中國移動寧波分公司的企業(yè)文化建設(shè)

● 歐陽杰 李 鳳

中國移動寧波分公司的企業(yè)文化建設(shè)

● 歐陽杰 李 鳳

本文以中國移動寧波公司的企業(yè)文化建設(shè)過程為例，探討和分析了分支機構(gòu)如何在集團公司文化的統(tǒng)一旗幟下，結(jié)合自身特點開展企業(yè)文化建設(shè)，真正發(fā)揮文化對企業(yè)發(fā)展的作用。

集團公司 企業(yè)文化建設(shè) 落地

在企業(yè)文化建設(shè)實踐中，如何讓分子公司遍布全國的集團公司企業(yè)文化落地是一大難題。筆者從2007年起作為咨詢顧問參與了中國移動通信集團公司（以下簡稱中國移動）寧波分公司（以下簡稱寧波公司）的企業(yè)文化建設(shè)。寧波公司推進集團公司企業(yè)文化落地的過程中形成了自身獨特的管理方式，效果顯著。本文以此為例，全景式地展現(xiàn)集團公司企業(yè)文化在分支機構(gòu)的落地及啟示。

一、寧波公司的企業(yè)文化建設(shè)背景

2006年初，作為“一個中國移動”戰(zhàn)略的重要組成部分，中國移動確立了以“正德厚生、臻于至善”為核心價值觀、以“以天下之至誠而盡己之性、盡人之性、盡物之性”為責任觀、以“責任”和“卓越”為重心的企業(yè)文化，制定了以“知”（2006年）、“信”（2007年）、“行”（2008年）為主題、以地市分公司為落地重點的企業(yè)文化建設(shè)三年行動計劃，并以宣傳和貫徹為抓手在整個集團大規(guī)模地推行企業(yè)文化建設(shè)。

寧波公司在營業(yè)收入、市場份額和客戶滿意度等績效指標上遠優(yōu)于競爭對手，為了全面提升企業(yè)核心能力、優(yōu)化企業(yè)社會形象，公司決定以集團公司企業(yè)文化落地為契機加強企業(yè)文化建設(shè)。他們的考慮是：（1）即將到來的電信行業(yè)重組和3G全業(yè)務(wù)運營以及由此帶來的巨大挑戰(zhàn)；（2）公司管理較為粗放，本位主義仍較嚴重，派遣制員工歸屬感不強、流失嚴重；（3）社會公眾對寧波公司誤解較深，認為公司店大欺客、靠壟斷攫取高額利潤、社會責任感不強。

二、寧波公司的企業(yè)文化建設(shè)實踐

按照集團公司的統(tǒng)一布置，寧波公司從2006年起正式啟動企業(yè)文化建設(shè)，并在實踐中逐步探索出了一條獨具特色的企業(yè)文化建設(shè)之路。

1.指導思想和推進思路

在企業(yè)文化建設(shè)中，寧波公司堅持寓文化于管理，踐行“既要抬頭看路，又要埋頭拉車，且要潤物無聲”。“抬頭看路”是指企業(yè)文化建設(shè)要服從和服務(wù)于集團公司文化落地和寧波公司持續(xù)發(fā)展兩個大局。“埋頭拉車”是指在高舉集團文化落地大旗的同時，要結(jié)合公司實際將集團的企業(yè)文化理念具體化，著眼公司具體問題和重大矛盾的解決。“潤物無聲”是指企業(yè)文化建設(shè)要更多地以和風細雨的方式持續(xù)推進，不搞運動、不搞抽風式的發(fā)展。基于以上原則，寧波公司以PDCA為指導制定了企業(yè)文化建設(shè)的整體推進思路（見圖1）。

與傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)相比，寧波公司將企業(yè)文化測量作為企業(yè)文化建設(shè)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。就像績效管理可以通過考核總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題、提升績效一樣，文化建設(shè)同樣需要對結(jié)果進行評估。文化建設(shè)的結(jié)果主要體現(xiàn)在兩個方面，從員工角度而言主要是外顯于行，即文化的作用主要體現(xiàn)在員工行為的改變上；從企業(yè)角度而言主要是彰顯于績，即文化建設(shè)是否有效主要通過經(jīng)營績效來體現(xiàn)，這里的績效既包括市場份額和利潤等硬績效，也包括員工滿意度、品牌等軟績效。

