企業文化建設存在的問題及思路

王艷利

未來企業之間的競爭將是企業文化的競爭,企業文化是企業的核心競爭力。企業文化是指在一定的社會政治、經濟、文化背景條件下,企業在長期的社會實踐中所形成的并且為企業成員普遍認可和遵循的具有本企業特色的價值觀念、共同思想、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的綜合。它包括企業的價值觀念、經營哲學、管理思想、文化教育、行為準則、道德規范、文化傳統、廠風廠貌、規章制度以及企業精神、企業目標等諸多方面。

一、企業文化建設存在的問題

1.企業領導人對企業文化建設的必要性認識不足。不少企業經營者只重視制度、紀律、產量、產值、營業額、利潤等硬管理項目,對于以人為核心、以理性為特點的企業文化認識不足,認為只要員工遵守廠紀、廠規,完成工作定額就可以了,不注意從人的思想深處挖掘人的積極性、主動性和創造性,從而喪失了企業更好的發展良機。

2.將企業文化建設等同于思想政治工作。中國企業改革已經進行了幾十年,但由于歷史和體制的原因,在實際工作中,我們的企業文化建設大都由政工部門負責,因而在廣大員工中形成一種對于企業文化的錯誤認識,認為搞企業文化建設就是做思想政治工作,使員工對它產生抵觸情緒。殊不知,企業文化建設實際上是一種企業管理活動,它的內涵遠比思想政治工作寬泛,它不僅針對員工,同時也針對企業經營者,是企業的粘合劑、催化劑。

3.將企業文化建設抽象化、運動化、膚淺化。首先,一些企業在進行企業文化建設時,不先對什么是企業文化進行一番深入、細致地研究、學習,只是憑主觀的想象,認為搞企業文化建設就是提出幾個抽象、空洞的口號,寫出幾個標語,可是這些口號往往既不反映本企業的特點、特色,又不能與員工的理想、抱負產生共鳴,從而成為了一種只供外人參觀的裝飾品、點綴物,這就把企業文化抽象化了。其次,就是將企業文化建設當作運動來搞,“一陣風”一擁而上,“風一過”一哄而散,而沒有意識到企業文化建設是一項艱巨而長期的工程,需要企業的全體員工付出長期艱巨的努力。再其次,將企業文化建設等同于舉辦文體活動。在不少企業,建設企業文化就是搞文體活動,如舉辦幾場球賽、放幾場電影、搞幾次文藝演出等。這些活動固然算作企業文化建設的一個方面,但將它等同于企業文化建設,就把企業文化建設大大膚淺化了。

4.膚淺詮釋企業文化就是規章制度。不少管理者認為,只要把規章制度制定出來,匯編成冊,下發班組,每月或每季乃至每年按此考核,兌現獎懲,企業文化建設就大功告成。因此,許多企業不惜人力財力,或千里迢迢到外面企業收集規章制度回到家里稍加改動或一字不動就成了自己的東西,或組織一幫人閉門造車、苦思冥想,撰寫成文然后拿到環境幽雅的去處一番會審,隆重推出,如此這般就是企業文化建設。

5.在企業文化建設中忽略人的作用。企業文化建設的核心是要把人的積極性和創造性激發出來,讓企業的每一個員工都盡可能地將自己的最大潛能釋放出來,以便使整個企業充滿朝氣與活力。但是,在我國目前的一些企業中,企業文化建設成為了一種機械、古板的日常管理教育活動,多的是說教、灌輸、強化和例行公事,忽視了對人的關心、尊重和重視,種種做法弱化了企業文化的功能和作用,使企業文化建設流于程序化。

6.將企業文化全盤西化。中國加入WTO后,許多西方管理理論大量被中國企業采用。西方企業管理理論能否在中國運用,能否適合中國國情,一個主要的判斷標準就是它能否融入到中國民族文化之中。中國的什么管理理論都可以引進,就是企業文化不能全盤引進吸納。因為企業文化是基于民族文化的根基之上,任何先進的管理模式如果不能與當地文化結合,就會水土不服。文化的差異已經是當今影響跨國管理的重要因素。只有將管理融入到民族文化的精髓之中,發揚傳統民族文化的精華,選擇與借鑒和民族文化深層結構有互補或一致的內容,才能創造出適合中國國情的企業文化模式。因此,中國的企業文化更多的不是模仿和照搬西方企業的精神內涵,而是學習他們如何執著地將企業核心價值觀轉化為企業員工行為的做法。只有中國人的精神才是中國企業文化的支柱,也只有基于中華民族文化的企業文化才是中國的企業文化。

二、企業文化建設的思路

1.建設企業文化時,要真正做到“以人為本”。企業文化是作為一種“無形規則”存在于員工的意識中,企業文化離開員工根本無法獨立存在,“以人為本”是形成良好企業文化的基礎。卓越的企業總是把人的價值放在首位,物是第二位的。國際上成功的大企業很多都提倡“以人為本”。松下公司的經營理念“松下的產品是副產品,松下真正的產品是人”,這是松下公司能夠蜚聲世界的本質奧妙。惠普文化常常被人稱為“HP Way”(惠普之道)。相信、尊重個人,尊重員工被放到首要位置。摩托羅拉公司的企業價值觀是:“尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴,開誠布公,讓每位員工直接參與對話,使他們有機會與公司同心同德,發揮出各自最大的潛能;讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會”。

