兼顧績效目標和倫理原則的裁員方案
——以石化行業A公司為例

● 李 樺

兼顧績效目標和倫理原則的裁員方案
——以石化行業A公司為例

● 李 樺

本文以中外合資企業A公司的裁員流程和措施為例，分析該公司如何在內外部利益關系人的壓力和協調下，兼顧效益和社會責任原則，順利實現公司的精簡和裁員工作。

中外合資企業 裁員 社會責任

一、案例背景與裁員原因

A公司于1986年成立，是石化行業內部成立較早的一家中外合資企業，中外雙方各占50%股份（中方股東為某國有獨資公司），擁有員工近800人，屬于高資本、高新技術行業。成立初期，A公司曾經獨占中國市場，后因專利技術過期以及競爭加劇，國內市場占有率逐年下降。公司由外方人員擔任總經理，主持日常工作，中方的董事長并不直接監管公司日常業務。由于公司發展穩定，員工流動率低（不到0.5%），平均年齡已經接近40歲。

由于科技的進步，競爭對手的產能至少是A公司的1.5倍，而使用的人力卻只增加10%。這導致了A公司員工數量比那些新成立的競爭企業多出15%，因此公司積極采用新技術來減少差距，客觀上有降低員工數量的需求。而更重要的是，2009年初，外方股東B公司被另外一家外方C公司收購。由于金融危機的影響，外方C公司計劃裁員，預計18個月內減少10～15%的員工。母公司既然裁員，子公司也在所難免。

A公司的原任總經理也在這波裁員中被迫退休。才上任不到1個月的外方總經理一直強調需要裁員而且幅度要大。他認為，（1）母公司并購后，由于受到宏觀經濟的影響，特別致力于成本降低；（2）根據調查和比較，A公司員工比起同行企業多了15%；（3）市場競爭劇烈，公司產品的獲利率很低，邊際毛利率只剩5%左右。所以，他希望快速大量的減少員工。

但是，A公司的裁員遭遇了來自企業內部和外部的抵抗與困難。企業內部主要是員工的抗議，企業外部則是來自公司所在地的總工會、地方政府、媒體以及法律政策方面的限制和顧慮。

二、裁員遭遇的抵抗和困難

1.員工及工會的強烈抵制

裁員面臨最大的抵抗來自員工以及工會。A公司裁員的消息通過各種渠道傳遍公司，引發外界對此事件的關心與爭議，意見反饋到工會后，工會領導以及中方母公司承受了很大壓力。

當時公司有這樣的傳言：“工齡滿15年的員工是第一波裁減的對象”，而很多員工都符合這樣的條件。確實有些員工的薪水與其工作價值不相匹配，但員工的“退路”堪憂。化工界的工作機會本就不多，要找到待遇福利相當的工作更難，很多員工是家里最重要的經濟來源。所以，對于裁員，員工和工會提出了自己的要求：（1）公司賺了20多年，才1年不賺錢就要裁員，“于理不合”；（2）前兩任總經理都答應工會“不會因實施變革而裁員”，不僅僅是“口頭”而已，還見于董事會議、勞資會議記錄等書面文件；（3）裁員只能考慮“優惠”退休或離職方案，要采取“完全自愿”的方式，離職條件要高于行業平均水平。

2.各級主管的意見

A公司具有一定國企背景，主管和員工之間關系融洽。要主管提出“精簡名單”，然后“勸退”部屬，在情感上、觀念上或是技巧上都很困難。所以，他們對于公司的裁員政策也存在較大意見，私下有不少牢騷，更對員工的遭遇表示同情。同時，一部分學歷低、年齡大的主管也是這次精簡的對象，他們紛紛表達對公司政策的不滿，很多人向中方母公司反映情況。

3.中方母公司的反應

由于屬于國營企業，因此中方母公司對這次裁員的反應非常微妙和低調。一方面出于對效益的考慮，對外方的精簡表示支持。另一方面，由于受到工會以及子公司員工上訪、政府部門關注的壓力，他們對外方裁員的幅度、方式表示擔憂，私下也做了不少工作，這也是后來外方總經理政策轉變的重要原因。

4.地方政府（總工會、勞動部門）的“關注”

由于A公司屬于中外合資企業，也是業界的模范，一直深受地方政府的重視，不管在績效、質量、環保等方面都很優秀，多次獲政府表彰。同時，更因為其國有企業的背景，風聞有裁員計劃，政府勞動部門、行業協會、工會組織均來表示“關切”，這就對公司的裁員產生很大壓力。