圖1 寧波公司企業(yè)文化建設(shè)整體推進思路

基于自身經(jīng)驗和外部研究，寧波公司在2007年提出企業(yè)文化落地的關(guān)鍵在于堅持“四個一”不動搖：一條主線，即企業(yè)文化建設(shè)不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營的主線；一個群體，即直線經(jīng)理言傳身教，作為企業(yè)文化建設(shè)的第一人；一個載體，即管理的過程本身即文化落地的過程，融合文化與管理；一把尺子，即要通過企業(yè)文化的精確測量，明確企業(yè)文化建設(shè)的努力方向。

2.化集團的企業(yè)文化為公司的目標文化

要讓文化落地，非常重要的一點是要讓員工明白，文化要我怎樣做，按這些要求做對我有什么好處。從這一點出發(fā)，結(jié)合當時地市公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，寧波公司在詳細解讀集團企業(yè)文化的基礎(chǔ)上（見圖2）提出了“五大文化品性”和“九大文化行為”，并將其作為寧波公司的目標文化，其中“五大文化品性”著眼于做人“，九大文化行為”著眼于做事（見圖3）。

雖然五大文化品性和九大文化行為并不直接與市場營銷、網(wǎng)絡(luò)運營等相關(guān)，但是它抓住了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理具體活動所應(yīng)遵循的基本原則，集中體現(xiàn)了公司管理層在當時環(huán)境下對如何有效經(jīng)營寧波公司、如何處理好企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的系統(tǒng)思考，有效解決了很多公司在企業(yè)文化建設(shè)過程中“兩張皮”的問題。

3.化目標文化為員工行為

目標文化提出后，接下來的工作就是如何把文化變成企業(yè)和員工的具體行為。在這個過程中，寧波公司以堅持潤物無聲為主，不求“畢其功于一役”，始終以生產(chǎn)經(jīng)營為主線、圍繞生產(chǎn)經(jīng)營做文章，在強調(diào)把事情做好、做到位的同時，亦要求文化服務(wù)到位、落地到人，做到既不“喧賓奪主”、亦不“碌碌無為”。在推進文化落地的過程中，除大家通常強調(diào)的企業(yè)文化宣貫外，寧波公司在企業(yè)文化的顯性化和制度化上做了大量的工作。

（1）企業(yè)文化顯性化

顯性化是指通過張貼、上墻等營造一個文化無處不在的物理氛圍。以企業(yè)文化小故事為例，自2006年以來，寧波公司每年都會出一期，把一年來發(fā)生在寧波公司員工身邊的小故事從五大文化品性、九大文化行為的角度進行解讀，讓故事的撰寫者和閱讀者感到寧波公司提倡的文化品性并不高深、文化行為并不遙遠，這些文化就在我的身邊，我也能做到，我也應(yīng)當做到。而這正是集團公司企業(yè)文化宣傳和貫徹的關(guān)鍵所在：集團公司的核心理念體系應(yīng)高雅且其言約意豐，唯此集團公司的文化才能兼顧各地實際，成為各分子公司文化建設(shè)之最大公約數(shù)。但是在落地特別是在給基層員工進行宣貫的過程中，就應(yīng)將這些高雅和言約意豐的表達化為簡潔和易于理解的行動指南，唯此集團公司的企業(yè)文化才能內(nèi)化于心、外顯于行。

