“業主+PMC+EPC”項目管理模式

方 龍 方 杰

站在新的歷史起點上,中國石油、中國石化等特大型集團企業無不把“業主+PMC+EPC”模式作為工程建設的主導模式。特別是新建整裝油氣田產能建設項目、長輸管道及儲罐建設項目和大型煉化工程項目,要逐步全面推行這一模式。隨著中國油氣管道業蓬勃發展,四大能源通道建設的全面展開,“業主+PMC+EPC”將成為未來中國工程建設系統內大型項目組織、運作與實施的管理新模式,對我國大型項目管理繁榮發展也必將起到助推作用。

一、“業主+PMC+EPC”的概念

1.業主。業主(Owner),是工程項目的提出者、組織論證立項者、投資等重要事項的決策者、資金籌集者和項目實施的總體組織者,也是項目的產權所有者,并負責項目生產、經營和償還貸款。一般情況下,業主方既是產權所有者也是項目的使用者,但在一些商業開發性項目中則在項目竣工前后通過出售轉移產權,活租賃給用戶使用。按照項目投資來源不同,業主機構可以是公共部門,也可是私營企業。工程建設領域,業主又稱建設單位,在合同中被稱作甲方。

2.PMC。項目管理承包(Projiect Management Contract,簡稱為PMC)是當前國際上流行的管理模式。以往人們進行工程建設要組織管理班子,例如組建基建部門、成立“指揮部”,一旦工程結束這套班子便解散或閑置。因此管理人員的經驗得不到積累,只有一次教訓,沒有二次經驗,這實質上仍是一種“小生產”的項目管理方式。PMC的做法:在項目可行性研究完成以后委托一家有實力的項目管理公司對項目進行全面的管理承包,PMC作為業主的代表或業主的延伸,幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程質量、進度和費用,保證項目的成功實施,達到項目壽命期技術和經濟指標最優化。

3.EPC。設計—采購—施工即EPC(Engineering￣Procunrement￣Constuction)模式。在EPC模式中,Engineering不僅包括具體的設計工作,而且可能包括整個建設內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作;Procunrement是指專業設備、材料的采購;Constuction內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。

二、常見項目管理模式

1.PHT+EPC模式。由業主成立項目管理組(PMT),項目設計、采購和施工等執行工作交給一家或幾家EPC總承包商完成,PHT負責管理、協調EPC總承包商的工作。這種模式主要適用于業主擁有一定管理和技術能力的項目。

2.IPMT+EPC模式。由業主和項目管理公司或工程公司聯合成立“聯合項目管理組(IPHT)”,IPMT負責人一般由業主方擔任,專業公司負責具體的項目管理工作,業主負責各專業的審查、監督等工作。這種模式主要適用于業主是由聯合體共同投資建設的項目。

3.EPCM模式。業主提出投資意圖和要求后,把項目的可行性研究、勘察設計、材料設備采購以及全部工程的施工管理,都交給一家管理公司(EPCM管理方)實施,由其為業主選擇、推薦分包商協助完成項目,其本身與分包商之間不存在合同關系。

三、“業主+PMC+EPC”項目管理模式

“業主+PMC+EPC”模式,實質上是復合型項目管理模式。

1.項目管理模式的特點。(1)精準的定位方向。能夠把握好工程建設隊伍作為項目建設者的責任,在保障業主利益的前提下實現與所有合作者共贏。(2)實現建管分開。完善管理體制,整合內部資源,打造具有較強市場競爭力的骨干項目團隊。(3)明確職能和界面。在管理模式上明確業務流程,承擔起工程建設項目各階段的責任。

2.項目管理模式的優勢。與國內傳統的項目管理模式相比,“業主+PMC+EPC”項目管理的優勢主要是能夠通過整合、轉型、培養等方式把握好節奏,有序的推進持續改進項目,優化內部資源。表現在以下幾個方面:(1)有助于提高建設期整個項目管理的水平。業主所選用承擔PMC的公司大都是國內外知名的工程公司,他們有著豐富的項目管理經驗和多年從事PMC的背景,因其專業從事工程建設管理,其技術實力和管理水平均強于附屬于業主的基建指揮部。(2)有利于幫助業主節約項目投資。業主在和PMC簽定的合同中大都有節約投資給予相應比例獎勵的規定,PMC一般會在確保項目質量工期等目標的完成下,盡量為業主節約投資。(3)有利于精簡業主建設期管理機構。對于超大型項目,業主如選用建設指揮部進行管理,勢必需要組建一個人數眾多、組織機構復雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業主較為頭疼的問題。而PMC和業主之間是一種合同雇傭關系,在工程建設期間,PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構協助業主進行工作,業主僅需保留很少的人數管理項目,從而使業主精簡機構。(4)有利于業主取得融資。除了日常的項目管理工作外,PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業主提供全面的支持。

