基于績效和勝任力的員工價值評估與激勵
——以K公司為例

● 周紅云

基于績效和勝任力的員工價值評估與激勵
——以K公司為例

● 周紅云

本文以高新技術企業為案例，探討基于績效和勝任力的員工價值評估的作用、具體的評估流程及差異化的激勵策略。

績效 勝任力 員工價值

K公司是一個經國家科技部認定的高新技術企業，專門從事化學新材料及新工藝的研發、生產、銷售及技術服務，前身是某省化學研究院。2009年，作為該省首家改革試點單位，由事業單位改制成股份制公司。

改制前，K公司對員工實行的是“崗位+績效”定價模式，其中崗位價值主要依據勞動責任的輕重、勞動技能的高低、勞動強度的大小以及勞動環境的好差等因素進行衡量，一崗一價，崗變價變，因而崗位價值相對穩定，只要職位不動，崗位價值基本不變?？冃r值則依據員工的實際業績靈活變動，因此，對員工的激勵主要依賴于績效價值。在實施的過程中，該模式逐漸暴露出一些問題。

在生產部，生產人員高度重視那些可量化的績效，如成品一次合格率、生產計劃完成率、原料損耗率等，卻不愿做那些不易量化的事務，如加班加點、幫助同事等等；在研發部，一些研發人員只關注“短、平、快”的項目，不愿意潛心研究短期績效不明顯，而有利于組織長遠發展的項目；在銷售部，績效定價的問題于2008年嚴重凸現，受全球性金融危機的影響，K公司的銷量大跌，銷售員的薪酬急劇下降，甚至一些能力非常強的銷售員也只能拿到基本的崗位薪酬。銷售部86%的人員聯名投訴，強烈反對現有的員工定價制度。

2009年，K公司以改制為契機，對員工定價模式進行了全方位的變革，以崗位分析為基礎，構建了基于績效和勝任力的兩維價值評估體系。與原有模式相比，主要的差異是將崗位定價改為勝任力定價。勝任力定價不是對崗位定價的否定，而是在崗位定價的基礎上，關注了有利于績效提升的個人素質，是崗位價值和素質價值的綜合，在一年多的運行中，K公司“績效+勝任力”的定價模式，實現了多重價值的平衡，受到員工的普遍歡迎。

一、基于績效和勝任力探索對員工定價

1.當期價值和未來價值的平衡。績效主要考核員工過去的表現，關注的是員工的當期價值。但有些工作，比如研發人員的工作成果往往以構思、創意、技術發明等形式出現，經濟價值具有潛在性，短期內很難形成直接衡量的經濟形態，片面關注績效價值，容易誘發員工的急功近利行為。在當今時代，企業普遍處在變動的環境中，員工將來對企業能否有貢獻比員工過去的表現更重要。將勝任力納入員工的價值評估體系，可以鼓勵員工不斷學習以提升自己的勝任力，最終使組織獲取持續性競爭優勢。

2.可控價值和不可控價值的平衡。勝任力的本質是潛藏在員工體內的人力資本，這種資本價值的發揮完全由本人控制。而績效的影響因素則更為復雜，除了受員工的知識、技能、主動性等內在可控的因素影響之外，還受到機遇、市場環境等外界不可控因素的影響，是不可控的價值。K公司通過勝任力和績效對員工的價值進行評估，使可控價值和不可控價值有效平衡，避免了薪酬隨環境變化而劇烈波動的局面。

3.前因價值和后果價值的平衡。勝任力與工作績效存在高度相關的因果關系，它可以預測員工未來的工作績效并能區分優秀業績者與普通業績者。因此，通過對動機、特質、自我概念、知識和技能等素質測評，可以預期員工的行為表現以及績效水平，兩者的有效結合可以實現前因價值和后果價值的平衡。