（2）企業(yè)文化制度化

寧波公司對制度化有自己的理解。起初大家都認為制度化就是將企業(yè)文化的要求變成具體制度如行為規(guī)范等，但是這種轉(zhuǎn)化很復雜，過泛則易流于形式，過細則易掛一漏萬且不易傳播。其實制度化的涵義很廣，除把企業(yè)文化之基本要求化為規(guī)章流程外，還可以把員工在生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中創(chuàng)造的好做法加以標準化，如將員工的客戶服務(wù)實踐加以總結(jié)并以員工名字命名為“小燕子標準操作法”；也可以把工作落地的具體要求加以提煉使之概要化，如“七個一快樂團隊”（建一個美麗的“家”、搞一次快樂的活動、開一次有意義的會議、露一張燦爛的笑臉、亮一手過硬的本領(lǐng)、分享一下成功的快樂、用心做一件實事）等。所以從企業(yè)文化落地的角度看，制度化是指企業(yè)和員工在生產(chǎn)經(jīng)營管理中創(chuàng)造出來的、體現(xiàn)了企業(yè)文化落地要求且被實踐證明有助于企業(yè)文化落地的制度、流程、規(guī)范和期望的總和。下面筆者以九大文化中的學習文化為例，詳細講述寧波公司是如何推進文化落地的。

學習文化包括個人學習和組織學習兩個方面。個人學習就是要營造濃厚的學習氛圍，使學習成為員工自覺、自主和自動的習慣。組織學習就是要把員工個人的知識和經(jīng)驗沉淀到組織，打造團隊學習、協(xié)同共進的學習型組織。在學習文化落地的過程中，宣傳和貫徹不是最重要的，因為員工大多具有本科以上學歷，很小的時候就知道學習改變?nèi)松⒅R改變命運的道理。另外與個人學習相比，組織學習更重要、落地起來也更難，因為一方面受中國傳統(tǒng)文化中“教會徒弟餓死師傅”的舊觀念影響，另一方面很多員工都是獨生子女，而獨生子女群體的分享意識整體不足，這都會對員工之間的團隊學習形成阻礙。基于上述考慮，寧波公司在推進學習文化落地時，有兩個重點，一是在推進方式上以制度化為重點，二是在推進內(nèi)容上以組織學習為重點。

方向和方式確定后，接下來的工作就是務(wù)實推進了。在這個過程中，寧波公司主要采取了以下三個措施：優(yōu)化原有的以師帶徒實踐，使之成為一種長效機制和優(yōu)良傳統(tǒng)；以QC小組、白板文化（即大家在白板上各抒己見，通過智慧碰撞形成共識）等為載體，推動班組和部門層面基于問題解決和持續(xù)改善的團隊型學習；優(yōu)化原有的培訓實踐，重點打造內(nèi)訓師培養(yǎng)、管理和激勵體系，通過把生產(chǎn)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的最佳實踐進行總結(jié)提煉，并在此基礎(chǔ)上通過內(nèi)訓師迅速傳遞到組織，其目標在于化個人知識經(jīng)驗和局部最佳實踐為組織之共同財富。

4.以量化的方式推動企業(yè)文化的持續(xù)提升

文化是一個客觀存在的實體。在沒有統(tǒng)一的文化之前，我們的任務(wù)是建設(shè)文化并使之落地生根，隨著員工共事時間的增多，企業(yè)會形成很多文化，其中既有企業(yè)刻意引導形成的，也有作為副產(chǎn)品伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的。不管是怎樣形成的，這些文化并不會因為企業(yè)不關(guān)注而不影響員工的行為和企業(yè)的績效。所以必須對文化進行管理，使之更好地服從和服務(wù)于公司的核心能力和競爭優(yōu)勢。

怎樣對文化進行管理？首先要弄明白文化管理到底管什么。這個問題看起來很簡單，但實則不易回答，因為文化并不是一個原子概念，而是由很多內(nèi)容復合而成的，大家經(jīng)常提到的理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等，都是文化的有機組成部分。為了避免將文化外延泛化可能帶來的“大而無當”，寧波公司一開始就將文化管理的對象具體化為公司所提的目標文化即“五大文化品性”和“九大文化行為”。

管理對象明確后，接下來的問題是怎樣管理目標文化。“不可量化的東西是不能被管理的”，要對目標文化進行管理，就必須先解決目標文化的量化問題。而文化的一個重要特點是雖然我們能感覺到文化的存在，但文化本身很難描述，更難量化。但這并不是說文化不能量化，關(guān)鍵是要量化什么。如前所述，寧波公司文化管理的對象是“五大文化品性”和“九大文化行為”，因此寧波公司企業(yè)文化測量的目標非常明確，即從做人的角度看員工身上的“五大文化品性”體現(xiàn)得怎樣，從做事的角度看公司層面的“九大文化行為”落地得如何。實現(xiàn)這一目標有兩個關(guān)鍵：

