源在單位時間內所能創造的價值量的大小，會隨人力資源開發的深入而不斷提高。

要形成企業的人力資源開發的動力，需從兩方面入手：一是培養員工的自我開發意識。積極上進的員工總是希望將自己的開發動機付諸實際；消極待命的員工總是被動地產生鏡像動力再對自身潛力進行開發；頑固保守的員工則會安于現狀拒絕任何形式的人力資源開發活動。二是培養企業主和管理者對人力資源開發動力形成的引導習慣。企業主和管理者必須引導員工的個人潛能開發，不但要對自我開發積極的員工予以表揚和獎勵，同時還要鼓勵在人力資源開發活動中表現不積極的員工活躍起來，讓員工認識人力資源開發與個人發展的必然聯系。

二、影響人力資源開發動力形成的因素

1.市場競爭的影響

一是人力資源市場崗位稀缺性競爭的影響。這主要包括兩個方面：首先，企業就某一職位進行內部招聘，企業內部應聘的員工形成競爭，這種競爭的結果基本取決于員工個人的績效和開發潛力。其次，企業擁有一個巨大的外部招聘市場，員工必然受到強大的外部壓力，產生一種由于績效不佳而被替換的危機感。

二是企業間績效競爭形成的影響。市場經濟條件下，企業之間的績效競爭加劇，這種間接影響的結果必然是員工對高績效的期望，為了達到這樣的目的，員工開始進行人力資源開發，形成企業人力資源開發的鏡像動力元素。

2.管理者的主導

管理者的主導是企業內員工人力資源開發動力形成的一個重要影響因素。一方面，管理者往往具備某方面的專家權利，從而對員工的開發動力施加影響；另一方面，管理者通常享有一種特殊的權利，即來自于管理者人格魅力的典范權；此外，管理者在獎懲上的操作也具有相當重要的影響。

3.員工的態度和需求

員工是人力資源開發的基本參與者，其自身對于開發的態度會從根本上影響整個開發項目的實際效果。其中：

一是員工的文化素質。員工個人的文化素質會對人力資源開發動力的產生形成多方面影響。首先，員工的開發欲望隨自身文化素質的提高而增強；其次，員工的道德素養會隨文化素質的變化而變化，在對待人力資源開發項目時更加客觀；再次，由于較高文化素質的員工具有較好的學習能力和適應能力，因此，開發過程經常會有更佳的表現和堅強的自信心。

二是員工的性格特征。人的性格特征通常決定人的思維模式和行為習慣，進而決定其在各種不同的環境下的行為表現。對于不同性格特征的員工，其人力資源的開發動力是有別的。如性格特征比較外向、開朗的員工，應更多的鼓勵他們自我開發潛能，而性格比較內向、封閉的員工則應更多的引導和幫助他們開發自身的人力資源。

三是員工的發展需求。員工往往會對自己的職業生涯進行規劃，這種對自己未來的美好憧憬是員工自我塑造、自我開發的根本動機。如果兩者不能相互統一，甚至背道而馳，那么這將成為企業人力資源開發的不利因素。做好兩者的溝通工作，并保持一定統一性對于開發動力的形成具有積極的促進作用。

4.開發活動的滿意度

開發活動的滿意度包括兩個方面，一是企業主和管理者對于開發活動的滿意度；二是員工對于開發活動的滿意度。企業主和管理者的滿意度決定企業在每一開發周期中的資源投入和熱切程度，這個滿意度在很大程度上依賴于企業人力資源開發方面的管理水平。企業主和管理者的滿意度的影響占較大的權重，進而影響人力資源開發的動力形成。員工的滿意度也受到企業人力資源開發在操作水平上的限制，在開發項目實施過程中組織者如何開發都會影響員工的參與熱情和動力的形成。另外，員工個人在開發過程中往往會投入較多的精力，在一個開發周期結束后的受益情況也是一個重要的影響因素。

5.企業制度安排

企業制度安排對于企業人力資源開發動力的影響是指企業各類規章制度對員工人力資源開發動力的形成所產生的促進作用和消減作用。企業制度構成繁雜，對人力資源動力形成的作用也十分復雜，其中影響較為明顯的主要包括以下兩點:企業在職位說明書上對于員工任職資格的規定和企業人力資源部門對于員工職業生涯規劃的安排。