4.潛在價值和現實價值的平衡。勝任力是員工的潛在價值，高勝任力表明員工具有創造高績效的潛質，但能否真正轉化為現實生產力，還受到員工自身能動性的制約。與物質資本不同，人力資本產權具有天然屬于個人所有的特殊性，只有當員工積極主動地付出時，其潛在價值才能轉化為現實價值。因此，除勝任力價值外，還必須考慮已變現的績效價值，使潛在價值和現實價值得以平衡。

5.有形價值和無形價值的平衡。績效主要考核員工對組織所做出的看得見、摸得著的貢獻，關注的是員工的有形價值，一般可通過客觀指標進行評估。但有些工作由于沒有固定的流程和模式，沒有客觀的工作標準，如服務人員和研發人員，很難對其績效進行科學地評估。于是，K公司通過評價勝任力，比如服務人員的服務意識、溝通能力、責任心、主動性、關注細節，研發人員的成就動機、學習能力、團隊合作、創新精神等指標，來衡量員工無形的勝任力價值，實現了有形價值和無形價值的平衡。

二、員工價值評估流程

員工價值評估的起點和依據是崗位分析，K公司在對所有的職位進行分類的基礎上，進行系統完整的崗位分析，形成工作說明書和工作規范，然后沿著績效定價和勝任力定價兩條主線對員工的價值進行評估，最后，根據崗位的工作特征，對兩維價值加權求和，形成員工的最終價值（見圖1）。

1.績效定價

第一，根據工作說明書，明確員工的崗位職責，據此制定績效計劃?？冃в媱澲饕冃е笜?、績效目標和績效周期等內容。其中，績效指標解決“評估什么”的問題，因崗而異，目的是強化員工的責任意識，使員工各司其職，各負其責；績效目標關注績效“應達到什么水平”，其制定依據SMART原則，即明確的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可實現的（Attainable）、現實的（Realistic）和有時限的（Time—bounded）；績效周期解決“多久評估一次”的問題，不同的崗位有所差異。以管理職位為例，在K公司，管理者分為高、中、低三層，高層側重戰略管理，由于短期內不易取得成果，其評價周期較長，五年一評；中層管理者，如各部門主管，一年一評；基層管理者的評價周期最短，如車間主任，半年一評。

第二，選擇評估主體和評估方法對員工的績效進行評價。評估主體依據工作所接觸的對象而定，選取360度評估主體，例如銷售經理的考核主體是上級、下級、同事和客戶。評估方法有絕對評價和相對評價兩種，絕對評價適用于有客觀標準或目標的績效指標，相對評價則適用于沒有統一標準的指標，根據部門或團隊的相互比較做出評價（見表1）。

表1 績效評價的方法（以銷售經理為例）

第三，績效反饋面談。評估結束后，人力資源部將結果公示，并與員工進行面談，目的使員工對績效評價的結果達成共識，否則對績效評估系統進行改進，使之完善。

第四，市場調節。考慮到績效定價的目的不僅實現內部公平，而且為了在合理定價的基礎上，設計具有外部競爭力的激勵制度，從而吸引和留住人才。因此，K公司在內部績效評估的基礎上，通過對同行業同工種的業績和薪酬進行調查和比較，形成外部調節系數，對本公司的員工價值進行調整，從而實現員工價值評估的外部公平。

2.勝任力定價

第一，勝任力建模。K公司的勝任力模型綜合考慮崗位勝任力和文化勝任力，前者是員工為勝任某一具體職位而必須具備的知識、技能、性格特質及其他個性化能力要素；后者是組織內所有職位的任職者都必須具備的，由組織的文化和戰略決定并與之契合的行為特征，是組織為實現愿景、戰略和目標所需的勝任力。崗位勝任力和文化勝任力指標分別以工作規范和組織特征為依據，運用行為事件訪談法提取而成。具體步驟為：首先進行行為事件訪談，形成訪談報告，從中分析各種勝任特征的頻次；然后，運用SPSS統計軟件，對優秀組和普通組的要素指標的發生頻次和相關程度進行描述性統計和T檢驗，找出兩組的共性與差異性特征；最后，將差異顯著的勝任力因子提取出來并命名。