（1）編制測量問卷。借助心理測量理論，寧波公司先把“五大文化品性”和“九大文化行為”具體化為公司大力提倡的關(guān)鍵行為，然后采用五分制利克特量表將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化測量問卷。

（2）解讀測量結(jié)果。判斷文化是否理想的量化指標有兩個，一是優(yōu)劣指數(shù)，通俗地講，即測量所得均值，得分越高，現(xiàn)實文化與理想文化的差距就越小；二是強度指數(shù)，即群體對同一文化維度評價的趨同程度。強度指數(shù)對于文化管理十分關(guān)鍵：假定兩個企業(yè)各有1000人參加測量，在某一文化維度上兩者的得分都是70分，其中A企業(yè)50%的評價是100分，50%的評價是40分；B企業(yè)50%的評價是75分，50%的評價是65分。顯然B企業(yè)的評價更為趨同，亦即大家對同一問題的看法更趨同，而這正是文化定義之核心所在，即文化是大家共有的價值理念和共同的行為方式。

企業(yè)文化測量是企業(yè)文化管理的重點和難點，在解決了文化測量問題后，寧波公司的企業(yè)文化管理從2007年起以PDCA為指導，循序漸進地逐年推進，一年一個臺階，真正做到了一年一個樣、三年大變樣。

5.建設(shè)成效

寧波公司企業(yè)文化落地的過程，也是寧波公司內(nèi)部管理和外部形象持續(xù)改善的過程。2006年到2009年寧波公司的市場占有率、客戶滿意度和員工滿意度連年攀升，而員工流失率連逐年降低，實現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與員工職業(yè)發(fā)展的良性互動。

三、總結(jié)與啟示

集團公司企業(yè)文化落地中有三大難題：一是怎樣讓文化落地，即讓集團的文化理念化內(nèi)化于員工之心、外顯于員工之行；二是如何處理集團公司主文化和分子公司亞文化之間的關(guān)系，做到既能保障集團整體形象的統(tǒng)一性，同時又有足夠的差異性以滿足分子公司生產(chǎn)經(jīng)營之所需；三是怎樣通過文化落地促進企業(yè)發(fā)展，即實現(xiàn)企業(yè)文化和生產(chǎn)經(jīng)營的緊密結(jié)合，避免形成“兩張皮”。寧波公司的企業(yè)文化建設(shè)在這三個方面都做出了有益的探索。

首先，寧波公司將集團的企業(yè)文化理念具體化為自己的目標文化，并通過持續(xù)的顯性化、制度化以及以測量為核心的企業(yè)文化管理，解決了文化落地問題。

其次，基于集團文化剖析而提出的“五大文化品性”和“九大文化行為”，既與集團文化一脈相承，同時又切合了寧波公司生產(chǎn)經(jīng)營之需，較好地解決了集團公司主文化和分子公司亞文化之間的矛盾問題。

最后，通過從企業(yè)面臨的主要問題和主要矛盾出發(fā)提煉目標文化、寓文化于管理之中并通過文化測量分析企業(yè)管理短板所在、以文化為手段解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨的矛盾與困難等途徑，寧波公司較好地解決了企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營的“兩張皮”的問題，實現(xiàn)了兩者的有機統(tǒng)一與良性互動。

1.[美]喬安妮·馬丁著：《組織文化》，上海財經(jīng)大學出版社，2005年出版。

2.[美]T·帕森斯著：《社會行動的結(jié)構(gòu)》，譯林出版社，2006年出版。

3.[美]克利福德·格爾茨著：《文化的解釋》，譯林出版社，1999年出版。

4.[美]喬納森·H·特納著：《社會學理論的結(jié)構(gòu)》，華夏出版社。

（作者單位：中國人民大學，首鋼培訓中心）

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