三、人力資源開發的動力機制及運用

1.人力資源開發的主要動力機制

⑴欲望動力機制即布登勃洛克式發展動力

德國作家托馬斯·曼在小說《布登勃洛克一家》中，描述了布登勃洛克祖孫三代人發展的動力：第一代人追求金錢，拼命積聚錢財，成為當地的首富；第二代出身富豪，對追求金錢不感興趣，轉向追求社會地位，當上了議員；第三代人出身在既有錢財又有社會地位的家庭，他們一味追求精神生活；第四代人因為追求物質與精神的雙方面滿足，又開始經商，并與官僚合作。

上述有關布登勃洛克祖孫三代人發展的動力，簡稱為布登勃洛克式發展動力模式。這種發展模式說明，下一代總是不會滿足前代人追求的目標，而總是不斷尋找新的方式來滿足新的欲望。他們依次更替各自代表不同時代人的欲望，正是在原有的欲望得到滿足、新的欲望不斷產生的動中，才會不斷產生新的行為動力，推動人力資源的不斷發展。

在人力資源開發中要正確的激發人的欲望，以形成開發的動力，使人力資源得到更有效的利用。同時布登勃洛克式發展動力模式也告訴我們，如果欲望缺乏正確的引導，任其自由發展，那么很可能出現富不出三代、士不出三代的現象。這就要求我們在人力資源開發的過程中引導人們的欲望向正確方向發展。

欲望動力機制在人力資源開發中可以通過以下程序進行運用：通過欲望的合理激發將其轉變為人的需求，再形成開發的動力，以產生實際行動來達到人力資源開發的目標。

⑵需要動力機制

馬斯洛認為，人有生存、安全、交往、尊重與自我價值實現的五種需要。人的需要是驅使人們行動的最終原因，是一切行為與活動的目的與內在動機。馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的出發點：一個基本出發點是人是有需要的動物，只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為；另一個基本論點是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到大體滿足后，另一層需要才出現。

因此，只有當人力資源開發的目的與被開發者的需要相一致時，所進行的人力資源開發才會取得預期的效果。無視被開發者的人性，忽視被開發者的自身需要，就無法調動被開發者在人力資源開發過程中的積極性與創造性，人力資源開發就難以取得預期的效果。

在企業人力資源開發中運用需要動力機制要從以下三方面入手：首先，分析員工需要的層次，把握不同員工不同層次的需要，循序漸進，因人而異地進行人力資源開發；其次，著重滿足員工的關鍵需要，從關鍵點上進行人力資源開發；再次，將員工的需要與企業人力資源開發的目標進行整合，使個人目標和企業目標達到統一，以提高人力資源開發的效用。

⑶壓力動力機制

羅恩·哈伯德認為，人作為一種生命形態，在其所有行為和目的實現背后的動力，都是由“生存”兩字支配著。當一個人面臨壓力時，會產生一定的動力。然而，壓力過大會把一個人壓垮。適度的壓力來自于一定的競爭機制與考評機制，競爭機制有助于充分發揮與調動人的積極性與創造性，有利于人力資源的有效開發。然而，要使競爭機制發揮效果與作用，必須輔之以嚴格科學的人事考評。因此，在人力資源開發中建立競爭機制與考評機制是必不可少的。

人力資源開發必須讓被開發者自主、自動、自由，使之具有主人翁地位，承擔主人翁責任，享有主人翁權利，然后給被開發者規定一定的目標，并實施必要的監督，從而使被開發者產生一定的壓力，通過不斷的評價反饋和優勝劣汰的激勵機制，使之完成目標，從而最大限度地發揮被開發者的人力資源潛力。

⑷洛克目標動力機制

洛克認為，個人的行為動力首先來自于目標難度的適當性與明確性，當個人明確目標要求及其效果價值，并認為經過自己的努力目標能夠達到之后，就會產生接受目標的意愿，樹立實現目標的責任心并形成指向目標的努力行為。其次，個人的行為動力形成后，受制約于組織支持、個人能力及其品性的維護。當個人的行為受到組織與領導的大力支持，得到自己能力與品性的有力幫助，那么，開始形成的行為動力就會得到保持與發揮，否則就會受阻減弱。再次，個人的行為動力受制約于行為結束后所取得的績效及其對報酬的滿足感，當行為活動結束后績效明顯并對所受到的報酬滿意，那么個人的行為動力就會進一步增強，否則就會減弱。