第二，模型檢驗。為了保證模型的準確性，K公司根據“預測效度”加以檢驗。操作步驟為：隨機選取兩組條件等同的員工，根據初步得到的勝任力模型開發相關的培訓內容，只對其中的一組進行勝任力培訓，另一組則不培訓。培訓結束后，讓這兩組員工執行相同的任務，最后對他們的績效進行考核。分析他們前后的績效變化，如果接受勝任力培訓的那一組員工的績效提升顯著高于沒有接受培訓的一組，則證明勝任力模型是有效的，否則進行修正。

第三，勝任力評估。評估方法主要有心理測驗、面試和評價中心，三種方法各有利弊，分別適合不同的人員（見表2）。K公司與某人才測評公司合作，結合本企業實際，開發了成就動機、智力、興趣、態度、性格、品德等心理測評量表，并綜合運用面試以及公文筐測驗、無領導小組討論、情景模擬等評價中心技術，對員工勝任力要素進行測評。

表2 勝任力評估方法的比較

最后，量化分析。由于勝任力大多是主觀的定性判斷，不像績效相對容易量化，為了使員工的價值標準統一，K公司綜合運用模糊量化、類別量化、當量量化等方法，將定性數據轉化為定量數據。

3.加權求和

加權求和是員工價值評估的最后環節。在績效和勝任力兩類價值的權重分配上，K公司綜合考慮工作的程序化程度、獨立性程度和環境變動程度三種崗位特征。當工作的程序化程度較高時，制定明確的工作規范往往比較容易，績效標準客觀，容易衡量，則績效的權重較高；當工作的獨立性程度較高時，管理者很難對這類工作進行完全的過程控制，績效評估的客觀性較低，則績效的權重較?。划敼ぷ鳝h境的變動程度較大時，制訂明確的工作標準或績效目標比較困難，客觀性績效的權重就不能太高，而主觀性勝任力價值的權重可適當提高。實際上，這三種工作特征是相互影響的。當工作環境變動程度很高時，很難對員工進行監督和控制，工作獨立性相應增強，且程序化程度會降低，典型的崗位是研發人員，由于評價內容的客觀性很低，因而績效的權重較小。反之，當工作環境的變動程度較低時，工作的程序化程度可能會相應的提高，而工作的獨立性程度則會相應地較低，可以對績效進行客觀地評估，則績效的權重較大，勝任力權重較小，典型職位是流水線生產工人。

三、員工激勵策略

K公司以員工的績效價值和勝任力價值作為兩個維度，依據評價的結果將員工分為核心型、發展型、潛能型和淘汰型四類（見圖2），分別實施差異化的激勵策略，并隨著員工價值的變化不斷調整激勵方法，實現員工激勵與價值評估的動態吻合。

1.核心型員工。核心型員工績效和勝任力價值均較高，是企業不可或缺的高級人才，是組織保持競爭優勢的源泉。對核心型員工，K公司最為重視，以其需求為根本出發點，力圖采取以下措施提升其滿意度：（1）工作激勵。核心型員工具有較高的自我價值實現的需求，非?？粗毓ぷ鞅旧韼Ыo他們的成就感，為此，K公司通過工作豐富化、工作擴大化、工作輪換等方式，使其工作更具新鮮感，更具挑戰性。（2）參與激勵。邀請核心型員工參加公司的重大會議，與公司高層共同商議戰略規劃、部門重組、人事調整等重大決策，從而激發核心型員工的工作使命感、自豪感和責任感。（3）股權激勵。除了對核心員工支付具有外部競爭力的薪水外，K公司還以管理入股、技術入股等形式讓其持有公司的股份，實現激勵的長期化。（4）榮譽激勵。對核心型員工授予“金牌員工”、“企業明星”、“十佳員工”等稱號，張榜公布并通過內部網絡宣傳。

