創造有助于80后員工成長的組織環境——以L網絡公司為例

●珍費

對企業而言，如何提升員工敬業度一直是其最關心的問題，特別是在面對不墨守成規、追求創新多變的80后新生職場力量，企業需要結合其特點，通過創造良好的組織環境，提升其敬業度。

一、80后員工的職場表現

80后員工的普遍價值觀是：追求創新、獨立自主和自我價值實現；享受生活，并樂于接觸新事物并挑戰權威；認為工作是生存和價值實現的手段，渴望不斷成長和被平等的對待認可，因而在職場上呈現了如下一些特點。

工作穩定性方面。80后員工的職業流動意愿較強，樂于嘗試不同角色，或追求更好的發展。大度咨詢關于80后上班族生態調查報告中有一項是關于“80后對換工作的看法”,47.1%的人有再選擇的傾向，“有機會就換”；認為工作賺錢是養活自己的工具的占20.6%，成就自我、實現價值的占49.3%，作為生活的一部分的占30.1%。

工作態度方面。80前員工對待工作兢兢業業，腳踏實地；而80后員工更追求一種結果導向的工作態度，喜歡以自己的方式和節奏完成工作；自我本位主義使其在團隊組織更自我，他們也重視責任感，并更希望中看到個人價值。

對規則和權威的看法方面。80前員工對權威比較服從和默認，遵循職場權利等級的潛規則；而80后員工大膽質疑，個性突出，敢于挑戰權威規則，希望獲得不同的答案。

需求期望方面。80前和80后員工都希望通過工作獲得認可，有晉升的空間，但是80后員工在需求上更多樣，從物質到精神，需要組織提供完善的職業發展途徑。他們希望可以獲得不同的積累，今天我可以得到那些增值？獎勵是什么？（Carolyn A.Martin，2005）他們更直白地需要上級的認可，認為工作是一件有意義的有價值的事。在關于價值觀的調查中，40%的80后員工更看重工作的晉升空間，薪酬是其次的，占25%。在評價工作時，52%的認為“工作是成就自我，實現價值的途徑”（葉文清，2008）。

溝通反饋方面。80前員工傾向于面對面的溝通方式；而在互聯網、新科技發展直接成長起來的80后，更喜歡用最便捷的方式（如飛信、Email、QQ、MSN等）獲得及時的反饋和指導。零點咨詢關于“員工職場交流模式”的調查發現，80后員工與同代的交流占76.6%，與70年代的在21.8%，在交流內容上同代交流更寬泛，與不同級的員工以工作交流為主。

二、80后員工敬業度的提升策略——L公司的實踐

針對80后員工特點，企業應當思考如何使管理方式更加靈活，從而提高其敬業度。從滿足員工需要和成長的角度出發，如果員工認為能在工作當中獲得內心滿足和成長需要，他們會專注于工作，自覺形成高敬業的狀態。

L網絡公司是杭城的一家以精準、定向網絡營銷分析技術為基礎的企業網絡營銷服務提供商。該公司由大學生自主創業建立，創立至今已有8年，員工平均年齡24.5歲，是比較典型的80后員工為主的企業。公司結合員工群體特點，在提升員工敬業度方面做了很多有益的探索。

（一）建立與員工價值共鳴的企業文化

倫敦商學院杰伊康格爾曾這樣形容文化，“文化非常像魚缸里的水，盡管它在相當程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分及其中支持生命的元素卻深深影響魚缸里的生物”。對于80后而言，他們需要靈活、無拘無束的文化，希望從企業發展遠景中明確自己今后的發展前景，從而與企業價值導向產生共鳴。

L公司提出的價值觀是：客戶第一，學習成長，激情快樂，團隊精神，迎接變化，正直誠信，勇擔責任。這28個字的價值觀概括，以及與之相符的企業文化氛圍，深得80后員工欣賞。“激情快樂”，就是體現一種壓倒一切困難的拼搏精神，百折不撓的激情。員工進入公司第一天的第一件事就是被告知：在這里等待你的是極度的疲勞和工作的苦難，嚴格的要求和嚴厲的訓練，公平的競爭和廣闊的舞臺，無盡的關愛和豐富的物質。盡管工作強度很大，但每個人都沉浸在快樂之中，這正是源于激情的企業文化。每天早晨，在“L公司的伙伴們早上好”中拉開序幕，伴隨著零點樂隊的“向前沖”，制定每日工作計劃，而后激情澎湃地投入到一天的工作中。在這樣的企業氛圍中，員工感受到的不是壓力和疲勞，而是一群志同道合的伙伴為共同的目標奮斗拼搏。

（二）“終生學習、終生成長”的培訓成長體制

80后是渴望提升自己的一代，面對“學非所用”的尷尬情形，他們迫切需要通過工作獲得更多的知識和經驗。“今天我可以學到什么？”是80后的普遍心聲。據中華英才網一項對大學生擇業觀的調查指出，大學生普遍看重“個人發展和晉升空間”和“培訓機會”。如果企業不能提供80后員工增長知識和提高能力的機會，那么很可能得不到對方的忠誠敬業。