5.媒體報道的影響

A公司的動向一向是媒體喜歡報導的話題。對于裁員這樣敏感的事件，媒體的一些報道自然將A公司裁員的問題渲染和放大，如“A公司大量裁員、員工生計無著落”、“危機下又一家跨國大企業裁員”等等。這些報道可能引起內部關系人如員工和工會的恐慌，也會導致外部關系人的持續關注。同時，也使得A公司的其它重要利害關系人（如客戶、供貨商）開始擔心它們與A公司的業務往來是否安全。所以，A公司在裁員時面臨的重重阻力，使得它不得不考慮裁員所帶來的“倫理危機”與“社會責任”問題。

三、裁員措施的調整和實施

由于各種壓力，外方總經理意識到西方式的快速、大量裁員策略難以實現。在當地總工會和勞動部門的協調下，A公司高層也認識到需要對裁員策略進行調整。

1.裁員風險重估

從2009年3月份開始，A公司高層領導召開多次會議征求意見，對裁員的風險進行重新認識和評估，認為不當裁員會造成以下后果：損失優秀的員工；產生“劣幣驅逐良幣”的后果；留職員工的向心力與士氣受到影響；員工間的關系因競爭而變化，影響團隊合作精神；員工情緒低落，可能導致意外事故發生；被精簡員工個人家庭生活受影響，并可能影響社會安定和諧。公司必須將這些風險帶來的損害降到最低，方能確保裁員的成功。

2.裁員方案調整

對風險進行評估后，公司也對裁員方案進行了相應調整。

（1）精簡對象和精簡方式。A公司最后確認四類人員為裁員重點：不符合公司要求的員工，包括績效考核不合格及日常工作不合格的員工；職位重疊、職位人數太多的崗位；工作價值相對不高的職位（如保安、后勤）；工作職責與待遇不相稱的員工。同時，將單一的裁員調整為誘導性離職策略、建立后備部、降級降薪等多種方式。

（2）精簡的目標人數。各部門先計算出維持工作需要的“最少人力”，再以現有人數減去最少營運人力即是精簡的目標人數。但實際的精簡人數可以有5%的浮動。

（3）“保護”核心技術人員。A公司很多中年技術性人員，其技術能力的培養與累積不易。如果精簡他們，在技能傳承、公司日常經營上會出現問題，故精簡的對象不鎖定在資深與高薪員工上（雖然其單位人力成本高）。

（4）裁員的全方位考慮。不硬性規定哪個職種或部門必須精簡多少人，也沒有職務高低之分，沒有工齡、年齡的目標。A公司的用意在于避免員工有“歧視”的感覺，例如只裁退低層員工，或只鎖定非技術人員或較不重要部門。

3.裁員方案實施

公司從2009年5月，采取以“優惠離職退休項目”、“勸退”和成立“后備部”（stand-by camp）為主軸來精簡員工，以達成公司目標，并緩和內外部關系人的抗議和關切。

（1）第一階段：“優惠離職退休項目”、“勸退”和建立“后備部”（2009年5月-9月）

首先，鼓勵員工主動申請“優惠離職退休項目”。只要工齡滿15年或年齡滿50歲都可申請退休，并提供了優厚的退休金、離職金。退休金（符合提早退休者）除了享受法定補償外，另外一次性補償5年工資，基準是平均月薪的2倍，加上3個月全薪補貼。離職金（不符合提早退休者）除了享受法定補償外，一次性補償8年工資，工資基準是平均月薪的1.5-1.9倍（鼓勵非資深員工報名申請），加上3個月全薪的補貼。離退休人員以前的福利（如勞保費、年休未休完的補償）都加以補償，以“鼓勵”員工申請。

其次，采取“勸退”策略。公司“勸退”員工，但是態度不會粗暴，不采取強制性措施，不會要求員工立即離職。由于公司先前已經大致設定了精簡目標，也要求各部門作“最低人力”估計，于是各部門主管開始對“目標人選”作勸退的工作。一些員工也有激烈的反應，如寫抗議信或上訪。于是人力資源部將難以勸退的員工轉移到“后備部”中。

再次，設立“后備部”，容納不愿離職的員工。他們往往并沒有工作做，只是學習企業的文化、規章制度等內容。設立的原因是讓留職的員工安心，同時減少部門主管的精力消耗，而且公司只要集中處理這部分人的問題即可，精簡成本較小。

（2）第二階段：裁員鞏固措施（2009年10月-11月）

從10月份開始，公司的裁員重心轉移到處理“后備部”的員工身上。通過公司的思想工作以及離職輔導（公司出錢讓專家輔導，通過中介介紹工作等），一些員工逐漸接受了現實，申請了“優惠離職退休項目”，或者是找到工作后離開了公司。對于強烈要求留在公司的員工，公司進行了調部門、降職、降薪等政策，貫徹精簡決心，維護管理權威。

