控股子公司薪酬管控的策略與思考
——以唐山鋼鐵集團有限責任公司為例

● 闞景坤

控股子公司薪酬管控的策略與思考
——以唐山鋼鐵集團有限責任公司為例

● 闞景坤

本文通過唐山鋼鐵集團有限責任公司控股子公司薪酬管控的實踐，探討了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的構建，對同類企業(yè)具有一定借鑒意義。

控股子公司 薪酬管控 薪酬策略

唐山鋼鐵集團有限責任公司（以下簡稱唐鋼集團）下轄控股子公司九個，其中規(guī)模以上的鋼鐵主業(yè)子公司三個，鋼鐵輔業(yè)子公司四個，資源再利用子公司一個，與子公司簽訂勞動合同人員約為1.3萬人。管控初期，母公司在對子公司經營管理策略定位上，為引入現(xiàn)代企業(yè)經營管理機制和民營資本、外企資本的管理優(yōu)勢，秉承了“自主經營，自負盈虧，自我約束”的管理思想。

一、運營中出現(xiàn)的問題

隨著子公司生產經營的不斷深入和各項管理要素的不斷調整，企業(yè)盈利能力不斷增強，綜合競爭力不斷提升，經營向好的發(fā)展趨勢已成定局。但與此同時，有悖于母公司管理策略初衷的現(xiàn)象開始逐步顯現(xiàn)，特別在產品市場出現(xiàn)波動、企業(yè)運營出現(xiàn)困境的時候，凸顯出來的“病灶”更加具有影響力和危害力。這主要表現(xiàn)在：

（一）董事效用不盡人意，“內部人控制”傾向凸顯。子公司法人治理結構全部按照《公司法》規(guī)范建設，董事長、董事均由母公司選派的高層管理人員擔任。因為是決策層，日常管理不坐班，由子公司負責人（有的是公司董事）直接參與經營管理和決策，掌握著日常生產經營各個環(huán)節(jié)的實際控制權。因此，有的子公司利用信息披露不規(guī)范、不對稱的優(yōu)勢，采取機會主義行為以謀取個人利益。個別子公司負責人年薪考核支付遠遠超越了董事會決議的管理制度，甚至出現(xiàn)了年薪收入水平高于母公司董事長、總經理的現(xiàn)象。

（二）組織機構龐大，用工制度不規(guī)范。具有一定規(guī)模的子公司在組織機構設置上，沿襲了“人多好辦事”的陳舊思想，組織機構層次多、建制大：本應屬于車間建制的按照分廠建制進行設置，下設多個車間或作業(yè)區(qū)；本應屬于科室建制的按照大部建制進行設置，下設多個科室。同時，還按照不同的管理層次設置了多個科、部長助理。

在用工制度上，除了合資方留用的原企業(yè)人員或選派的技術骨干外，大都以招錄大中專畢業(yè)生（合同制職工）、勞務派遣工、臨時勞務工為主要用工形式。問題在于：從業(yè)人員過多，與企業(yè)規(guī)模不相匹配，人工成本居高不下；用工結構不合理，不應混崗的作業(yè)人員過多，考核機制不一致，導致同類設備事故頻發(fā)，生產秩序波動較大。

（三）工資增長機制不健全，分配制度不統(tǒng)一。大部分子公司沒有真正建立起職工工資正常增長機制，即使建立起來的也不規(guī)范，一味追求職工收入最大化，不顧企業(yè)經濟效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為做大工資基數竟然違反財務制度，將臨時用工的勞務費、協(xié)力檢修費等經濟合同費用列支工資科目，造成工資總額虛增。

另外，各子公司事先沒有遵循統(tǒng)一模式進行薪酬分配制度設計，子公司間的工資構成和工資結構五花八門，導致母子公司間、子公司同工種崗位（職務）人員間收入差距過大，為母子公司間的人員配置遷調帶來了極大困難。薪酬支付不規(guī)范，加班工資支付不及時，考核病假、事假政策不一致等等，導致職工到母公司集體上訪。同時，職工福利項目繁多，同一福利項目標準不一。

（四）HR人員素質偏低，管控能力較弱。子公司人力資源管理人員大都是從母公司二級單位選調的，在原單位僅僅是作一些事務性、條塊性工作，不具備一個獨立運營企業(yè)的專業(yè)知識和經驗。尤其是面對主管領導非理性的決斷或職工利益關系的協(xié)調，缺乏管控的有效辦法。