2.企業精神能夠反映企業的特點,與企業的生產經營不可分割。它可以激發企業員工的積極性,增強企業活力,促進企業的發展。日立公司是日本四大電氣公司之一,具有70多年的歷史,由于它歷來重視技術,在日本素有“技術的日立”之美稱,其提倡的“日立精神”就是“誠”、“和”、“開拓精神”。這三位一體的“日立精神”不僅給具有民族特點的傳統思想“誠、和”注入了新鮮內容,而且把它與現代化的口號“開拓精神”巧妙結合,形成具有特色的企業精神。日立公司創建70年來,不僅沒有衰老的跡象,相反一直在電機、電子行業中保持領先地位,這不能不歸功于它所提倡的“日立精神”。

3.企業文化的基礎是企業的經營管理理念。企業經營管理理念是企業文化中經營哲學、價值觀、經營宗旨等的凝結和提煉。它綜合性地反映了企業精神,確立了企業的行為目標和發展方向,所以稱它為企業的靈魂。

海爾成功的妙訣是企業文化的建造和更新,海爾的經營管理理念形成了一個體系。海爾的核心價值觀:創新;海爾精神:敬業報國、追求卓越;海爾作風:迅速反應、馬上行動;海爾用人理念:人人是人才、賽馬不相馬;質量理念:優秀的產品是優秀的人制造出來的,有缺陷的產品就是廢品;營銷理念:先賣信譽、后賣產品;競爭理念:浮船法——總要比競爭對手高半籌;市場理念:只有淡季的思想、沒有淡季的市場;售后服務理念:用戶永遠是對的;出口理念:先難后易;資本運營理念:東方亮了再亮西方;技改理念:先有市場、再建工廠;技術創新理念:創造新市場、創造新生活;職能工作服務理念:您的滿意就是我們的工作標準;生存理念:永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰等。

4.企業管理是形成良好企業文化的基礎。企業文化的形成沒有捷徑。一些企業自身管理已經是混亂不堪,可還在大張旗鼓的宣傳自身的企業文化,自認為企業文化建設獲得成功,讓人疑惑企業文化是建立在什么基礎上,就像空中樓閣一樣,絕對不可能實現的。妄圖先形成企業文化再改進管理的做法行不通,只有通過完善管理,一點一滴的凝聚、升華企業精神才為企業文化打好堅實的基礎。海爾就是通過這樣的路一步一步的走過來的。海爾認為(斜坡球體論):企業如同爬坡的一個球,受到自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力,如果沒有一個止動力它就會下滑,這個止動力就是基礎管理。以這一理念為依據,海爾集團創造了OEC管理即海爾模式。

5.發展企業文化要把握好時機。企業在發展企業文化中只能起到引導作用,把形成企業文化的各種條件、基礎工作做好。引導員工目標思想統一,逐步形成適合企業發展的企業精神。企業文化是根據企業的狀況和環境來發展的,一個企業不適應這個文化范疇,硬要強加之,會適得其反。張瑞敏接手青島電冰箱總廠時,先整頓企業的混亂現象,在提高質量、降低成本的基礎工作落到實處后,他果斷的提出“創新”的口號。通過創新,海爾走向世界。在這個過程中,員工看到了“創新”對于企業的重要意義,統一了奮斗目標,圍繞“創新”,形成了自己的企業文化。假如,張瑞敏開始就把“創新”貫徹,員工就不會看到“創新”對于瀕臨破產企業的意義,企業精神難以樹立。

6.企業文化建設必須要有自己的特色。“特色”就是一個企業的文化個性,是這個企業在文化上與其他企業不同的特性。假如把企業看作是一個生命體,那企業文化就是它的思維方式和行為舉止。現實生活中沒有完全相同的兩個人,同樣,完全相同的兩個企業文化也難以尋覓。企業文化必須突出重點,不同的價值觀念進行分析整合、精心提煉出最適應本企業發展、最有價值的精神,而不是簡單地模仿別人。提到IBM公司就想到“IBM就是服務”的企業精神,提到諾基亞就感受到“科技以人為本”,提到沃爾瑪就知道“低價銷售、保證滿意”,它們的成功是由于企業文化適合企業現狀和未來的發展。

以上列舉的各個思路要點,并不是單獨運用某一項就能形成一個優秀的企業文化,它需要有選擇性科學的綜合在一起。建設企業文化是一項永無止境的系統工程,它要有高瞻遠矚的設計者,還要有廣大員工的積極參與和普遍認同,要具有制定的合理性、理解的廣泛性并結合現實才能建設一個優秀的企業文化。

(作者單位:陜西咸陽職業技術學院)