研究表明，人們的生活態度10%取決于外部力量，90%取決于人們自己的理想。目標動力原理告訴我們：當我們把時間和精力集中于一個特定的方向時，就能成功達到目標。為了取得最大可能的成功，人力資源開發應該科學地設定組織的人力資源開發目標，使組織的目標與個人的目標集合在一起，并表述為集中的、明確的與便于員工理解和記憶的目標。通過整體目標、部門目標、小組目標、基層單位目標和個人工作目標的整合形成公司的人力資源開發的目標網絡體系，也就形成了相應的責任網絡體系和工作動力體系，為人力資源開發提供全面系統的動力。

在人力資源開發中實施目標動力機制應注意以下兩個方面:一是目標的設定必須明確且具有挑戰性。理論研究表明當設定的目標略高于員工的工作能力時，會產生更高的工作效率。二是讓員工參與目標的設定，員工的士氣會更高，也會產生更大的責任感來完成所定的目標。

⑸群體動力機制

德國心理學家柯特·盧因提出了群體動力原理，援引場論與數學中的向量概念來說明群體中各成員之間、各種動力作用相互依存、相互影響的關系，說明群體中的個人行為現象。他認為，一個人的行為動力是個體與群體環境中各種有關影響因素相互作用的結果。群體本身是一個“力場”，群體的意識、規范、傳統、習慣制約著每一個成員的行為。群體內部往往同時存在著驅動力和遏制力，在均衡條件下的生產率水平，能夠借助驅動力和遏制力之間關系的改變而提高或降低。

群體動力原理告訴我們：群體行為不等于群體中各個成員個人行為的簡單算術和。兩個以上的員工協同活動時其合動力會超越個人單獨活動時動力的總和，而且在某些條件下還能起質的變化。因此我們要注意團隊開發，注意把個人置于團隊中進行開發。當我們把單個員工的行為動力置于合適的團隊中時，其動力強度會得到大幅度提高，人力資源開發的效果將會更好。

2.壓力動力機制在海爾人力資源開發中的運用

海爾文化的核心是創新。在二十年發展歷程中，海爾以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。海爾提出的創世界名牌，為民族爭光的目標，把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。

海爾的人力資源開發和管理，注重發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主觀局限性和片面性。企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以使人才脫穎而出的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都要接受監督，使壓力與動力并存，以適應市場的需要。

在以上管理思路的指導下，運用群體動力機制和壓力動力原理，海爾建立了獨特的賽馬規則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。

在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化，三工動態轉換與物質待遇掛鉤。在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，“在位監控，屆滿輪換”。在位監控，一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。屆滿輪流，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發展需要，調到其他崗位上任職，從而培養了一批多面手。

另外，海爾內部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。

1.蕭鳴政：《人力資源開發的理論與方法》，高等教育出版社，2004年版。

2.陳國良：《中國人力資源開發與教育發展戰略研究報告》，上海人民出版社，2007年版。

3.鄭海航、吳冬梅：《人力資源管理：理論·實務·案例》，經濟管理出版社，2006年版。

4.杜利：《試論人才資源開發的四元驅動模式》，載《人才資源開發》，2008年第9期。

5.李震：《人力資源開發的歷史里程碑》，載《中國人力資源開發》，2008年第4期。

6.楊玉華：《我國人力資源開發利用面臨的時代課題及對策分析》，載《人口與經濟》，2007年第3期。

7.鄭美玲：《淺談我國人力資源開發》，載《科技情報開發與經濟》，2007年第3期。

8.談松華：《人力資源開發與人才強國戰略》，載《國家教育行政學院學報》，2005年第2期。

9.中國人力資源網站HR知識庫http://management. hr.mon.mon.

10. Fitzgerald， William. 1992. Training Versus Development.Training&Development.46(5):81-84.

11.Jackson，John H.and Greller，Martin M.1998. Decision elements for using 360degree feedback.Human Resource Planning.21(4):18-28.

注：本文為湖南省教育廳 08年科研立項資助項目（08C367）的階段性成果。

（作者單位：湖南理工學院）

（責編 葉 風）