2.發展型員工。發展型員工績效較高，但勝任力不足。K公司調查后發現，這類員工雖然勝任力較為欠缺，但大多具有很強的上進心，愛崗敬業，經過一定的培訓，應該具有較大的發展空間。對這類員工，K公司激勵的關鍵是重視職業發展，提升工作勝任力，具體措施有：（1）職業規劃激勵。人力資源部對發展型員工展開問卷調查，舉行深度會談，了解他們的職業成長需求，并結合組織的需要，與他們共同設計了個性化的職業成長路徑和培訓計劃。（2）培訓開發激勵。K公司邀請知名學者或實際工作中的專家，對發展型員工進行系統培訓，并在公司內部建立了專門的電子知識庫，通過Word、PPT、視頻等形式將好書和優質課程鏈接到公司內部網絡上，員工可以不受時間約束地利用該系統在線學習。此外，通過“傳幫帶”，為每名發展型員工安排一名“內訓師”，實現“一對一”的日常指導和幫助。（3）崗位輪換激勵。知識經濟時代，豐富的工作經歷意味著知識和經驗的豐富，K公司通過員工輪崗拓寬員工的職業發展道路，進一步提升自身競爭力。

3.潛力型員工。潛力型員工勝任力較高，但潛在能力和素質并未轉化為現實生產力，實際工作業績并不突出，分析原因，或是工作動力不足，或是組織認同度不高，或是對管理制度不滿意。為此，K公司采取了以下激勵方式：（1）企業文化激勵。K公司以形象建設為載體，以文體活動為手段，以思想政治工作為保證，通過各種途徑構筑起“愛崗、敬業、忠誠、奉獻”的企業文化，力圖通過文化的熏陶，調動潛力型員工的內在積極性。（2）目標激勵。結合企業發展目標，為潛力型員工設置明確的、具體的、針對性強的工作目標，從而激發和強化他們的責任感和緊迫感，使其主動做出更多、更大的貢獻。（3）情感激勵。與有形的物質相比，無形的情感所產生的激勵作用更為持久。K公司的領導改變以往只關心工作的管理模式，加強了與下屬的溝通，切實關心他們的生活、工作和個人成長，增強他們的歸屬感和忠誠感。（4）自我管理激勵。潛力型員工具有較強的勝任力，完全可以有效地控制自己的工作，他們追求工作的自主性，比較在意自我引導和自我管理，相反，行政命令和監控反而會引起他們的反感，抑制他們的能動性。因此，K公司一方面根據任務要求進行充分授權，允許員工在一定的限度內自我管理，變“要我做”為“我要做”；另一方面，為員工提供資金、物資及人力支持，保證工作順利進行。

4.淘汰型員工。淘汰型員工績效和勝任力均很低，屬于公司最不理想的員工。對這類員工，K公司的激勵重心是盡可能提升其價值，必要時進行淘汰，具體措施有：（1）激發競爭意識。對于淘汰型員工，K公司通過教育使他們意識到，在以競爭為特點的市場經濟條件下，只有適者才能生存，從而培養和激發他們不斷學習、努力工作的行為動機。（2）轉崗和培訓。淘汰型員工兩維價值均低的主要原因是人崗不匹配，在接受相應的培訓或轉崗之后，有些員工的績效和勝任力有了顯著提升。（3）淘汰出局。對于培訓和轉崗之后，仍不能勝任本職工作的員工予以辭退。

1.杜娟、趙曙明：《基于勝任力和市場導向的組織績效評估體系研究》，載《管理評論》，2009年第3期。

2.趙琛徽：《知識員工雇傭管理模式研究》，載《中國工業經濟》，2004年第8期。

3.方振邦：《戰略性績效管理》，中國人民大學出版社，2007年版。

4.陳芳：《績效管理》，深圳海天出版社，2002年版。

（作者單位：中南財經政法大學，武漢大學）

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