二、薪酬管控模式選擇及配套措施

（一）薪酬管控模式的選擇與定位

母公司針對上述運營現(xiàn)狀，從2007年下半年起及時調整了管控策略。在保證所屬業(yè)務單元之間利益平衡，充分考慮子公司人員結構、區(qū)域位置、業(yè)務板塊等因素的基礎上，研究確定了以“統(tǒng)管型”為主導的管控模式，并以薪酬管控為切入點，對其薪酬管理實施母公司直接管理，各項分配政策和要求統(tǒng)一執(zhí)行母公司規(guī)定的管理制度，最大限度地發(fā)揮母子公司人力資源共享和協(xié)同效應。

（二）薪酬管理措施的實施

第一，依法規(guī)范企業(yè)和職工的收入關系，建立健全職工工資正常增長機制，將子公司工資總額管理統(tǒng)一納入省國資委出資企業(yè)工資總額調控管理辦法之中。為實現(xiàn)辦法的無縫對接，特別邀請了省國資委選派機構對子公司近三年工資支付情況、利潤完成情況進行審計。依據審計結果，核定兩個掛鉤基數考核指標，即：對掛鉤利潤考核指標，以其上年度實際完成情況為基礎，若上年度實際完成結果低于近三年平均值的，以近三年平均值為基準進行核定；對掛鉤工資考核指標，以其上年度實際提取工資總額平均值不高于母公司平均值20%的比例標準進行核定；高于20%的部分，在核定的掛鉤工資考核指標之外單列，在以后年度的新增效益工資中予以沖減。

同時，按照業(yè)務板塊和行業(yè)特點，將子公司主要技術經濟指標納入基本責任考核指標，將其資產保值增值、安全生產納入否決考核指標，形成“工效掛鉤＋KPI考核＋特別否決”的全方位考核指標體系，以實現(xiàn)既掛上又掛下、既掛大又掛小的管控機制。

第二，進一步深化子公司內部工資結構、工資構成管理，將母公司各項分配制度延伸到每個工資單元。按照母公司統(tǒng)一設定的崗位工資、加班工資、崗位津貼、獎金等四大單元，實施相應單元管理措施。即：崗位工資單元，按照母公司崗位系數工資制度進行套改（見表1），并依據各子公司原有工資制度結構特點設置了工作補貼，將套改后不能歸類的工資項目納入該補貼項管理。崗位津貼單元，按照母公司評定的工種崗位和標準考核支付（見表2、表3）。獎金單元，按照母公司年度工資基金計劃安排的獎勵項目和所占總額比例進行管理。同時，嚴格遵照母公司下達的“技管人員獎金分配控制指導線”管理規(guī)定（見表4），協(xié)調好各類人員獎金水平關系，將獎金收入差別體現(xiàn)在崗位價值、崗位業(yè)績、工作能力上。

表1 崗位工資崗級薪等系數標準對照表（節(jié)選）

表2 生產崗位高技能人才技術津貼標準對照表（節(jié)選）

表3 生產崗位高溫津貼標準對照表（節(jié)選）

表4 技管人員獎金分配指導控制線（節(jié)選）

第三，在吸納各方股東或董事會意見的基礎上，根據子公司各類人員收入水平、經營規(guī)模、經營難度以及不同行業(yè)經營特點，統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)負責人薪酬管理考核辦法，并在母公司規(guī)范設定年薪標準基礎上，將其年薪標準的40%作為基薪、年薪標準的60%作為績效薪，基薪按月預支，績效薪與企業(yè)年度實現(xiàn)利潤（挖潛檔）掛鉤考核。若企業(yè)年度資產保值增值率未完成100%，否決實得年薪收入的20%。若年度企業(yè)負責人綜合評價被母公司評為優(yōu)秀的，獎勵實得績效薪的10%。同時，將其最終年薪收入的20%作為任期經營責任風險抵押金，以增強企業(yè)的約束力。

（三）相關管理配套措施

在企業(yè)治理方面，為提升子公司董事會決策效用，強化經營班子創(chuàng)新力和執(zhí)行力，有效實現(xiàn)“統(tǒng)籌規(guī)范，管控并舉，共同發(fā)展”的經營目標，對母公司原選派的部分董事長、董事進行了調整，對主要企業(yè)負責人進行了交流。對投資大且關系母公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的子公司董事長，實行了專職駐在制。將子公司人力資源管理機構劃歸母公司人力資源部統(tǒng)管，實行了派駐制。