3.項目管理模式的分類。根據國際慣例,一般可分為三種類型:一是代表業主管理項目,同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作;二是作為業主管理隊伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作;三是作為業主的顧問,對項目進行監督、檢查,并將未完工作及時向業主匯報。

4.項目管理模式的適用性。(1)項目投資大,一般超過10億元,且工藝復雜。(2)業主由多個大公司組成,具有不同的文化背景,并可能有政府的參與。(3)業主僅憑自身的資源和能力難以完成,需要尋找有管理經驗的PMC。(4)項目的一體化程度高,費用節省空間大。(5)一些缺乏管理經驗的國家和地區的項目,引入PMC可能確保項目的成功建成,同時幫助這些國家和地區提高項目管理水平。(6)工藝裝置多而復雜,業主對這些工藝不熟悉。

四、國內采用“業主+PMC+EPC”項目管理模式的應用

國內以中國石化海南煉油、茂名乙烯擴建、廣州煉油改造等重大工程建設項目為例,其推廣“業主+PMC+EPC”應用后取得了很好成效。如海南煉油項目采用“業主+PMC+EPC”的項目管理模式,使中國石化的集團化優勢得到更加充分的發揮,業主單位、總承包單位、監理單位及施工單位分別在統籌協調、設計、現場管理上的優勢得到互補。多年工程項目建設實踐證明,該模式在優化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果,是有生命力的,為在石油化工重點工程建設領域落實科學發展觀作出了有益探索。

五、“業主+PMC+EPC”項目管理模式的不足

近幾年,隨著中石油建設板塊西部管道、蘭銀管道、蘭鄭長管道以及在建的西氣東輸二線等,采用的都是EPC模式。在此基礎上,引入PMC模式,形成“業主+PMC+EPC”項目管理復合模式,但還處在發展階段,尚存在一定的不足:

1.缺乏借鑒性經驗。由于EPC還不是非常成熟,PMC概念在中國又是剛剛引進,大部分公司對PMC還缺乏認識,缺少相關經驗,對投標報價過程、成本、合同的工作范圍、協同工作方式等都不了解,從而對這方面的工作開展缺乏主動性和前瞻性。

2.各種管理模式的結合。需要把傳統的經驗方法與先進的管理模式有機結合在一起,并得到地方政府的理解、批準,以及項目各個參建方的適應、協同,這都需要一個漫長的過程。

3.缺少專業人才。國內工程公司缺少法律、保險和稅收方面的專業人才,造成國內公司在PMC聯營體中的融資、風險及財務管理方面很難占據主導地位。

六、“業主+PMC+EPC”項目管理模式的對策

1.組建專業的PMC管理隊伍。為適應市場競爭環境,有必要組建自己的專業化PMC管理隊伍,現有的工程公司也可以充實力量,逐步形成從事技術開發、融資、工程設計、采購、施工管理及發包、項目管理、操作服務、技術支持、管理咨詢等多項業務的專業化大型工程公司,并在國內大型項目的實施過程中不斷加以完善,最終形成適合中國國情的一套管理方法和方式。

2.培育有能力的EPC工程公司。在大型項目中,整個項目一般分成若干個子項目,在“業主+PMC”的統一管理下,由EPC承包商承擔建設任務,所以EPC承包商在項目中的作用舉足輕重。在國內,單項設計或施工力量雄厚的公司不算少,但具有EPC承包能力的工程公司卻不多。主要是現在對EPC不夠重視。為適應未來EPC市場的要求,應對目前國內比較散亂的工程公司進行重新洗牌,形成具有規模效應、競爭力突出的大型專業化工程公司。

3.管理工作界面要有效。項目是一個復雜的系統工程,要有效妥善的處理業主、PMC、EPC承包商、設計承包商和其他第三方的界面關系。應在項目上設立專門的界面經理,界面經理負責制訂完善項目的界面管理流程,流程需要確認相關各方的界面關系,信息資料的傳遞方式等。

PMC、EPC管理模式在國際上已經運用多年,有著許多成功的項目實踐,被證明一種行之有效的項目管理模式。目前,在國內油氣管道建設領域,EPC、PMC還處在發展階段,“業主+PMC+EPC”項目管理模式在可預見的未來必然是一種發展與應用的趨勢。無論是經驗還是教訓,都希望本文對研究這種先進的管理方法與中國潛在的龐大工程市場相結合最佳模式的同行們,能夠有所啟迪和幫助。

(作者單位:中國石油天然氣管道第二工程公司)