（3）第三階段：對留職員工的激勵措施

裁員后，為了提高員工的士氣，公司實施了激勵政策。首先在年度調薪時對表現優秀及年資較淺但考核符合要求的員工給予額外的加薪，其目的是在宣示“績效”與“對公司的貢獻”是公司所重視的，從而凝聚員工。同時，外方總經理主動于12月公司成立紀念日宣布發放一個月的獎金來勉勵員工，感謝他們使公司生產力提升、成本降低、維持公司競爭優勢的努力。

表1 A公司裁員政策的實施流程

四、裁員中的企業倫理與社會責任

裁員是人力資源管理的一種正常手段，其在降低運營成本、提高公司競爭力方面起到了積極作用，但是也要認識到裁員所帶來的倫理成本。裁員首先降低了在職員工對企業的信任度和忠誠度，疏遠了員工和企業的關系。員工可能會覺得自己和企業之間只有金錢關系而無倫理溫暖可言，留在企業里是沒有安全感的，自己有可能成為下一輪裁員的對象。其次，裁員會給企業已經成型的文化帶來震蕩和沖擊，原來被員工津津樂道的企業文化遭到前所未有的置疑，企業的光輝形象開始動搖，給員工的感覺似乎就是在現實的經濟利益面前，企業所標榜的文化是那樣的蒼白無力。因此，裁員過程中，除了經濟利益以外，還需要考慮倫理原則和社會責任。

1.裁員過程中要考慮倫理成本

對于公司而言，裁員影響的是不僅是被裁掉的員工，更是留職的員工，他們的滿意度和忠誠度將影響他們的工作態度，從而最終影響企業績效。A公司的裁員之所以最后取得了較好的效果，就是考慮到了裁員中的倫理成本。鼓勵員工主動離職、采取“勸退”策略，給離職的員工較高的額外補償，不愿意離職的員工先調入“后備部”做職業輔導和思想工作，強烈要求留下的員工調崗降薪錄用。這樣下來，雖然裁員成本提高了，但能夠讓仍然在職的員工感到公司的真誠和負責任的態度，從而保證了員工的士氣，也保障了公司未來發展的人力資源供應。

2.關注企業內外部利害關系人的意見，注意協調溝通

企業的裁員一方面需要考慮公司的績效目標，另一方面，也需要考慮內外部關系人的意見，注意協調溝通，以減輕裁員對內外部利益關系人的傷害。企業很多時候只關注績效目標，將裁員看成是企業內部的事情，而忽略了企業外部關系人對企業營運的影響。對于案例中的A公司來說，大量快速裁員之所以難以實施，就是受到內部（員工、工會、中方）和外部（政府部門、媒體）共同壓力。而企業的裁員方案經過調整后，由于關注對利害關系人特別是員工（包括管理層和員工）的溝通談判，使得他們并未對裁員造成巨大的阻力或干擾，這是值得參考和仿效的做法。

3.“折衷式精簡方式”是未來保證公司人力供給的重要手段

相對于傳統單純的裁員來說，A公司采取的“折衷式精簡方式”值得其它企業學習，包括鼓勵員工主動離職的“優惠離退方案”，較為緩和的“勸退”結合“后備部”的裁員方式。人性化的裁員方式提高了留存員工的組織承諾，保證他們未來的工作士氣。同時，對于難以離職的員工進行了調部門、降職、降薪等措施，則貫徹了公司的精簡決心，維護管理權威。

4.“功利模式”和“最小傷害原則”的平衡保證了裁員的績效和倫理效果

由于A公司競爭力的衰退，如果不進行裁員，那么全體員工及股東的利益將最終受損，這是裁員的客觀需求，也是裁員的“功利模式”。但是，A公司在正式裁員的過程中，采取各種措施（如優惠離職，自愿申請原則、離職輔導等等）的目的，是試圖考慮和平衡那些“少數人”的權益，以避免“功利模式”的后遺癥。裁員過程中，不把員工當做企業可以隨意調配的"資源"，而是尊重他們的感受、尊嚴，讓他們知道公司確實是在嘗試了各種辦法之后，最后才不得不才不得不采取“裁員”的下下策，將裁員的傷害和風險降到最低。這些倫理措施，最終在未來一定會得到豐厚的回報。

1.鄭志高：《國有企業裁員誤區》，載《河北理工學院學報(社會科學版)》，2003年第6期。

2.裴春秀：《企業人員退出機制研究》，載《商業研究》，2005年第12期。

3.吳文艷：《企業如何順利通過“裁員關”——以A公司裁員活動為例》，載《中國人力資源開發》，2009年第5期。

（作者單位：華南農業大學）

■責編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com