針對80后員工的需求，L公司設計了別具匠心的學習和培訓成長體制，成立公司大學，秉持終生學習、終生成長的理念來培養員工，基于員工職業發展的需要來設計體系，從而幫助80后找到合適定位，培養其成就感和歸屬感。具體來說，整個體系主要分為兩塊，制式培訓和非制式培訓。制式培訓又分為新人培訓、跟進培訓和崗位晉升培訓，培訓內容上設計公司文化、產品知識，銷售技巧、人際技能等，是綜合公司多年發展、結合公司業務實際的經驗設計的培訓內容。而非制式培訓主要是一些講壇式培訓和訓練營，主要是開拓視野。在整個培訓內容中，有很多創新項目。比如，在新人培訓中引入創業實踐，給每個小組100元的創業經費，要求在一天的時間內創造至少150元的營業收入，這非常符合80后員工追求刺激和挑戰的心態；而高效團隊訓練營則是通過豐富的游戲活動來建立一種團隊信任，激發學員的斗志，來營造一種“我們可以做的更好”的信念；“藝術人生”則對新老員工經驗交流方式的一種創新，通過選擇營造一種時尚的活動主題氛圍來實現一種經驗和理念的傳承。目前，公司還和浙江教育學院合作開設培訓班，讓企業走進校園，從而為員工打造更好的學習條件（如圖1）。

此外，內部輪崗制度在公司的實施也非常有效。以商務部和客戶服務部為例，這兩個部門在職能上扮演得的是“前臺”和“后臺”的角色，雖然都是以客戶為中心，但工作側重和技巧有所區別。通過輪崗，做過銷售的從事客戶服務可以更貼近客戶需求，進行客戶跟蹤調查反饋，從前臺到后臺就可以密切銜接。對于員工而言，有利于培養多種技能，跨職能、跨領域的拓展，更好的認識工作重點，提供一種螺旋式的成長空間。

（三）自我管理式授權

若可以從頭到尾地負責一件事，在完成工作后，欣喜地看到自己工作成果時的感覺就是成就感，而成就感的建立可以有效樹立員工應對工作挑戰的自信心。對于80后員工，管理者可在授權的同時，扮演合作伙伴的角色，與員工保持持續的溝通與互動關系，使員工明白如何把工作做好。這種授權模式可以營造一種尊重合作的組織氛圍，為企業與員工間搭建信任的橋梁。

L公司作為服務營銷供應商，其員工面對每個客戶的過程就在實現自我授權式管理，。根據公司提供的資源，員工根據客戶的需求獨立給予有效解決方案，企業，對員工的工作不進行硬性的監督和管理。以客戶服務部為例，采取的是團隊管理，每個團隊根據公司績效指標制定每日或每月服務指標，自主討論目標的實現方式和程度，有的喜歡采用電話營銷，對顧客和產品進行追蹤服務；有的則直接登門，面對面的提供最直接的服務，而且每個團隊都有自己特色口號，比如“向火箭一般沖刺”來激勵團隊。

（四）走動式管理的應用

有研究指出，走動式管理對建立企業與員工關系很重要，并建議管理者75%的時間都應在辦公室外“游蕩”，與員工進行正式和非正式的溝通、傾聽、教導和推動。80后員工更希望與管理者建立平等和尊重的關系，渴望得到指導和建議。有調查顯示，84%的人表示清楚組織希望自己做什么，但是只有53%的人承認自己得到對他們工作滿意的反饋。有時候一句簡單的:“你做的很好”會讓80后受寵若驚。在哈佛商業評論和Hewitt咨詢公司合作的2003年度中國最佳雇主調查中，在最佳雇主企業工作的員工，有84%的人認為上級可以有效指導自己的工作，這比其他雇主那里高出23%，且員工流動率低8%。

在L公司的工作現場經常可以看到經理的身影。以客戶服務部為例，公司正在嘗試規范現有客戶服務質量進行標準化，部門經理就經常直臨現場觀察工作流程，了解員工碰到的問題，或通過模擬與顧客溝通的場景來發現員工不足，從而提供改善幫助。當員工出色完成工作，如挽留了一位客戶時，公司經理都會及時給予表揚。

（五）改進溝通方式

80后員工比較主張個人發言權，對碰到的問題愿意發表意見，所以管理者要建立不同的溝通渠道，對于合理和有建樹的構想要積極回應。這種溝通方式是對80后員工最直接的尊重。在溝通方式上，可以引入QQ、MSN、飛信、博客、微博等非正式溝通方式，還可建立專門的內部博客區，為員工提供網絡交流平臺。在博客上，大家可以隨意貼圖、發布信息或者交流工作經驗。比如，面對特殊客戶的需求該如何處理，大家可以集思廣益；同事過生日了，博客上可以留言表達祝福。

總之，員工敬業度的提升，不僅需要從管理手段上下功夫，更需要結合管理對象的特點，做到方法有針對性、策略有靈活性。80后員工需要找到自己價值觀與企業文化的切合點，希望在實現價值增值的環境中工作，因而企業更有必要著力培育其主人翁意識，在挑戰與尊重并存的環境中提升其敬業度。

1.湯姆·彼得斯(Peters T·J),羅伯特·沃特曼(Waterman R·H)：《追求卓越》，中信出版社,2007年版。

2.葉文清：《“80后”價值觀調查對管理的啟示》，載《現代企業文化》，2008年第29期。

3.Carolyn A.Martin.From high maintenance to high productivity――Whatmanagersneedtoknowabout Generation Y[J].Industrial and commercial training，2005,VOL.37.

4.Schaufeli，W B，M Salanova，V Gonzdlez～Roma，and A B Bakker.The measurement of engagement and burnout!A confirmative analytic approach[J].Journal of Happiness Studies，2002，3：71—92.