在機構管理方面，堅持精干高效的原則，由子公司重新提出機構設置和定員定編初步意見，經母公司與先進企業(yè)對標，達到行業(yè)先進水平后核準實行。

在人員管理方面，將新增勞動力資源納入母公司整體人力資源需求計劃管理，子公司不再享有自主招錄、接收各種用工形式的人員權力。母公司統(tǒng)一安排用工形式和招錄指南，子公司僅負責勞動合同、臨時勞務費用協(xié)議等的簽訂、管理工作。

在職務管理方面，對行政管理系列、專業(yè)技術系列人員的使用和提拔，必須符合母公司規(guī)定的選拔任用條件，聘任或解聘必須事先報經母公司審核，方可履行備案手續(xù)。

三、思考和啟示

由唐鋼集團控股子公司薪酬管控實踐可見，由薪酬管理入手，采取“統(tǒng)管型”的管控策略，著重體現(xiàn)了管控機制的公平效應和股東、企業(yè)、職工三者利益的制衡要求，不僅有利于母公司發(fā)揮整合效用，而且可以憑借先進的人力資本開發(fā)，有效地獲取綜合競爭優(yōu)勢。

筆者認為，選擇薪酬管控策略和模式，要著重處理好以下幾方面的銜接：

一是與集團化公司群形成歷史的銜接。不同的集團化公司群、不同的多元化產業(yè)、不同的產業(yè)生命周期、不同的市場競爭狀況和不同的企業(yè)文化，都將影響到集團化薪酬管控策略的選擇和定位。集團化公司群形成的歷史不同是薪酬管控模式選擇時被關切的首要因素，是“先有老子后有兒子”，還是“先有兒子后有老子”，無疑對選定的管控模式和管控效果起著至關重要的作用。

二是與原有企業(yè)薪酬制度的銜接。必須因企制宜、因地制宜、因事制宜、統(tǒng)籌兼顧，防止兩極現(xiàn)象的發(fā)生。一要防止“差異性有余而規(guī)范性不足”的現(xiàn)象。過分強調子公司的差異性，將會導致子公司分配政策的“百花齊放”，母公司很難進行有效的分配政策盤點，很難實現(xiàn)集團化薪酬資源的規(guī)模效應。二要防止“統(tǒng)一性有余而差異化不足”的現(xiàn)象。過分忽視子公司的差異性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被動局面，將會導致子公司以此為由推卸風險責任，迫使母公司管控戰(zhàn)略的調整。

三是薪酬管控制度中“理性”與“感性”的銜接。做到理性見于章法，感性見于公平。協(xié)調好母子公司間、子公司初次分配和二次分配間的傾向和力度，切忌“胡蘿卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛濫。

四是財務管控制度中“大財務”與“小財務”的銜接。建立適應企業(yè)經濟增長方式轉變的薪酬管控策略，必須要有一個相適應的考核指標體系作支撐。支撐考核體系除了技術指標外主要是財務指標，這就要求母公司財務部門轉變“小財務”管理模式，建立“大財務”管理流程，主動匯聚子公司財務數據，真實掌握其經營狀況和運行效率，實現(xiàn)薪酬支付與業(yè)績考核的有機結合。

五是母子公司管控中“大董事會”與“小董事會”的銜接。對于子公司“小董事會”而言，母公司“大董事會”實施管控戰(zhàn)略將是各方投資者意志的統(tǒng)一，只有在統(tǒng)一意志的基礎上，“小董事會”決策行為才能真正體現(xiàn)投資者的經營方針。

總之，針對控股子公司薪酬管控策略的選擇與實踐，不僅是集團化企業(yè)人力資源管控的重要組成部分，也是集團化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的重要環(huán)節(jié)。無論選擇何種管控模式，其目的就是通過不懈的努力，來打造一個易于快速復制的機制，以實現(xiàn)集團化企業(yè)“集約不集中，分散不分權，授權不棄權”的人力資源管理目標。

1.白萬綱：《集團管控之人力資源管控》，中國發(fā)展出版社，2008年3月出版。

2.柴敏剛：《高管薪酬激勵和公司治理》，載《人力資本》2003年第10期。

3.俞 明：《企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式研究》，載中國論文下載中心。

（作者單位：唐山鋼鐵集團有限責任公司）

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